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Führungsmethoden und -mittel

01. Was heißt „Mitarbeiter führen“?

  • Führen heißt, das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert zu beeinflussen, sodass die betrieblichen Ziele erreicht werden – unter Beachtung der Erwartungen der Mitarbeiter.

  • Ziel der Führungsarbeit:

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  • Der Zielerfolg (betrieblicher Aspekt) bedeutet:

    • Leistung zu erzeugen

    • Leistung zu erhalten

    • Leistung zu steigern

  • Der Individualerfolg (Mitarbeiteraspekt) bedeutet:

    • Erwartungen und Wünsche der Mitarbeiter in Abhängigkeit von den betrieblichen Möglichkeiten zu berücksichtigen

    • Mitarbeiter zu motivieren.

02. Welche Bedeutung hat zielorientierte Führungsarbeit?

  1. Die Leistung der Mitarbeiter muss sich stets zielorientiert entfalten, d. h., Führung hat die Aufgabe, alle Kräfte des Unternehmens zu bündeln und auf den Markt zu konzentrieren:

    Führung → Ziele → zielorientierte Aufgabenerfüllung → Leistung → Wertschöpfung → Zielerreichung.

  2. Die Ziele des Unternehmens werden aus der Wechselwirkung von Betrieb und Markt gewonnen. Sie werden „heruntergebrochen“ in Zwischen- und Unterziele für nachgelagerte Führungsebenen, z. B. für den Meisterbereich.

  3. Im Prozess der Zielerreichung hat die Mitarbeiterführung die Funktion der Klammer, der Koordination und der Orientierung.

  4. Führung muss dabei den „Spagat“ zwischen der Beachtung ökonomischer und sozialer Ziele herbeiführen:

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03. Wie sind Zielvereinbarungsprozesse zu gestalten?

Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objektives; MbO) bedeutet: Die Entscheidungsebenen arbeiten gemeinsam an der Zielfindung. Dabei legen Vorgesetzter und Mitarbeiter zusammen das Ziel fest, überprüfen es regelmäßig und passen das Ziel an. Da das Gesamtziel der Unternehmung und die daraus abgeleiteten Unterziele ständig am Markt orientiert sein müssen, ist „Führen durch Zielvereinbarung“ aufgrund kontinuierlicher Zielpräzisierung ein Prozess.

  • Als Voraussetzungen von MbO müssen u. a. geschaffen werden:

    • ein System hierarchisch abgestimmter, klar formulierter und erreichbarer Ziele (möglichst messbar)

    • Bewertungskriterien festlegen

    • klare Abgrenzung der Kompetenzen

    • Bereitschaft der Vorgesetzten zur Delegation

    • Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen.

  • Vorteile von MbO:

    • Entlastung der Vorgesetzten

    • das Streben der Mitarbeiter nach Eigenverantwortlichkeit und selbstständigem Handeln wird unterstützt

    • das Konzept ist auf allen hierarchischen Ebenen anwendbar

    • die Beurteilung kann am Grad der Zielerreichung fixiert werden und wird damit unabhängig von den Schwächen merkmalsorientierter Bewertungsverfahren

    • die Mitarbeiter werden gefördert und erhalten das Gefühl, ernst genommen zu werden.

  • Zielvereinbarungsgespräch

    Das Zielvereinbarungsgespräch (auch: zielführendes Mitarbeitergespräch) ist Bestandteil des Führungsprinzips MbO. Vorgesetzter und Mitarbeiter haben eine Reihe von Aspekten zu berücksichtigen – und zwar vor, während und nach dem Gespräch:

Vor dem Gespräch:

Der Vorgesetzte soll

  • Mitarbeiter auffordern, einen Zielkatalog für die zu planenden Perioden zu erstellen (evtl. vor dem Gespräch als schriftliche Kopie vorlegen lassen)

  • eine eigene Position über die zu vereinbarenden Ziele erarbeiten

  • Gesprächstermin vereinbaren

  • Rahmenbedingungen klären und organisieren (Raum, Getränke)

  • möglichst jegliche Störungen des Gespräches schon im Vorfeld ausschließen.

Der Mitarbeiter soll

  • eigene Zielvorstellungen erarbeiten und eventuell als Kopie dem Vorgesetzten übergeben,

  • Argumente erarbeiten und festhalten,

  • Fragen und Probleme, die besprochen werden sollen, aufschreiben.

