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Strategische und operative Handlungsmöglichkeiten entwickeln

01. Skizzieren Sie die strategische und operative Handlungsebene des Managements.

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Die Unternehmensebene, das strategische Geschäftsfeld und der Markt sind der Handlungsebene des strategischen Managements zuzuordnen. Die Geschäftsbeziehungen und Einzeltransaktion sind der Handlungsebene des operativen Managements zuzuordnen. Die Marktsegmente stellen eine gemeinsame Handlungsebene mit unterschiedlichen Schwerpunkten des strategischen und operativen Managements dar. Dienstleistungsprozesse sind Einzeltransaktionen und somit gehört das Management von Dienstleistungsprozessen zu den operativen Managementaufgaben (vgl. Fließ 2010/2011).

02. Unterscheiden Sie die funktionale Sicht von Management und erfolgsorientiertem Handeln.

Management lässt sich in funktionaler Hinsicht als Führung von Unternehmen in Märkten betrachten.

Management im Sinne des erfolgsorientierten Handelns stellt die aktive Bewältigung von Unsicherheit in den Vordergrund.

  • Parametrische Unsicherheit bezieht sich auf die Veränderung bekannter Parameter (z. B. Preise und Qualität bestimmter Dienstleistungen). Unbekannt ist das Ausmaß der Veränderungen (Umfang der Preissteigerung, Veränderung des Qualitätsniveaus).

  • Strukturelle Unsicherheit ist gegeben, wenn sich der Umfang bisheriger Parameter verändert und deren Ausprägungen. Die neue Parameterstruktur ist unbekannt und deren Ausprägungen auch (z. B. Eintritt neuer Wettbewerber in den Markt, unbekannte Reaktion der Kunden auf eine neue innovative Dienstleistung).

  • Radikale Unsicherheit führt dazu, dass Veränderungen so schnell kommen, dass die Anpassungsnotwendigkeit für das Unternehmen sehr kurzfristig erfolgen muss (z. B. Entwicklungen durch das Internet, Digitalfotografie).

Die Bewältigung der parametrischen Unsicherheit liegt überwiegend im Aufgabenbereich des operativen Managements, die Bewältigung der strukturellen und radikalen Unsicherheit gehört zu den Aufgaben des strategischen Management (vgl. Fließ 2010/2011 und Fließ 2009).

03. Welche Aufgaben hat das Management im Rahmen von Dienstleistungsprozessen?

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Die Gestaltungsaufgabe, die Steuerungsaufgabe und die Entwicklungsaufgabe sind Aufgaben des Managements im Rahmen von Dienstleistungsprozessen.

  • Die Gestaltungsaufgabe umfasst die Analyse, Konzeption und Implementierung von Dienstleistungsprozessen, die Steuerungsaufgabe umfasst die Analyse von Abweichungen während der Durchführung von Dienstleistungsprozessen und ggf. Umsetzung von Maßnahmen, die einen möglichst reibungslosen Verlauf von Dienstleistungsprozessen ermöglichen und die Erfolgskontrolle.

  • Die Steuerungsaufgabe entspricht während des jeweiligen Dienstleistungsprozesses der Controllingaufgabe.

  • Die Entwicklungsaufgabe umfasst die Weiterentwicklung der Dienstleistungsprozesse und eventuell die Modifikation oder Ablösung bestehender Dienstleistungen und/oder Dienstleistungsprozesse. An dieser Stelle wird das operative Management durch strategische Aufgaben ergänzt.

Dienstleistungsprozesse können als Einzeltransaktionen in folgende Sphären unterteilt werden:

  • Faktorkombination: diese umfasst die Kombination der internen mit den externen Faktoren (externe Faktoren: Objekte, Tiere, Pflanzen, Daten, Nominalgüter und Menschen)

  • Verfügungsrechte: die Rechte an den externen und internen Faktoren stehen im Mittelpunkt (Property Rights)

  • Information: überwiegend steuernde Informationen für Nachfrager und Anbieter.

Die Gestaltungs-, Steuerungs- und Entwicklungsaufgabe beziehen sich auf jede dieser Sphären. Effektivität und Effizienz sind die Zielgrößen im Rahmen des Managements von Dienstleistungsprozessen (vgl. Fließ 2010/2011).

