Zusammenhänge der Führung

01. Was heißt „Mitarbeiter führen“?

• Begriff:

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  Führen heißt, das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert beeinflussen, sodass die betrieblichen Ziele erreicht werden – unter Beachtung der Ziele der Mitarbeiter.

• Ziel der Führungsarbeit ist:

  1. betrieblicher Aspekt (Zielerfolg)

     • Leistung zu erzeugen,

     • Leistung zu erhalten und

     • Leistung zu steigern.

  2. Mitarbeiteraspekt (Individualerfolg)

     • Erwartungen und Wünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen in Abhängigkeit von den betrieblichen Möglichkeiten

     • Mitarbeiter zu motivieren.

02. Welche Grundsätze sind bei zielorientierter Führung zu beachten?

1. Die Leistung der Mitarbeiter muss sich stets zielorientiert entfalten, d. h. Führung hat die Aufgabe, alle Kräfte des Unternehmens zu bündeln und auf den Markt zu konzentrieren (Führung → Ziele → zielorientierte Aufgabenerfüllung → Leistung → Wertschöpfung → Zielerreichung).

2. Die Ziele des Unternehmens werden aus der Wechselwirkung von Betrieb und Markt/Kunde gewonnen. Sie werden „heruntergebrochen“ in Zwischen- und Unterziele für nachgelagerte Führungsebenen (z. B. Meisterbereich).

3. Führung bildet dabei die Funktion der Klammer, der Koordination und der Orientierung.

4. Führung muss dabei den Spagat zwischen der Beachtung ökonomischer und sozialer Ziele herbeiführen:

   

5. Zielorientierte Führung schafft durch geeignete Maßnahmen/Instrumente die Voraussetzungen für Leistung: Fähigkeit, Bereitschaft, Möglichkeit.

6. Zielorientierte Führung orientiert sich am Management-Regelkreis:

   

7. Ziele müssen messbar sein, d. h. sie müssen eine Festlegung enthalten in den Punkten:

   Zielelement	Beispiel
   Inhalt: Ausmaß: Zeit:	„die Anzahl der Schichtmitarbeiter verringern“ „um 6 Personen“ „bis zum Ende dieses Quartals“

   Ziele sollten nach der „SMART-Regel“ gestaltet sein:

   S	spezifisch
   M	messbar
   A	attraktiv
   R	realistisch
   T	terminiert

Die beiden nachfolgenden Grafiken zeigen bildlich die vorstehend beschriebenen Zusammenhänge:

03. Zu welchen Ergebnissen sind der „Eigenschaftsansatz“ und der „Verhaltensansatz“ in der Führungsstillehre gekommen?

• Der Eigenschaftsansatz geht aus von den Eigenschaften des Führers (z. B. Antrieb, Energie, Durchsetzungsfähigkeit usw.). Es wurde daraus eine Typologie der Führungskraft entwickelt:

  • autokratischer Führer

  • demokratischer Führer

  • laissez faire Führer.

  Andere Erklärungsansätze nennen unter der Überschrift „Tradierte Führungsstile“ (= überlieferte Führungsstile):

  • patriarchalisch (= väterlich)

  • charismatisch (= Persönlichkeit mit besonderer Ausstrahlung)

  • autokratisch (= selbstbestimmend)

  • bürokratisch (= nach Regeln).

  Der Eigenschaftsansatz impliziert, dass Führungserfolg von den Eigenschaften des Führers abhängt. Der Eigenschaftsansatz konnte empirisch nicht bestätigt werden.

• Der Verhaltensansatz basiert in seiner Erklärungsrichtung auf den Verhaltensmustern der Führungskraft innerhalb des Führungsprozesses. Im Mittelpunkt stehen z. B. Fragen: „Wie kann Führungsverhalten beschrieben werden?“. Ergebnis dieser Forschungen sind die Führungsstile und Führungsmodelle mit ihren unterschiedlichen Orientierungsprinzipien, wie sie in der nachfolgenden Darstellung abgebildet sind:

  

• Die klassischen Führungsstile können mit den 1-dimensionalen gleichgesetzt werden. Das Orientierungsprinzip (Unterscheidungs-) ist der Grad der Mitarbeiterbeteiligung.

  Ein Führungsstil ist eindimensional, wenn zur Beschreibung und Beurteilung von Führungsverhalten nur ein Kriterium herangezogen wird. Daher gehören „Klassische Führungsstile“ typologisch zu den eindimensionalen. Bei den zwei- und mehrdimensionalen Führungsstilen ist der Erklärungsansatz von zwei oder mehr Kriterien (= Orientierungsprinzipien) geprägt.

• Das 2-dimensionale Verhaltensmodell wählt „Sache“ und „Mensch“ als Orientierungsprinzipien (Grid-Konzept).

• Das 3-dimensionale Verhaltensmodell wählt „Mitarbeiter“, „Vorgesetzter“ und „betriebliche Situation“ als Orientierungsprinzipien.

• Die managementorientierten Führungsmodelle wählen ein spezifisches Führungsinstrument bzw. ein Element des Management-Regelkreises zum tragenden Kern eines mehr oder weniger geschlossenen Verhaltensmodells.

