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Dienstleistung als Wertschöpfungsprozess bewerten

01. Was versteht man unter einem Prozess?

Unter einem Prozess versteht man eine zusammenhängende Folge von Aktivitäten mit einem definierten Anfang und Ende, die zu einem bestimmbaren Ergebnis führen (vgl. Weibler 2009).

02. Wie können Prozesse unterschieden werden?

Prozesse können nach Management-, Kern- und Unterstützungsprozessen unterschieden werden. Am Beispiel eines Plankrankenhauses ergeben sich die Kernaufgaben, und damit verbunden die Kernprozesse, aus dem Krankenhausentgeltgesetz und der Bundespflegesatzverordnung. Danach sind die ärztliche Behandlung, Krankenpflege, Versorgung mit Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln sowie Unterkunft und Verpflegung Kernaufgaben des Krankenhauses. Prozesse, die die optimale Durchführung der Kernprozesse unterstützen, werden Unterstützungsprozesse genannt und Prozesse, mit denen das Krankenhaus gesteuert wird, werden Managementprozesse genannt.

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03. Welche Bedeutung haben Kernprozesse für eine Organisation?

Kernprozesse sind wertschöpfende Prozesse, die die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. Sie sind deshalb für die Organisation von besonderer Bedeutung, betreffen in der Regel mehrere Abteilungen, erfordern eine koordinierte Zusammenarbeit und sind hoch komplex. Im Krankenhaus sind die wichtigsten Kernprozesse die Patientenaufnahme, Behandlung und Entlassung (>> Kapitel 1.6.2/02).

Kernprozesse werden für einzelne Patientengruppen in Teilprozesse aufgeteilt. Die dort erbrachten Dienstleistungen werden den individuellen Anforderungen der Patientengruppen (z. B. Notfallaufnahmen oder Normalaufnahmen) entsprechend gestaltet. Es müssen alle Kernprozesse der Organisation identifiziert, beschrieben, gestaltet und gesteuert werden. Sie werden durch die behandelten Patienten und erbrachten Dienstleistungen definiert. Die Prozessoptimierung erfolgt interdisziplinär unter Einbeziehung aller Prozessbeteiligten und unter Berücksichtigung der Zielvorstellungen der internen und externen Anspruchsgruppen. Nicht die Verbesserung der Arbeit des Pflegepersonals auf der Intensivstation sollte das Ziel sein, sondern die Optimierung der Notfallmedizin für Intensivpatienten (vgl. Haeske-Seeberg 2008 und Füermann/Dammasch 2012).

04. Nennen Sie interne und externe Anspruchsgruppen am Beispiel eines Krankenhauses.

Beispiele für interne Anspruchsgruppen sind:

  • Krankenhausbetriebsleitung

  • ärztlicher Dienst

  • Pflegedienst

  • medizinisch-technischer und therapeutischer Dienst

  • technischer Dienst, Hausdienst und Transportdienst

  • Verwaltungsdienst

  • sonstige Mitarbeiter.

Beispiele für externe Anspruchsgruppen:

  • Öffentlichkeit

  • Staat

  • Patienten und Angehörige

  • Krankenversicherungen

  • Marktteilnehmer (z. B. andere Anbieter)

  • Lieferanten

  • Eigentümer (vgl. Haeske-Seeberg 2008).

05. Definieren Sie Qualität am Beispiel eines Krankenhauses. Wie wird sie gemessen und wie wird sie durch die Patienten wahrgenommen?

Qualität beinhaltet neben der Anwendung medizinischer Erkenntnisse auf dem Stand der Wissenschaft die Patientenperspektive, die aus der Erfüllung der Patientenerwartungen und der Erreichung der vom Patienten gewünschten Ziele besteht.

Die Qualität wird durch die Qualitätsdimensionen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität beschrieben. Die konkreten Messungen von Qualität sind (noch) nicht möglich (>> Kapitel 2).

Der Patient nimmt den gesamten Dienstleistungsprozess als eine gemeinsame Dienstleistung wahr. Dazu gehören die vorstationären Aktivitäten des Krankenhauses, die Aktivitäten während des Krankenhausaufenthaltes und die nachstationären Aktivitäten des Krankenhauses. Gehobene Dienstleistungen werden vom Patienten als solche wahrgenommen. Beachtet werden muss aber, dass im Zeitverlauf gehobene Dienstleistungen als selbstverständlich erachtet und den Basisanforderungen zugerechnet werden. Die Unternehmensleitung sollte deshalb nur solche Dienstleistungen anbieten, die von der Organisation auch erfüllt werden können (vgl. Haeske-Seeberg 2008).

