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Komplexitätsmanagement in der betrieblichen Praxis unterstützen

01. Nennen Sie Beispiele für komplexe Sachverhalte aus dem Gesundheits- und Sozialwesen und aus der betrieblichen Praxis.

  • Die Bereiche Gesundheit und Soziales sind geprägt durch Ökonomisierung und hohe Komplexität. Die hohe Komplexität betrifft auch die europäische Gesundheitspolitik. Die Politik ist durch die Gesetzgebung Komplexitätstreiber.

  • Komplexität entsteht durch gewachsene Versorgungsstrukturen und der Vielzahl der an den Behandlungsprozessen beteiligten Berufsgruppen und Organisationen (vgl. von Troschke/Stößel 2012). Dazu gehören auch die offiziellen und informellen Beziehungen, die die verschiedenen Anbieter medizinischer Leistungen untereinander pflegen und deren weiteren Verbindungen zu den Kostenträgern, den parteipolitischen Gremien und der Ministerialbürokratie (vgl. von Troschke/Stößel 2012).

  • Krankenhäuser sind heute Hochleistungsorganisationen mit hoher Komplexität und hoher Arbeitsverdichtung. Die Komplexität betrifft wesentlich die Aufgaben, Strukturen und Prozesse. Mit der Größe der Kliniken wächst die Komplexität. Folgende Beispiele geben einen Einblick in die Krankenhauskomplexität:

    • Krankenhausbauten stellen die beteiligten Planer, Betreiber und Bauschaffenden aufgrund ihrer Komplexität vor große Herausforderungen.

    • Abteilungsübergreifende Organisationskonzepte wie Alarmierung, Brandschutz, Medizintechnik, Lichtruf usw. und ihre jeweiligen Normen sind von hoher Komplexität und schwer zu harmonisieren.

    • Die Erbringung einer Knie-TEP stellt eine planbare Versorgung von hoher Komplexität dar.

    • Steigende Komplexität entsteht durch Zusammenführung von Organisationseinheiten mit unterschiedlichen Strukturen und abweichenden Traditionen.

    • Zentrale Operationssaalsteuerung soll die Komplexität im Operationssaal vereinfachen.

    • Moderne Krankenhauslogistik ist von hoher Komplexität und berücksichtigt die Individualität der Häuser und der handelnden Personen.

    • Die Einführung einer zentralen Leitstelle für Bettenbelegungsmanagement ist ein Projekt von hoher Komplexität.

    • Die Komplexität des neuen Psychiatrie-Entgeltsystems setzt der manuellen Leistungserfassung Grenzen und erfordert einen deutlich höheren Dokumentationsaufwand pro Patient.

    • Die Einschätzung externer Gutachter wurde geteilt, dass die Konzeption und Komplexität des DRG-Systems zu Fehlabrechnungen führen kann.

    • Das Risiko- und Forderungsmanagement wird zunehmend komplexer.

  • Für das Benchmarking deutscher Krankenhausapotheken (Methodik, Daten, Studie und deren Auswertung) war aufgrund der hohen Komplexität insgesamt ein Zeitraum von einem Jahr veranschlagt.

  • Ein Mehr an Information in den Unternehmen und Organisationen des Gesundheits- und Sozialwesens ist nicht unbedingt eine Erleichterung, sondern erhöht die Komplexität und forciert damit die Unentscheidbarkeit der Situation (vgl. das Krankenhaus, Themen aus den Heften aus 01/10 bis 05/13).

02. Zeigen Sie am Beispiel des Systems Krankenhaus Maßnahmen auf, die als mögliche Alternativen die Bewältigung zunehmender Komplexität und Dynamik des Krankenhausmarktes unterstützen können.