  Beispiel

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  ► MbO: Management by Objectives	„Kern“:	Ziele vereinbaren
  ► MbD: Management by Delegation	„Kern“:	Verantwortung delegieren
  ► Harzburger Modell	„Kern“:	Allgemeine Führungsanweisung mit dem Kernprinzip Delegation.

04. Wie lässt sich das Grid-Konzept erklären?

Aus der Reihe der mehrdimensionalen Führungsstile hat der Ansatz von Blake/Mouton in der Praxis starke Bedeutung gefunden: Er zeigt, dass sich Führung grundsätzlich an den beiden Werten „Mensch/Person“ bzw. „Aufgabe/Sache“ orientieren kann. Daraus ergibt sich ein zweidimensionaler Erklärungsansatz:

Teilt man beide Achsen des Koordinatensystems in jeweils neun Intensitätsgrade ein, so ergeben sich insgesamt 81 Ausprägungen des Führungsstils bzw. 81 Variationen von Sachorientierung und Menschorientierung. Die Koordinaten 1.1 („Überlebenstyp“) bis 9.9 („Team“) zeigen die fünf dominanten Führungsstile, die sich aus dem Verhaltensgitter ableiten lassen.

Kurz gesagt: Das Managerial Grid spiegelt die Überzeugung wider, dass der 9.9-Stil (hohe Sach- und Mensch-Orientierung) der effektivste ist.

Das zweidimensionale Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake/Mouton hat folgende Struktur:

05. Was versteht man unter dem situativen Führungsstil?

Die Erklärungsansätze „1-dimensionaler und 2-dimensionaler Führungsstil“ haben Lücken und führen zu Problemen:

• Zwischen Führungsstil und Führungsergebnis besteht nicht unbedingt ein lineares Ursache-Wirkungs-Verhältnis.

• Führungsstil und Mitarbeiter„typus“ stehen miteinander in Wechselbeziehung. Andere Mitarbeiter können (müssen) zu einem veränderten Führungsverhalten bei ein und demselben Vorgesetzten führen.

• Die äußeren Bedingungen (die Führungssituation), unter denen sich Führung vollzieht, verändern sich und beeinflussen den Führungserfolg.

Diese Einschränkungen haben dazu geführt, dass heute Führung als das Zusammenwirken mehrerer Faktoren (im Regelfall werden drei genannt) betrachtet wird, die insgesamt ein „Spannungsfeld der Führung“ ergeben:

• dem Führenden

• dem Mitarbeiter/der Gruppe

• der spezifischen Führungssituation.

Man bezeichnet diesen Ansatz als situatives Führen. Es ist Aufgabe der Führungskraft, die jeweils spezifische Führungssituation (Führungskultur, Zeitaspekte, Besonderheit der Aufgabe usw.) zu erfassen, die Wahl und Ausgestaltung der Führungsmittel auf die jeweilige Persönlichkeit des Mitarbeiters abzustellen (Erfahrung, Persönlichkeit, Motivstruktur, Reifegrad usw.) und dabei die Vorzüge/Stärken der eigenen Persönlichkeit (Entschlusskraft, Sensibilität, Systematik o. Ä.) einzubringen.

Aspekt Mitarbeiter:

• Mitarbeiter mit geringer Reife sind von Ihnen zu unterweisen und zu kontrollieren.

• Mitarbeiter mit hoher Reife lassen Sie selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten.

Aspekt Situation:

• Bei Notsituationen (Zeitdruck) ist ein autoritärer Führungsstil passender.

• Bei kreativen Aufgabenstellungen (ohne Zeitdruck) ist ein kooperativer Führungsstil passender.

06. Nach welchen Grundsätzen wird kooperativ geführt und welche Vorteile bietet dieser Führungsstil?

• Grundsätze und charakteristische Merkmale des kooperativen Führungsstils:

  Kooperieren heißt, zur Zusammenarbeit bereit sein. Der kooperative Führungsstil bedeutet „Führen durch Zusammenarbeit“. Charakteristisch sind folgende Grundsätze und Merkmale:

  • Die betrieblichen Aktivitäten werden zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern abgestimmt.

  • Der kooperative Führungsstil ist zielorientiert (Ziele des Unternehmens und Erwartungen der Mitarbeiter).

  • Der Vorgesetzte bezieht die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit ein.

  • Die Zusammenarbeit ist geprägt von Kontakt, Vertrauen, Einsicht und Verantwortung.

  • Formale Machtausübung tritt in den Hintergrund.

  • Es gilt das Prinzip der Delegation.

  • Fehler werden nicht bestraft, sondern es werden die Ursachen analysiert und behoben. Der Vorgesetzte gibt dabei Hilfestellung.

  • Es werden die Vorteile der Gruppenarbeit genutzt.

• Vorteile, z. B.:

  • ausgewogene Entscheidungen auf Gruppenbasis

  • Kompetenzen der Mitarbeiter werden genutzt

  • Entlastung der Vorgesetzten

  • Motivation und Förderung der Mitarbeiter.