    → Während des Gesprächs:

    Der Vorgesetzte soll

    • zu Beginn den Kontakt zum Mitarbeiter herstellen, eine entspannte Gesprächsatmosphäre schaffen, nicht mit der Tür ins Haus fallen

    • kurze Einführung in das Thema geben und dabei die Ziele des Unternehmens und seine eigenen Ziele (als Vorgesetzter) darstellen

    • den Mitarbeiter seine Zielvorstellungen detailliert erklären lassen; hierbei nicht unterbrechen oder frühzeitig bewerten

    • nicht die eigene Meinung an den Anfang stellen

    • sich auf die Zukunft konzentrieren und dem Mitarbeiter Vertrauen in sich selbst und in die Unterstützung durch den Vorgesetzten vermitteln

    • zu einer gemeinsamen Entscheidung „moderieren“ und festhalten (vom Vorgesetzten dominierte Ziele motivieren eher wenig)

    • mit Vereinbarung der schriftlich fixierten Ziele abschließen.

    Der Mitarbeiter soll

    • die eigene Zielkonzeption ausführlich darlegen

    • seine Wünsche an den Vorgesetzten offen äußern

    • die Meinung des Vorgesetzten erfassen und überdenken (respektieren)

    • selbst auf eine konkrete tragfähige Vereinbarung achten.

    → Nach dem Gespräch:

    Der Vorgesetzte soll

    • mit Interesse das Vorankommen des Mitarbeiters verfolgen

    • Hilfsmittel erarbeiten, um den Grad der Zielerreichung zu erfassen und um den Mitarbeiter unterstützen zu können.

    Der Mitarbeiter soll

    • für sich selbst ein Kontrollsystem installieren

    • bei Änderungen der Rahmenbedingungen das Gespräch über Zielmodifikationen suchen,

    • bei Problemen den Vorgesetzten informieren

    • bei schlechtem Vorankommen den Vorgesetzten um Unterstützung bitten.

04. Wie lassen sich die Begriffe „Führungsstil“ und „Führungsmittel“ voneinander abgrenzen?

  • Mit Führungsstil (synonym: Führungsmethode) will man das Führungsverhalten eines Vorgesetzten beschreiben, dass durch eine einheitliche Grundhaltung gekennzeichnet ist.

    Der Führungsstil ist also ein Verhaltensmuster, dass sich aus mehreren Orientierungsgrößen zusammensetzt (Werte, Normen, Grundsätze), zeitlich relativ überdauernd und in unterschiedlichen Situationen relativ konstant ist, z. B. der kooperative Führungsstil.

  • Führungsmittel (synonym: Führungsinstrumente) sind Mittel und Verfahren, die zur Gestaltung des Führungsprozesses eingesetzt werden, z. B. Delegation, Beurteilung, Anreizsysteme usw.

05. Wie lassen sich die Begriffe „Führungsprinzip, Führungskonzeption“ und „Führungsmodell“ voneinander abgrenzen?

  • Führungsprinzip ist der am wenigsten umfassende Begriff. Er beschreibt den Sachverhalt, dass sich eine Führungskraft in ihrem konkreten Verhalten an einem oder mehreren Grundsätzen orientiert – z. B. dem Prinzip der Delegation.

  • Führungskonzeptionen basieren auf den Erkenntnissen über Führungsstile, bringen diese in Beziehung zueinander und ergänzen sie durch weitere Dimensionen. In der Regel haben Führungskonzepte eine Leitidee (z. B. Delegation) und integrieren diese in (unterschiedlich ausgestaltete) Regelkreise der Planung, Durchführung und Kontrolle.

  • Führungsmodelle erheben den Anspruch, praxisorientierte Konzeptionen mit normativem oder idealtypischem Charakter zu sein.

06. Welche Führungsstile werden unterschieden?

Der Versuch zu beschreiben, unter welchen Bedingungen Führungsarbeit erfolgreich ist, hat zu einer Fülle von Erklärungsansätzen geführt. Der älteste Erklärungsansatz ist die Eigenschaftstheorie; die neueren Ansätze basieren auf der Verhaltenstheorie.