  • Marktposition durch strategische Kooperationen und Partnerschaften ausbauen und festigen

  • konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Patienten und permanente Feststellung eventueller Änderungen in der Bedürfnisstruktur

  • Ausrichtung der Aufbauorganisation am Patientenprozess mit eindeutigen Verantwortlichkeiten und Orientierung zur permanenter Prozessoptimierung

  • Herstellung von Transparenz für Steuerungszwecke und Erzielung eines Bewusstseins bei Mitarbeitern und Führungskräften zur wirtschaftlichen Betriebsführung

  • Mitarbeiter bei der Erkennung, Entscheidung und Umsetzung vom Innovationen einbeziehen

  • Klärung der maßgeblichen Werte und Ziele der Organisation, Ausrichtung der Mitarbeiter und des Führungsverhaltens an den Werten und Zielen und Messung des Führungsverhaltens nach entsprechenden Kriterien

  • zur Gewinnung und Bindung von Personal müssen geeignete Maßnahmen entwickelt werden, beispielsweise zielgruppenorientierte Karriereplanung, Arbeitsorganisation und Familienorganisation

  • Etablierung von Anreizsystemen, die sich an den Leistungen der Mitarbeiter und am Gesamtunternehmenserfolg orientieren und eine effektive Mitarbeiterführung ermöglichen (vgl. Busch 2013).

Für Krankenhäuser als multikulturelle Organisationen sowohl auf der Mitarbeiter-, als auch auf der Kundenseite bietet sich Diversity Management als ein möglicher Lösungsansatz für eine Vielzahl der oben genannten Maßnahmen an. Mit Ausnahme der ersten Maßnahme des o. g. Beispiels kann Diversity entweder vollständig oder teilweise als Lösungsansatz einbezogen werden:

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03. Erläutern Sie den Begriff Diversity in Organisationen.

Mit dem Begriff Diversity wird die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität der Organisationsmitglieder sowie die Vielfalt ihrer individuellen Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen und Qualifikationen zum Ausdruck gebracht. Diversity stellt eine Aufgabe der Führung dar (vgl. Aretz/Hansen 2003).

04. Erläutern Sie Diversity Management.

Diversity Management ist ein strategischer Ansatz der Unternehmensführung und ein neues Verständnis einer möglichen Funktionsweise von Unternehmen. Diversity Management ist die Gesamtheit der Maßnahmen, die zu einem Wandel in der Unternehmenskultur führen. Dadurch wird die Unterschiedlichkeit der Organisationsmitglieder anerkannt, wertgeschätzt und für die positive Entwicklung des Unternehmenserfolges genutzt.

In diesem Sinne befasst sich Diversity Management mit der Vielfalt, der Heterogenität und den Unterschieden der Organisationsmitglieder und versucht, die Unterschiedlichkeiten der Mitarbeiter, Kulturen, Strategien, Funktionen usw. zur Lösung komplexer Probleme zu nutzen und das Unternehmensergebnis zu verbessern. Aufgabe der Führung ist es, die Fähigkeiten der Mitarbeiter so zu entwickeln, dass sie leistungsorientiert für die Erreichung dieser Ziele arbeiten können, ohne dass sie aufgrund ihres Geschlechts, Alters, ethnischer Zugehörigkeit oder anderer Verschiedenheit in der Organisation behindert werden und dadurch unternehmenskulturelle Wertvorstellungen gefährdet sind und Wertschöpfungspotenzial verloren geht (vgl. Aretz/Hansen 2003).

05. Welche Bedeutung hat Diversity in der Bundesrepublik Deutschland?

In der Bundesrepublik Deutschland nimmt die gesellschaftliche Vielfalt zu, was sich auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten (inkl. Arbeitsmarkt) auswirkt. Der Anteil der Bevölkerung mit Migrationshintergrund liegt bei 19 % (vgl. Merx 2009) und der Anteil der Frauen an den Erwerbstätigen ist in den vergangenen Jahren ebenso gestiegen, wie aufgrund der demografischen Entwicklung die Anteile älterer Arbeitnehmer. Die europäische Zusammenarbeit führt zu Kooperationen zwischen den Mitgliedsstaaten und fortschreitenden Internationalisierungen mit verschiedenen Arbeitnehmern und Organisationskulturen.

Ein weiterer Punkt ist die Tendenz zum Abbau von Hierarchien, die zu einer engeren Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Berufen, Positionen und Funktionen führt sowie individuellere Arbeits- und Lebensvorstellungen, die zu mehr Pluralität in der Gesellschaft führen. Neben der externen Vielfalt der Umwelt entwickeln sich auch Unterschiede innerhalb der Organisation, beispielsweise durch unterschiedliche Kulturen, Subkulturen, unterschiedliche Strategien, Funktionen und Regelungen, die oftmals gleichberechtigt bestehen und gelebt werden.

