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Fluktuation und Fehlzeiten

01. Was versteht man unter „Fluktuation“?

Der Begriff ist nicht einheitlich definiert:

  1. Fluktuation im weiteren Sinne: = alle Formen von Personalabgängen.

  2. Fluktuation im engeren Sinne: = freiwillige Personalabgänge der Mitarbeiter

Überwiegend ist im Sprachgebrauch der Praxis die engere Begriffsfestlegung gemeint: Es geht um die Vermeidung unerwünschter Kündigungen durch Belegschaftsmitglieder, speziell um das Abwandern guter Mitarbeiter in andere Betriebe.

Als Fluktuationsquote eines Betriebsjahres wird meist folgender Quotient verwendet:

 

$$Fluktuationsquote = \frac{Anzahl\; der\; (freiwilligen)\; Personalabgänge\; (pro\; Jahr)}{durchschnittlicher\; Personalbestand\; (pro\; Jahr)} * 100$$

 

02. Wie lassen sich die Fluktuationsursachen systematisieren?

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Ein Gespräch mit dem ausscheidenden Mitarbeiter kann Aufschluss über die Ursachen des Weggangs geben (sog. Austrittsinterview). Hierbei kommt es allerdings darauf an, dass es dem Meister gelingt, eine Vertrauensbasis herzustellen, sodass der Mitarbeiter sich überhaupt äußert und dabei die wirklichen Gründe für seine Kündigung nennt. Ursachen im persönlichen Bereich sind vom Betrieb nur selten beeinflussbar.

Bei den betrieblichen Fluktuationsursachen gibt es folgende Spitzenreiter:

  • fehlende Karriere

  • als ungerecht empfundene Entlohnung

  • nicht ausreichender Freiraum

  • Unzufriedenheit mit der Arbeit selbst

  • Unzufriedenheit mit dem Führungsstil und/oder der Person des Vorgesetzten.

 

03. Welche Änderungen im Verhalten eines Mitarbeiters können erste Anzeichen für eine „innere Kündigung“ sein? Welche Ursachen lassen sich nennen?

Als „innere Kündigung“ bezeichnet man den inneren Rückzug eines Mitarbeiters ohne dass eine formale Kündigung ausgesprochen wird. Die Haltung ist resignativ bis depressiv. Das Phänomen ist oft mit folgenden Verhaltenserscheinungen verbunden (die Auflistung ist beispielhaft):

  • Arbeitsverhalten Anstieg der Fehlzeiten, übergenaues Einhalten der Vorschriften, Dienst nach Vorschrift, nachlassendes Engagement/Desinteresse, Ablehnung von Veränderungen und Weiterbildungsangeboten

  • Zusammenarbeit Fehlendes Entgegenkommen, nachlassende Unterstützung der Kollegen, unangemessenes Verteidigen der eigenen Position.

Ursachen können z. B. sein:

  • Probleme im persönlichen Umfeld (Familie, Krankheit, Finanzen u. Ä.),

  • Probleme im betrieblichen Umfeld (Verhalten des Vorgesetzten: Demotivation, fehlende Information/Anerkennung, verletzendes/ungerechtes Verhalten; Organisation: unklare Strukturen, fehlende Anreize/Entwicklungsmöglichkeiten u. Ä.).

 

04. Welche Folgen kann unerwünschte Fluktuation haben?

Folgen der Fluktuation

  • Direkte Folgen (Kosten)

    • Einstellungskosten

    • Einarbeitungskosten

    • Aushilfen/Mehrarbeit

    • Weiterbildungsaufwand steigt

    • Gemeinkosten der beteiligten Fachabteilungen steigen.

  • Indirekte Folgen (Kosten)

    • erhöhte Unfallgefahr

    • erhöhter Verschleiß von Werkzeugen

    • Störungen/Unruhe in der Arbeitsgruppe

    • Störungen des Betriebsklimas.