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  • Der Eigenschaftsansatz geht aus von den Eigenschaften des Führers, z. B. Antrieb, Energie, Durchsetzungsfähigkeit usw. Es wurde daraus eine Typologie der Führungskraft entwickelt:

    • autokratischer Führer

    • demokratischer Führer

    • laissez faire Führer.

    Andere Erklärungsansätze, die ebenfalls von der Eigenschaftstheorie ausgehen, nennen unter der Überschrift „Tradierte Führungsstile“ (= überlieferte Führungsstile):

    – patriarchalischväterlich
    – charismatischPersönlichkeit mit besonderer Ausstrahlung
    – autokratischselbstbestimmend
    – bürokratischFühren nach Regeln

    Der Eigenschaftsansatz unterstellt, dass Führungserfolg von den Eigenschaften des Vorgesetzten abhängt. Der Eigenschaftsansatz konnte empirisch nicht bestätigt werden.

  • Der Verhaltensansatz basiert in seiner Erklärungsrichtung auf den Verhaltensmustern der Führungskraft innerhalb des Führungsprozesses. Im Mittelpunkt stehen z. B. Fragen: „Wie kann Führungsverhalten beschrieben werden?“ „Welche unterschiedlichen Ausprägungen von Führungsverhalten zeigten sich in der Praxis“. Ergebnisse dieser Forschungen sind die Führungsstile und Führungsmodelle mit ihren unterschiedlichen Orientierungsprinzipien, wie sie in der nachfolgenden Darstellung abgebildet sind:

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  • Die klassischen Führungsstile können mit den eindimensionalen Führungsstilen gleichgesetzt werden. Das Orientierungsprinzip ist der Grad der Mitarbeiterbeteiligung:

    Ein Führungsstil ist eindimensional, wenn zur Beschreibung und Beurteilung von Führungsverhalten nur ein Kriterium herangezogen wird. Daher gehören „Klassische Führungsstile“ typologisch zu den eindimensionalen. Bei den zwei- und mehrdimensionalen Führungsstilen ist der Erklärungsansatz von zwei oder mehr Orientierungsprinzipien geprägt.

  • Das zweidimensionale Verhaltensmodell (= Grid-Modell) wählt „Sache“ und „Mitarbeiter“ als Orientierungsprinzipien.

  • Das dreidimensionale Verhaltensmodell wählt „Führungskraft“, „Mitarbeiter“ und „betriebliche Aufgabe/Situation“ als Orientierungsprinzipien.

  • Die Führungsmodelle wählen ein spezielles Führungsinstrument bzw. ein Element des Management-Regelkreises zur Grundlage eines mehr oder weniger geschlossenen Verhaltensmodells, z. B. das Prinzip der Delegation (vgl. Management by Delegation, Harzburger Modell). Das Harzburger Modell wurde lange Jahre in der Führungsstillehre und in der Praxis favorisiert, wird jedoch inzwischen aufgrund seines starren Regelwerkes als nicht mehr zeitgemäß angesehen. Die Flut der Management-bys hat sich im Führungsalltag deutscher Unternehmen nicht durchgesetzt – mit Ausnahme der Prinzipien „Management by Objectives“ = Führen durch Zielvereinbarung und „Management by Delegation“ = Führen durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung.

07. Wie lässt sich das Grid-Modell erklären?

Aus der Reihe der mehrdimensionalen Führungsstile hat der Ansatz von Blake/Mouton in der Praxis starke Bedeutung gefunden: Die Studien von Ohio zeigten, dass sich Führung grundsätzlich an den beiden Werten „Mensch/Person“ bzw. „Aufgabe/Sache“ orientieren kann. Daraus wurde ein zweidimensionaler Erklärungsansatz entwickelt:

  • Ordinate des Koordinatensystems: Mitarbeiter

  • Abszisse des Koordinatensystems: Sache

Teilt man beide Achsen des Koordinatensystems in jeweils neun „Intensitätsgrade“ ein, so ergeben sich insgesamt 81 Ausprägungen des Führungsstils bzw. 81 Variationen von Sachorientierung und Menschorientierung. Die Koordinaten 1.1 („Überlebenstyp“) bis 9.9 („Team“) zeigen die fünf dominanten Führungsstile, die sich aus dem Verhaltensgitter ableiten lassen. Das zweidimensionale Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake/Mouton hat folgende Struktur:

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Kurz gesagt:

Das Grid-Modell spiegelt die Überzeugung wider, dass der 9.9-Stil, hohe Sach- und Mensch-Orientierung, der effektivste ist.