In der Teamarbeit werden zunehmend heterogene Teams gebildet, deren Mitglieder sich nach Geschlecht, Alter, Herkunft, Berufsausbildung, Fachabteilungen und Funktionsbereichen unterscheiden und über unterschiedliche Erfahrungen und Kenntnisse verfügen. Darüber hinaus können differenzierte Anreizsysteme, der Bedarf an individuellen Arbeitszeiten und Arbeitsorten und diverse Spezialisierungen der Entwicklung von Vielfalt zugerechnet werden. Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland sehen vermehrt die Notwendigkeit, sich mit Diversity auseinanderzusetzen (vgl. Aretz/Hansen 2003), weil Deutschlands Bevölkerung altert, internationaler und weiblicher wird und schrumpft.

Die Vielfalt in deutschen Großunternehmen, die global agieren, wird am Beispiel der Lufthansa deutlich: „Im Jahr 2012 sind zwei von vier Vorstandsposten von Frauen besetzt, eine davon ist Türkin. Von den beiden Männern ist einer US-Amerikaner, der andere körperbehindert. Die mittlere Führungsriege ist zu 43 mit Frauen zwischen 28 und 70 besetzt, davon arbeiten 15 aus Familiengründen vorübergehend nur halbtags (10 der Männer haben eine Halbtagsstelle). Ein Drittel der Belegschaft besteht aus Ausländern, unter den Führungskräften sind es 26 . 25 sind Moslems, 10 Buddhisten, weitere 15 gehören verschiedenen anderen Religionsgemeinschaften an“ (vgl. Merx 2009).

06. Erläutern Sie die Dimensionen und Bedeutung des Diversity Management-Ansatzes.

Dimensionen von Diversity, in Anlehnung an Merx 2009
Innere DimensionenÄußere DimensionenOrganisationale Dimensionen
AlterEinkommenFunktion/Einstufung
GeschlechtGewohnheitenArbeitsinhalte
sexuelle OrientierungFreizeitverhaltenAbteilung
physische FähigkeitenReligionBetriebszugehörigkeit
ethnische ZugehörigkeitAusbildungArbeitsort
HautfarbeBerufserfahrungGewerkschaftszugehörigkeit
 AuftretenManagementstatus
 Elternschaft 
 Familienstand 
 geografische Lage 

Wie das Individuum die einzelnen Attribute der Dimensionen „Innere Dimensionen“, „Äußere Dimensionen“ und „Organisationale Dimensionen“ erlebt und für sich bewertet, ist von seiner Persönlichkeit und seinen Erfahrungen abhängig. Die Bedeutung der Dimensionen geht von der Dimension „Innere Dimension“ zur „Organisationalen Dimension“, wobei die „Innere Dimension“ grundsätzlichen nicht änderbar ist und deshalb die Bedeutsamste ist. Die „Organisationale Dimension“ ist von den drei Dimensionen am einfachsten änderbar und entsprechend weniger bedeutend.

Die Dimensionen sind die Themen, an denen die Organisation entsprechend ihrer Bedeutung arbeiten muss. Aufgabe der Organisation im Rahmen von Diversity ist es, Vorurteile und Diskriminierungen sowie Klischees abzubauen und anstelle dessen eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der Unterschiedlichkeit wertgeschätzt wird, Minderheiten einbezogen und individuelle Stärken und Schwächen berücksichtigt werden. Es sollen Bedingungen hergestellt werden, die die Entfaltung der Potenziale, Talente und Leistungsfähigkeiten der Individuen in einem offenen und integralen Umfeld ermöglicht.

Die Individuen sollen sich dabei wechselseitig ergänzen und die Möglichkeit haben, sich selbst mit der ganzen Persönlichkeit in die Organisation einbringen zu können. Das Leitbild sollte multikulturell geprägt sein. Der angestrebte Nutzen der Organisation ist eine größere Effektivität und eine verbesserte Effizienz, wodurch der Unternehmenserfolg gesteigert wird (vgl. Merx 2009).