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Abläufe steuern

01. Wie unterstützt Kommunikation die Steuerung der Abläufe im Change Management?

Kommunikation soll die Handlungen der betroffenen Mitarbeiter in die Richtung der Ziele des Change Management lenken. Es ist darauf zu achten, dass die Kommunikation auf die Herausforderungen des Veränderungsprozesses zugeschnitten ist. Insbesondere muss festgelegt werden, was kommuniziert werden soll, wie kommuniziert wird und welche Informationen welcher Zielgruppe mitgeteilt werden. Außerdem müssen die Häufigkeit der Informationen und die Informationsmedien festgelegt werden.

Es ist erforderlich, dass die Botschaft die Aspekte Dringlichkeit, Ziel der Veränderung, Glaubwürdigkeit, Motivation, Identifikation und nächste Schritte berücksichtigt.

Die Kommunikationsstrategie verfolgt eine strategische und eine operative Ebene. Die strategische Ebene ermöglicht die Orientierung im Veränderungsprozess, die operative Ebene stellt die termingerechte Umsetzung der Veränderungen sicher. Integrative Kommunikation stellt den Mitarbeitern die Informationen zur Verfügung, die sie benötigen, um am Veränderungsprozess aktiv teilnehmen zu können (vgl. Kostka/Mönch 2009).

02. Erläutern Sie mögliche Fehler bei der Umsetzung von Veränderungen.

Die Dynamik des Gesundheitsmarktes zwingt Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen zu permanenten Anpassungen an sich verändernde Umweltzustände und Rahmenbedingungen. Das Veränderungstempo steigt dabei kontinuierlich an. Entscheidend für Change Management ist, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter verändern können und wollen und bereit sind, Verantwortung für notwendige Veränderungen zu übernehmen und ihr Verhalten dauerhaft anzupassen. Vor dem Hintergrund vielfältiger Erfahrungen, die Führungskräfte und Mitarbeiter im Laufe ihres Berufslebens mit Veränderungen gemacht haben, ist Veränderungsbereitschaft keine Selbstverständlichkeit.

Viele erfolgte Veränderungen haben nicht zum Besseren geführt. Oftmals waren Ergebnisse von Veränderungsprozessen höhere Arbeitsbelastung, Personalabbau, mehr Dienste und schlechtere Arbeitsbedingungen. Das Vertrauen, dass gerade der aktuelle Veränderungsprozess positiv im Sinne der Belegschaft verläuft, ist vor einem solchen Erfahrungshintergrund nicht sehr ausgeprägt. Misstrauen und Vorsicht sind die Folge. Die Akzeptanz und Motivation der betroffenen Mitarbeiter für die Notwendigkeit neuer Veränderungen zu erhalten, ist oft der schwierigste Teil der Veränderung und dauert am längsten. Leider wird diese Aufgabe oftmals weder in der Planung noch bei den Ressourcen berücksichtigt. Der Veränderungsprozess beginnt zu schnell, die Mitarbeiter sind noch nicht bereit und Widerstände vorprogrammiert (vgl. Baller 2010).

Weitere Fehler bei Veränderungen sind mangelnde Kommunikation, unzulängliche Planung, fehlende Verankerung der Veränderungen in die Unternehmenskultur und/oder in die Unternehmensorganisation, unzureichende Förderung des Veränderungsprozesses durch die Führungskräfte und verfrühte Beendigung der Maßnahmen (vgl. Kostka/Mönch 2009).

03. Nennen Sie Gründe für Widerstände im Veränderungsprozess.

Gründe für Widerstand gegen Veränderungen sind Angst um die bestehende Sicherheit, angenommene Verschlechterungen bezüglich Gehalt, Kompetenzen und/oder soziale Verluste durch Veränderungen bisheriger Mitarbeiterstrukturen, beispielsweise durch die Zusammenlegung von Abteilungen.

Objektive Verschlechterungen entstehen beispielsweise durch bevorstehende Entlassungen, Gehaltsherabstufungen oder Versetzung auf eine Position mit geringerem Status und führen grundsätzlich zu Abwehrverhalten. Derartige Verschlechterungen werden auf der Basis bestehender Regelungen bearbeitet (z. B. Tarifverträge, Sozialpläne, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge).

Es können aber auch Widerstände entstehen, obwohl Nachteile durch die Veränderung weder geplant noch real sind. Einerseits handelt es sich um personenbedingte und andererseits um organisationsbedingte Widerstände. Bei personenbedingten Widerständen besteht keine oder zunächst keine Veränderungsbereitschaft. Ziel ist es, die bisherigen Abläufe nicht verändern zu wollen (Verhaltensfixierung). Organisationsbedingte Widerstände lassen sich auf die Organisationskultur zurückführen. Je stärker die Organisationskultur, desto größer kann sich bei veränderungsresistenten Tendenzen der Widerstand entwickeln (vgl. Siebenbrock 2014).

04. Welche Verhaltensweisen der Belegschaft sind bei Veränderungen möglich?

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Der Anteil der Innovatoren beträgt ca. 3 % der Belegschaft, während der Anteil der Zögerer bei ca. 14 % liegt. Bei den restlichen 83 % der Mitarbeiter handelt es sich um zunächst Abwartende, die im Verlauf des Veränderungsprozesses als Mehrheit gewonnen werden muss (vgl. Weise 2010).