08. Was versteht man unter dem situativen Führungsstil?

Die Erklärungsansätze „eindimensionaler und zweidimensionaler Führungsstil“ haben Lücken und führen zu Problemen:

  • Zwischen Führungsstil und Führungsergebnis besteht nicht unbedingt ein lineares Ursache-Wirkungs-Verhältnis.

  • Führungsstil und Mitarbeiter „typus“ stehen miteinander in Wechselbeziehung. Andere Mitarbeiter können (müssen) zu einem veränderten Führungsverhalten bei ein und demselben Vorgesetzten führen.

  • Die äußeren Bedingungen (die Führungssituation), unter denen sich Führung vollzieht, verändern sich und beeinflussen den Führungserfolg.

    Diese Einschränkungen haben dazu geführt, dass heute effektive Führung als das Zusammenwirken mehrerer Faktoren begriffen wird, die insgesamt ein Spannungsfeld der Führung ergeben:

    → die Führungskraft

    → die Mitarbeiter

    → die Aufgabe/Situation.

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  • Man bezeichnet diesen Ansatz als „Situationsgerechten Führungsstil“. Es ist Aufgabe der Führungskraft,

    • die jeweils spezifische Führungssituation zu erfassen,

      (Führungskultur, Zeitaspekte, Besonderheit der delegierten Aufgabe usw.),

    • die Wahl und Ausgestaltung der Führungsmittel auf die jeweilige Persönlichkeit des Mitarbeiters abzustellen (Erfahrung, Persönlichkeit, Motivstruktur, Erwartungen, Ziele, Reifegrad usw.) und dabei

    • die Vorzüge und Stärken der eigenen Person einzubringen (Entschlusskraft, Sensibilität, Systematik, Überzeugungskraft u. Ä.).

Beispiel

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Sie sind zuständig für die Sonderfertigung und seit 12 Jahren in diesem Unternehmen tätig. Ihr Führungsstil wird von Ihren Mitarbeitern als kooperativ eingeschätzt. Von Ihrem Betriebsleiter haben Sie einen eiligen Auftrag erhalten, der morgen bis 18:00 Uhr ausgeführt sein muss. Ihre Firma macht 25 % des Umsatzes mit diesem Kunden. Um 14:00 Uhr treffen Sie sich mit Ihren Vorarbeitern (alles langjährig erfahrene Mitarbeiter) und erklären: „Also, die Sache ist so, wir haben da noch einen eiligen Auftrag vom Kunden Meiering herein bekommen. Sie wissen, er gehört zu unseren Hauptkunden. Treffen Sie mit Ihren Leuten alle Vorbereitungen, dass wir den Auftrag termingerecht ausliefern können. Ich weiß, dass Überstunden gemacht werden müssen, aber – die Sache duldet keinen Aufschub. Machen Sie Ihren Mitarbeitern die Bedeutung des Auftrags klar und holen Sie sich die Zustimmung des Betriebsrats. Herr Merger, Sie nehmen die Sache bitte in die Hand und geben mir bis 16:00 Uhr Bescheid, ob alles nach Plan verläuft.“

  • Aufgabe/Situation: Der Auftrag hat eine hohe Bedeutung und ist dringlich.

  • Mitarbeiter: sind erfahren, kennen die Situation

  • Führungskraft: ein kooperativer Führungsstil ist vorherrschend

    → Obwohl der Vorgesetzte überwiegend kooperativ führt, müssen in der vorliegenden Ausnahme-Situation klare Anweisungen gegeben werden. Es bleibt wenig Raum für eine Beteiligung der Mitarbeiter. Lediglich die Einzelheiten der Durchführung des Auftrags wird von den Mitarbeitern eigenverantwortlich durchgeführt, da sie über langjährige Erfahrung verfügen. Der Vorgesetzte beschränkt sich daher auf eine „Endkontrolle“ mit vorgegebenem Termin. Im vorliegenden Fall muss der Führungsstil also tendenziell autoritär und aufgabenorientiert sein, obwohl der Vorgesetzte im Allgemeinen eine kooperative Grundhaltung praktiziert, die sich gleichermaßen an der Aufgabe und der Person des Mitarbeiters orientiert.