04. Erläutern Sie die Zielgrößen Effektivität und Effizienz im Rahmen von Dienstleistungsprozessen.

Dienstleistungsprozesse

  • sind so zu gestalten, dass der Kunde zufrieden ist und sich als loyaler Kunde langfristig an das Unternehmen bindet (Effektivitätsziel).

  • sollen produktive und wirtschaftliche Dienstleistungen ermöglichen (Effizienzziel). Steuerungsgrößen sind z. B. Kapazitätsauslastung und Kosten.

  • sind so zu steuern, dass Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Werten minimiert werden. Dies gilt für Kundenzufriedenheit (inkl. unzufriedene und störende Kunden) und für die Produktivität und Wirtschaftlichkeit (vgl. Fließ 2010/2011).

05. Zeigen Sie am Beispiel der Fragestellung Informationstechnologie (IT) auf, wie strategische und operative Handlungsmöglichkeiten entwickelt werden können.

Bei der Fragestellung Informationstechnologie (IT), beispielsweise in einem Krankenhaus, handelt es sich um eine komplexe Fragestellung, weil sie die wesentlichen Bereiche der Organisation umfasst. Gleichzeitig unterstützt IT die Steuerung des Unternehmens und stellt dadurch eine wertschaffende Komplexität dar. Im Rahmen der Wertkette ist IT ein unterstützender Prozess, ohne den die primären Aktivitäten nicht umgesetzt werden können.

Die IT-Fragestellung, die das gesamte Unternehmen umfasst, ist der Unternehmensebene zuzuordnen. Damit handelt es sich um eine Aufgabe des strategischen Managements. Im ersten Schritt werden die strategischen Handlungsmöglichkeiten entwickelt und anschließend daraus die operativen Handlungsmöglichkeiten abgeleitet und umgesetzt (>> Kapitel 1.5.4).

Strategische Handlungsmöglichkeiten
Die Entwicklung strategischer Handlungsmöglichkeiten ergibt sich aus dem Prozess der Unternehmensführung (>> Kapitel 1.7.1/02). Im Vordergrund steht die Bewertung der Alternativen (zielorientierte Planung) und die Auswahl der optimalen Alternative (Entscheidungsfindung).

Zunächst ist eine Ist-Analyse erforderlich, die sowohl die Auswirkungen der Realisierung von Maßnahmen, als auch die Unterlassung von Maßnahmen (Erhaltung des derzeitigen Zustandes) für die zukünftige Unternehmenssituation berücksichtigt. Für diesen Schritt stehen der strategischen Planung unterschiedliche Instrumente zur Verfügung (z. B. Stärken-Schwächen-Analyse, Erfahrungskurvenanalyse, Produktlebenszyklusanalyse, Portfolio-Analyse, PIMS-Konzept), aus denen für die Fragestellung Informationstechnologie die Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) gewählt wird. Durch die SWOT-Analyse stellt das eigene Unternehmen seine Wettbewerbsposition im Vergleich mit den wichtigsten Wettbewerbern für die betreffende Fragestellung (hier: IT) fest und analysiert die Abweichungen hinsichtlich möglicher Risiken und Chancen.

Am Beispiel der Fragestellung IT hat die Unternehmensleitung eine Ist-Analyse für die Bereiche Diagnose/Therapie, Patientenverwaltung, Controlling, Finanzbuchhaltung, Personalwesen und Materialwirtschaft durchgeführt. Das Ergebnis der Ist-Analyse zeigt, dass sich Systeme unterschiedlicher Hersteller und technischer Qualität im Einsatz befinden. Schnittstellen bestehen nur zwischen Finanzbuchhaltung, Patientenabrechnung und der Lohnabrechnung als Teil des Personalwesens, nicht aber zum Personalwesen insgesamt.