06. Erläutern Sie das Prozessmodell.

Das Prozessmodell ist eine Darstellung interner und externer Kunden- und Lieferantenbeziehungen, durch die ein kundenorientiertes Verständnis der Prozessgestaltung durch die Berücksichtigung von Anforderungen und Leistungen interner und externer Anspruchsgruppen ermöglicht wird. Das Prozessmodell stellt prozessbezogen neben mindestens einer Kunden- und Lieferantenbeziehung die messbare Eingabe und das Ergebnis dar:

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Jeder Prozess ist zugleich Kunde von Material und Informationen des vorangegangenen Prozesses, Verarbeiter der erhaltenen Leistungen des vorangegangenen Prozesses und Lieferant der erstellten Leistungen an den nachfolgenden Prozess. Als Kunde stellt der Prozess Anforderungen an die Leistungen des vorangegangenen Prozesses, als Verarbeiter findet in dem Prozess Wertschöpfung statt und als Lieferant muss der Prozess Anforderungen des nachfolgenden Prozesses bei der eigenen Leistungserstellung berücksichtigen.

Messbare Eingaben sind Material und Informationen, die zum Wertschöpfungsprozess führen. Material und Informationen, die aus dem Wertschöpfungsprozess hervorkommen, stellen das Ergebnis dar, welches an den nachfolgenden Prozess weitergegeben wird. Kunden und Lieferanten können sowohl intern, als auch extern sein (vgl. Füermann/Dammasch 2012).

07. Erläutern Sie das Konzept der Behandlungspfade als Optimierungsansatz für Krankenhäuser.

Kernprozesse können im Krankenhaus durch Behandlungspfade optimiert werden. Grundlage sind die Methoden der Prozessoptimierung. Für das Konzept der Behandlungspfade gibt es unterschiedliche Bezeichnungen, z. B. Klinische Pfade, Patientenbehandlungspfade, Behandlungspfade, Interdisziplinäre Behandlungspfade, Integrierte Versorgungspfade; clinical, medical oder critical pathways.

In vielen europäischen Ländern und den USA werden Pathway-Systeme eingesetzt. Sie sind vielseitig in allen Bereichen des Gesundheitswesens einsetzbar, z. B. in den einzelnen medizinischen Fachgebieten, in Akutkliniken, der ambulanten Pflege und in der Psychiatrie. Ziele sind die Standardisierung von Abläufen, Herstellung von Transparenz, die Sicherstellung einer gleichbleibenden und nachhaltig optimierten Qualität sowie das Erkennen von Unwirtschaftlichkeiten.

Behandlungspfade sind abteilungsübergreifend und erfordern eine berufsübergreifende Zusammenarbeit. Sie werden aus medizinischer und ökonomischer Sicht für den gesamten Behandlungsablauf unter Normalbedingungen als Empfehlung erstellt. Gegenstand ist eine Gruppe homogener Behandlungsfälle. Behandlungspfade sollten in einem berufsübergreifenden Team von Fachleuten unter besonderer Berücksichtigung der berufsgruppen- und abteilungsbezogenen Schnittstellen und Ziele erstellt werden. Etwa 70 % der Krankenhausleistungen können durch Behandlungspfade standardisiert werden, sodass Patientengruppen mit gleichen Diagnosen und annähernd gleichen Prozeduren und gleicher Morbidität ähnlich behandelt werden könnten. Dadurch könnten gleiche Behandlungsstandards unabhängig von einzelnen Mitarbeitern garantiert werden (vgl. Greiling/Mormann/Westerfeld 2003).

Nachfolgend ist ein Behandlungspfad zur Indikation „Rückenschmerz“ des Ärztenetzwerkes UGOM dargestellt. In der bayerischen Region Amberg-Sulzbach ist die UGOM GmbH & Co. KG aus dem Zusammenschluss regionaler Ärzte entstanden. Das Ärztenetz umfasst ca. 100 Fach- und Hausärzte, die drei regionalen Krankenhäuser sowie weitere Leistungserbringer und betreut ca. 16.000 Patienten. Das Qualitätsmanagement ist fester Bestandteil des Ärztenetzes, in dem alle Leistungserbringer zertifiziert sind. Auf der Grundlage der Zertifizierung werden in den einzelnen Kompetenzgruppen der UGOM medizinische Behandlungspfade unter Berücksichtigung des aktuellen Stands der Medizin und der Pflege entwickelt, die im Ärztenetz Anwendung finden.

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08. Erläutern Sie die Methode des Benchmarking.

Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, die eigenen Produkte, Dienstleistungen und Praktiken an denen der stärksten Mitbewerber der Branche zu messen. Es handelt sich dabei um ein Konzept der Unternehmensentwicklung und des organisatorischen Lernens. Durch Benchmarking können Verbesserungsmaßnahmen entdeckt und Leistungssteigerungen am Markt erreicht werden.