Analog ließe sich ein Beispiel formulieren, in dem die Aufgabe nicht unter Zeitdruck erledigt werden muss und von den Mitarbeitern kreative Lösungen erwartet werden. Hier ist tendenziell mehr kooperativ und mitarbeiterorientiert zu führen.

Weiterhin gibt es Mitarbeiter, die aufgrund ihres Reifegrades und/oder ihrer Ausbildung nicht kooperativ und mitarbeiterorientiert geführt werden können. Sie erwarten einen überwiegend autoritären Führungsstil.

09. Warum ist der situative Führungsstil in der heutigen Zeit Erfolg versprechender als tradiertes Vorgesetztenverhalten?

Heute sind betriebliche Situationen und Entscheidungsprozesse geprägt von Zeitdruck, Komplexität der Zusammenhänge und einer fortschreitenden Abhängigkeit der Einzelmärkte von der weltwirtschaftlichen Entwicklung (Stichworte: Entwicklung des Rohölpreises, politische Krisengebiete, Umweltpolitik, Informationsflut usw.). Der Anspruch an die Führungsqualität der Vorgesetzten ist deutlich gestiegen: Sie müssen sich permanent auf wechselnde Situationen einstellen, diese richtig analysieren und kompetent handeln. Ein absolut starrer Führungsstil wird bei diesen Entwicklungen wenig Erfolg haben: Führungskräfte müssen z. B. in Ausnahmesituationen schnell und eindeutig handeln; die Anweisungen werden stark direktiv sein und lassen wenig Spielraum für Beteiligung. In anderen Fällen sind die betrieblichen Probleme derart komplex und können nur mit Unterstützung und Akzeptanz aller Mitarbeiter durchgeführt werden. Hier ist kooperativ zu führen; den Mitarbeitern müssen Freiräume und Eigenständigkeit eingeräumt werden. Der situative Führungsstil verlangt von den Führungskräften ein hohes Maß an Flexibilität. Trotzdem müssen sie gegenüber ihren Mitarbeitern ihre Identität bewahren und glaubwürdig bleiben. Weicht ein Vorgesetzter von seinen vorherrschend erlebten Verhaltensmustern ab, so müssen die Gründe für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein.

10. Wie kann der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen partizipieren?


>> 7.4

Partizipation bedeutet, dass der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen seines Aufgabenfeldes bzw. seines Betriebes teilhat. Die Beteiligung der Mitarbeiter kann unterschiedlich ausgeprägt sein (Intensitätsgrade) und auf verschiedenen Ebenen stattfinden:

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Partizipation verlangt vom Vorgesetzten, die (ehrliche) Bereitschaft, den Mitarbeiter zu beteiligen und setzt Vertrauen in die Leistungsfähigkeit voraus. Der Mitarbeiter muss bereit und in der Lage sein, sich am Entscheidungsprozess zu beteiligen. Er darf nicht über- oder unterfordert sein. Die Teilhabe der Mitarbeiter darf weder ein Alibivorgang sein, noch dürfen Beteiligungsprozesse in fruchtlose Diskussionen münden, die das Leistungsziel infrage stellen.

Partizipation

  • ist ein Führungsinstrument, dass die Erfahrung der Mitarbeiter nutzt und i. d. R. die Qualität von Entscheidungen verbessert,

  • führt zu mehr Akzeptanz auf der Mitarbeiterebene,

  • fördert die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter.

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11. In welchen Phasen des Entscheidungsprozesses kann der Mitarbeiter beteiligt werden?