Das Materialwirtschaftsverfahren ist ein älteres System und könnte nur durch eine kostenintensive Maßnahme integriert werden. Eine Integration zur Finanzbuchhaltung besteht nicht, sodass der Kreditorenstamm manuell eingepflegt wurde und regelmäßig manuell aktualisiert wird. Die bilanzrelevanten Daten werden am Jahresende an die Finanzbuchhaltung in Listenform kumuliert übergeben. Das Materialwirtschaftsverfahren führt die Beschaffung und Lagerverwaltung artikelbezogen durch. Alle Eingangsrechnungen werden während des Jahres in der Finanzbuchhaltung zusätzlich als Aufwand gebucht und am Jahresende über die Inventur korrigiert.

Das Controlling orientiert sich bei seinem Berichtswesen an den verbrauchsbezogenen Daten des Materialwirtschaftsverfahrens und führt entsprechende manuelle Korrekturen im Kostencontrolling durch (notwendig, weil die Finanzbuchhaltung nicht verbrauchsbezogen verbucht, sondern eingangsrechnungsbezogen). Die Diagnose-/Therapie-Systeme Labor, Radiologie und OP arbeiten als Insellösungen autonom und ohne Verbindung zur Patientenverwaltung mit jeweils unterschiedlichen Patientenstammdaten. In der Patientenverwaltung werden zwei unterschiedliche Systeme eingesetzt, eines für das Patientenmanagement und eines für die Patientenabrechnung. Das Controlling hat sein Berichtswesen im Rahmen eines Tabellenkalkulationssystems selbst entwickelt und ein separates Leistungscontrolling und Kostencontrolling aufgebaut. Es bestehen viele doppelte Datenerfassungen an den unterschiedlichen Schnittstellen (z. B. Patientendaten, Leistungsdaten), die zu Unsicherheiten im Berichtswesen und hohen Transaktionskosten führen.

Im Rahmen einer SWOT-Analyse (>> Kapitel 6.1) konnte festgestellt werden, dass die relevanten Wettbewerber mit ihren IT-Systemen einen höheren Entwicklungsstand erreicht haben. Es waren durchgängig Krankenhausinformationssysteme im Einsatz, die durch ihre hohe Integration Wettbewerbsvorteile ermöglichen, z. B. schnellere Arztbriefschreibung, effektives Einweiserbeziehungsmanagement, schnellere Reaktion auf Preisveränderungen im Einkauf, optimale Unternehmenssteuerung durch rechtzeitige Präsentation von Abweichungen mit entsprechenden Steuerungsmaßnahmen und einheitlichen Daten durch die Vermeidung von Doppelerfassungen. Die Unternehmensleitung erkannte, dass durch die derzeitige IT-Lösung das Belegungsmanagement, verbunden mit dem Management von Einweiserbeziehungen nicht adäquat gestaltet werden kann, dass zu hohe Kosten durch doppelte Datenerfassungen und deren Abstimmung entstehen und dass das Steuerungssystem zu langsam und zu wenig aussagefähig ist, um das Unternehmen effektiv und effizient zu steuern. Der Beschluss der Klinikleitung, ein integriertes IT-System einzuführen, war einstimmig. Würde das Unternehmen den Status quo erhalten, drohen Ertragseinbußen und Kostennachteile, die die Wettbewerbsfähigkeit und damit das Unternehmen insgesamt gefährden könnten. In einem Auswahlverfahren unter Einbeziehung der betroffenen Abteilungen wurden die Angebote unterschiedlicher Anbieter bewertet und eine Entscheidung für die optimale Alternative getroffen. Der nächste Schritt führt zur Überlegung operativer Handlungsmöglichkeiten.

Operative Handlungsmöglichkeiten
Der operative Teil der hier beschriebenen strategischen Phase beginnt nach der Entscheidung für die optimale Alternative und besteht aus der Auswahl des Projektleiters, der Übertragung von Befugnissen auf den Projektleiter, der Integration des Projektes in das strategische Steuerungssystem und dem Auftrag an den Projektleiter (Einsetzung). Die Gestaltung von Projekten ist im Handlungsbereich drei dargestellt, die Umsetzung entwickelter Handlungsmöglichkeiten in >> Kapitel 1.5.4.