 

05. Was bezeichnet man als „Fehlzeiten“?

Als Fehlzeiten bezeichnet man alle Abwesenheitstage eines Mitarbeiters, an denen er normalerweise arbeiten müsste (lt. Arbeitsvertrag, Betriebsvereinbarung, Tarifvertrag).

Man bezeichnet Fehlzeiten auch als Ausfallzeiten oder Absentismus.

 

06. Welche Arten/Ursachen von Fehlzeiten gibt es?

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07. Welche Möglichkeiten haben der Betrieb und der Meister, um Fluktuation und Fehlzeiten zu reduzieren?

Fluktuation und Fehlzeiten sind – vereinfacht gesagt – u. a. dann geringer, wenn

  • der Meister

    • klare Anweisungen gibt und Sinn in der Arbeit vermittelt

    • Arbeitsgruppen „richtig“ zusammensetzt

    • Leistung anerkennt und zur Delegation bereit ist

    • die Verbesserung der Arbeitsbedingungen unterstützt

    • auftretende Probleme bespricht und Konflikte konstruktiv behandelt.

  • der Betrieb

    • die Weiterbildungsvorstellungen der Mitarbeiter aufgreift

    • für transparente Aufstiegsmöglichkeiten sorgt

    • die Lohnpolitik „nachvollziehbar“ gestaltet

    • die Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend informiert

    • eine Unternehmenspolitik praktiziert, die mit den gesellschaftlichen Werten in Einklang steht (Familie, Gesundheit, Persönlichkeit, Umwelt).

 

08. Wie ist das Fehlzeitengespräch zu führen?

Das Fehlzeitengespräch (auch: Rückkehrgespräch) ist eines der Instrumente, um die Ursachen von Fehlzeiten zu analysieren und ihnen dort, wo es möglich ist, entgegen zu wirken. Der Meister sollte dabei weder den Krankenstand als unvermeidbare Entwick lung betrachten noch sollte er unterschwellig allen Arbeitnehmern pauschal eine sinkende Arbeitsmoral unterstellen.

Bei der Detailanalyse von Fehlzeiten gilt es festzustellen:

► wann,Zeitpunkt, Zeitraum
► wo,Arbeitsbereich/-gruppe
► bei wem,Mitarbeiter
► in welchem AusmaßHäufigkeit, Dauer

traten Fehlzeiten auf und wie kann ihnen wirksam begegnet werden?

Der Meister kann dazu sog. Rückkehrgespräche mit Mitarbeitern führen, die länger bzw. häufiger erkrankt waren. Er sollte dabei keinen psychischen Druck ausüben, sondern dem Mitarbeiter das Gefühl vermitteln, dass Abwesenheitszeiten beachtet werden, man sich Gedanken über Abhilfen macht und dem Betrieb die Genesung des Mitarbeiters nicht gleichgültig ist.

Für die Durchführung des Rückkehrgespräches ist folgender Leitfaden hilfreich:

  1. Gesprächsvorbereitung:

    Analyse der Fehlzeiten, ausreichend Zeit, richtiger Zeitpunkt, Gesprächsziel.

  2. Gesprächsdurchführung und -abschluss:

    Begrüßung/Klima, Frage nach den Ursachen, Stellungnahme des Mitarbeiters, Lösungsansätze, Verhalten in der Zukunft, Unterstützungsmöglichkeiten (Betriebsarzt, Hausarzt), Gespräch positiv beenden. Der Gesprächsinhalt ist zu protokollieren.

Sonderfälle:

Ergibt die Fehlzeitenanalyse den Eindruck/Nachweis, dass die Abwesenheiten ganz oder teilweise vermeidbar gewesen wären, so ist die Kontrolle des zukünftigen Mitarbeiterverhaltens besonders nachdrücklich durchzuführen (ggf. 2. oder 3. Gespräch).

Beruht die Abwesenheit auf einem Fehlverhalten des Mitarbeiters sind Sanktionen erforderlich, z. B. Lohnabzug, Ermahnung, Abmahnung, Kündigung.