Jeder Entscheidungsprozess kann in folgende Phasen zerlegt werden:

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Hier ist die Frage zu betrachten, in welchen Phasen des Entscheidungsprozesses der Mitarbeiter beteiligt werden kann oder nicht und in welchem Ausmaß? Die nachfolgende Aufstellung soll dies in vereinfachter Weise schematisch zeigen:

PhaseKommentar Partizipation
1Die Problemwahrnehmung kann auf der Ebene des Managements oder der Mitarbeiter erfolgen.ja; in hohem Umfang; vgl. KVP u. Ä.
2
3
Insbesondere für „Probleme an der Basis“ kennt der Mitarbeiter häufig bereits die Lösung aufgrund seiner täglichen Praxisja; speziell bei Problemen an der Basis; vgl. z. B. Qualitätszirkel; bei strategischen Problemen nicht oder weniger.
4
5
Die Bewertung von Alternativen und die Entscheidung erfolgt unter Beteiligung der Mitarbeiter.ja; der Grad der Beteiligung orientiert sich an der Bedeutung des Problems und der Kompetenz der Mitarbeiter.
6Die Ausführung der Entscheidung bietet i. d. R. einen breiten Raum für die Beteiligung der Mitarbeiter.ja; in hohem Maße; der Grad der Beteiligung orientiert sich an der Bedeutung der Aufgabe und an der Erfahrung des Mitarbeiters.

12. Warum sind Problemlösungen der Mitarbeiter im Rahmen der Prozessverbesserung umzusetzen?

Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen darf keine Alibifunktion einnehmen. Von den Mitarbeitern erarbeitete und verabschiedete Lösungen zur Verbesserung geschäftlicher Teilprozesse sind in die Praxis umzusetzen. Nur so kann die engagierte und eigenverantwortliche Beteiligung der Mitarbeiter gewonnen und erhalten werden. Neue Lösungen, die umgesetzt werden und zur Verbesserung der Wertschöpfung beitragen, vermitteln Sinn, Zufriedenheit und fördern die Identifikation.

13. Welcher Zusammenhang besteht zwischen dem Betriebsklima und dem in einem Unternehmen vorherrschenden Führungsstil?
→ A 4.5.9

Das Betriebsklima ist Ausdruck für die soziale Atmosphäre, die von den Mitarbeitern empfunden wird. Das Betriebsklima umfasst Faktoren, die mit der sozialen Struktur eines Betriebes zu tun haben, also zum Teil auch „außerhalb“ des arbeitenden Menschens liegen, jedoch auf ihn einwirken, aber auch von ihm z. T. wiederum beeinflusst werden.

Faktoren des Betriebsklimas sind u. a.:

Eine gute Betriebsorganisation, die Arbeitssysteme und Arbeitsbedingungen, die Kommunikation der Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten und der Mitarbeiter untereinander; ferner Möglichkeiten der Mitbestimmung und der Partizipation, direkte und indirekte Anerkennung, Gruppenbeziehungen, die Art der erlebten Führung durch den Vorgesetzten, letztendlich auch der Ton – wie man miteinander umgeht.

Der Führungsstil des einzelnen Vorgesetzten allein vermag nicht das Betriebsklima positiv zu prägen; das Führungsverhalten der Vorgesetzten muss in die Führungskultur des Unternehmens eingebettet sein und von ihr getragen werden. Ist dies der Fall, so bewirkt ein überwiegend kooperativer Führungsstil, der auf Vertrauen, Delegation und Beteiligung beruht, Motivationsanreize, die auch nicht ausreichend vorhandene Hygienefaktoren ausgleichen können.

Beispiel

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Eine Niederlassung der X-GmbH befindet sich in einer wirtschaftlich schwierigen Situation: Die wöchentliche Arbeitszeit wurde von 38 auf 40 Stunden angehoben, das Urlaubs- und Weihnachtsgeld gekürzt. Die Geschäftsleitung hat sich mit allen Managementebenen frühzeitig zusammen gesetzt und die Situation erläutert. Die Vorgesetzten haben die Informationen an ihre Mitarbeiter weiter vermittelt, Bedenken diskutiert, Ängste um den Arbeitsplatz thematisiert und Zuversicht vermittelt, mit der schwierigen Situation fertig zu werden. Gemeinsam wurden in den einzelnen Funktionsfeldern Schritte zur Kostensenkung, zur Umsatz- und Qualitätsverbesserung eingeleitet. Aufgrund der finanziellen Zugeständnisse der Mitarbeiter konnten Entlassungen vermieden werden.

Fazit: Trotz negativer Rahmenbedingungen in der Niederlassung der X-GmbH war die Arbeitsatmosphäre und der Kontakt zwischen dem Management und den Mitarbeitern nach wie vor positiv. Der vorherrschende Führungsstil hatte sich erneut als tragende Säule der Leistungsfähigkeit und der Erneuerung bewiesen.