06. Was sind integrierte Managementsysteme und welche Vorteile bieten sie?

Die Gründe für die Einführung von Managementsystemen können rechtliche Verpflichtungen, Kundenanforderungen, externe Einflüsse durch Politik und Verbände, Minderung der Haftungsrisiken, Optimierung der Prozesse und des Ressourceneinsatzes, Imagegewinn sowie gesellschaftliche Mitverantwortung sein.

Die Einführung eines Managementsystems ist eine strategische Entscheidung, die mit Kosten- und Ressourceneinsatz verbunden ist. Es sollen nachvollziehbare Abläufe geschaffen, ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung eingeführt, die Kundenzufriedenheit verbessert, die qualitäts- und umweltrelevanten Standards im Unternehmen optimiert und Vertrauen gegenüber der Öffentlichkeit und den Anspruchsgruppen gewonnen werden. Entsprechend der Unternehmensstrategie soll das Unternehmen nachhaltig ausgerichtet und der Marktwert gesteigert werden.

Die Attraktivität der Organisation soll zu einer erhöhten Mitarbeiterbindung führen. In einer Organisation können mehrere Managementsysteme zum Einsatz kommen, um den vielfältigen Anforderungen der Anspruchsgruppen gerecht zu werden. In der Regel handelt es sich um Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Arbeitsschutzmanagement, Risikomanagement, Technisches Sicherheitsmanagement, Energiemanagement und Nachhaltigkeitsmanagement. Durch die vielen unabhängigen Managementsysteme können Ineffizienzen und höhere Kosten entstehen, die dem Verbesserungsprozess zuwiderlaufen. Eine Lösung kann durch die Zusammenführung der einzelnen Managementsysteme zu einem integrierten Managementsystems erreicht werden und führt zu folgenden Vorteilen:

  • durch einheitliche Verfahren und Instrumente entstehen Synergien

  • gemeinsame Dokumentation der Einzelsysteme führt zu geringerem Verwaltungsaufwand

  • Schnittstellen der einzelnen Managementsysteme werden durch die Integration optimiert

  • durch die Vermeidung von Doppelarbeiten steigt die Effizienz

  • Komplexität bezogen auf Prozess- und Organisationsstrukturen wird reduziert

  • widersprüchliche Anforderungen und mögliche Zielkonflikte werden aufgedeckt

  • Kosten und Zeit werden eingespart

  • die Akzeptanz bei den Mitarbeitern steigt.

Die Zertifizierung erfolgt durch einen unabhängigen Dritten. Dadurch bestätigt die Organisation, dass die Normen erfüllt werden und signalisiert ihre Bereitschaft, das integrierte Managementsystem in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess ständig weiter zu entwickeln, effizienter und effektiver zu werden und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren (vgl. Arbeitskreise „Europäische Normung und Qualitätssicherung“).

07. Wie können strategische und operative Handlungsmöglichkeiten entwickelt werden, wenn bei komplexen Systemen das vernetzte Denken zugrunde gelegt wird?

Um für komplexe, miteinander verbundene Strukturen und Vorgänge strategische und operative Handlungsmöglichkeiten entwickeln zu können, ist die Aufnahme des vernetzten Denkens in der Unternehmensplanung erforderlich. Dafür muss eine Aggregationsebene gewählt werden, mit der es noch möglich ist, das komplexe System zu beschreiben (Komplexitätsgrad). Je weiter man ins Detail geht, desto mehr Daten müssen analysiert werden. Grundsätzlich hat die Detaillierungsmöglichkeit kein Ende und führt in die Unendlichkeit.

Ab einer bestimmten Detaillierung ist der Umgang mit dem komplexen System jedoch nicht mehr handhabbar. Als Vergleich können lebende Systeme dienen: Hauptaufgabe der Informationsverarbeitung lebender Systeme ist nicht die Erfassung möglichst vieler Daten, sondern die Minimierung der aufzunehmenden Daten und deren Vorverarbeitung. So gelingt es Lebewesen, bereits mit wenigen strukturierten Daten komplexe Gebilde und Situationen zu erfassen. Daraus folgt die Erkenntnis, dass man nicht mehr, sondern die richtige Auswahl von Informationen benötigt, um strategische und operative Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln, mit denen komplexe Systeme oder Sachverhalte handhabbar gemacht werden können (vgl. Vester 2012).