Fortwährende Änderungen der Umweltbedingungen, erfordern eine permanente Anpassung der Organisation. Benchmarking ermöglicht als nicht endender Regelprozess fortlaufend Vergleiche mit den stärksten Mitbewerbern der Branche. Benchmarking analysiert Vergleichsunternehmen mit den besten Leistungsergebnissen und leitet Best Practices ab. Unter Best Practice werden Methoden und Verfahren der stärksten Unternehmen verstanden, die Grund der führenden Position im Markt sind.

Auf der Grundlage der Best Practices findet eine Neupositionierung innerhalb der eigenen Organisation statt, indem erfolgskritische Unterschiede der eigenen Methoden und Verfahren, verglichen mit dem Best Practice, zu kontinuierlichen und wirtschaftlichen Verbesserungen der Prozesse und Qualitäten führen. Ziel ist es, die eigene Marktposition durch verbesserte und wettbewerbsfähige Leistungen und Kosten kontinuierlich zu steigern (vgl. Greiling/Mormann/Westerfeld 2003).

09. Erläutern Sie das Case Management als Steuerungsmöglichkeit von Versorgungsprozessen.

Case Management wird im medizinischen, pflegerischen und sozialen Sektor angewendet und wirkt übergreifend in der ambulanten, vorstationären, voll- und/oder teilstationären und nachstationären Versorgung sowie in der Pflege (vgl. Löcherbach 2003). Es handelt sich um ein Managementkonzept zur optimalen Koordination der Versorgungsprozesse und beinhaltet das interdisziplinäre Fall- und Systemmanagement.

Im Krankenhaus ist Case Management beispielsweise an der krankenhausübergreifenden Prozessgestaltung zur Patientenorientierung beteiligt und soll dazu beitragen, dass Behandlungsprozesse optimiert werden und dass die Organisation an den Kernprozessen ausgerichtet wird. Dabei steht der Patient im Mittelpunkt. Case Management erfordert interdisziplinäre (abteilungsübergreifende) Zusammenarbeit in der Patientenversorgung und umfasst die Einschätzung, Planung, Dokumentation, Koordination, Organisation und Evaluation von Gesundheitsleistungen. Mittels Assessment stellt das Case Management die individuellen Pflegebedarfe der Patienten fest und begleitet deren Behandlungsverlauf. Dabei achtet es auf Qualitätssicherung und Kosten (vgl. Pape 2008).

Case Management kann entsprechend der Ziele einer Organisation unterschiedlich gestaltet sein. Eine mögliche Ausrichtung ist die der einrichtungsübergreifenden Fallsteuerung, in der das Case Management Ansprechpartner für das Aufnahme- und Entlassmanagement sowie für die Koordination eines optimalen Versorgungsprozesses (einschließlich vor- und nachstationärer Behandlungen) für Patienten und Patientengruppen ist. Case Management sorgt dafür, dass ein Patient optimale Leistungen erhält, sodass Unter-, Über- und Fehlversorgung vermieden werden.

Nachfolgend sind beispielhaft Tätigkeiten des Case Management aufgeführt:

  • Ressourcenplanung (z. B. ausgewogene Bettenplanung entsprechend der Pflegeintensität der Patienten, Zuordnung zu Versorgungsbereichen, Notaufnahmen, interdisziplinäre Belegung)

  • Fallsteuerung (bei Störungen im Fallverlauf: Ursachen ermitteln und angemessene Lösungen umsetzen), Fallprüfung (z. B. Prüfung von Kostenzusagen, Vermeidung von Fehlbelegungen und Rehospitalisierung (Drehtüreffekt), richtige Einschätzung des Versorgungsbedarfs), Bewertung des Fallverlaufs und des Ergebnisses sowie Dokumentation

  • Optimierung der Versorgungsqualität durch die Mitwirkung an der Erstellung von Behandlungspfaden

  • Sicherung und Bewertung der Versorgungsangebote, Koordination der Diagnostik und Therapie, Einplanung in den OP-Plan

  • Erreichen einer optimalen Aufenthaltsdauer der Patienten durch prästationäre Maßnahmen und frühzeitige Klärung der poststationären Behandlung für Notfälle und elektive Fälle (Durchführung von Assessments) sowie durch Fallbegleitung und Steuerung nach Behandlungspfaden und integrierten Versorgungsverträgen

  • zentraler Ansprechpartner für interne Anspruchsgruppen, interdisziplinäres Behandlungsteam, Patienten (für gesundheitliche Problemstellungen) und Einweiser sowie andere externe Anspruchsgruppen (Ziel: Erhöhung der Patienten- und Einweiserzufriedenheit und der Zufriedenheit anderer Anspruchsgruppen und Information über Gesundheits-, Behandlungs- und Serviceleistungen)

  • Unterstützung bei der Vorbereitung und Begleitung des Chefarztes bei Einweiserbesuchen

  • effiziente und effektive interdisziplinäre Zusammenarbeit, Entlastung des klinischen Personals bei organisatorischen Aufgaben (vgl. Noetzel 2011 und Pape 2008).