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Aufgaben und Funktionen definieren

01. Wie kann Veränderungsmanagement (Change Management) definiert werden?

Veränderungsmanagement umfasst alle bereichsübergreifenden, inhaltlich weitreichenden geplanten und gesteuerten Veränderungen in sozio-ökonomischen Systemen. Dazu gehören alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, durch die neue Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse und/oder Verhaltensweisen eingeführt werden (vgl. Weise 2010 und Bannwart 2011).

02. Welche Herausforderung entsteht durch Veränderungsmanagement?

Die Herausforderung der Unternehmensleitung ist es, gemeinsam mit den Mitarbeitern notwendige Veränderungen zeitgerecht herbeizuführen. Dafür müssen Mitarbeiter abteilungsübergreifend zusammenarbeiten und bereit sein, die Belastungen, die durch Veränderungen entstehen, zu tragen. Führungskräfte müssen Veränderungsnotwendigkeiten rechtzeitig und umfassend vermitteln, verbindliche Rahmenbedingungen und Anreize schaffen, die Mitarbeiter im Veränderungsprozess coachen und die Steuerung des Vorhabens übernehmen.

03. Welche Aufgaben hat Veränderungsmanagement?

Durch Change Management werden im Rahmen einer ganzheitlichen und integrativen Organisationsbetrachtung mittel- bis langfristige Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene geplant, umgesetzt, reflektiert und stabilisiert. Es geht darum, Prozesse und Kommunikationsstrukturen durch zielgerichtete Veränderung des Verhaltens und der Fähigkeiten von Mitarbeitern zu optimieren und um die Fähigkeit, diese Veränderungen hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zu beurteilen (vgl. Kostka/Mönch 2009).

04. Nennen Sie verschiedene Phasen im Veränderungsprozess.

Veränderungsprozesse durchlaufen mehrere Phasen, deren Kenntnis für die Handlungsoptionen von Führungskräften von entscheidender Bedeutung ist:

Phasen des Veränderungsprozesses, in Anlehnung an Kostka/Mönch 2009 und Siebenbrock 2014
PhaseBeschreibung
1. Phase: UnsicherheitDurch Handlungsdruck auf die Unternehmensführung entsteht die Notwendigkeit, Rahmenbedingungen im Unternehmen zu verändern.

Die betroffenen Mitarbeiter werden mehr oder weniger unvorbereitet mit neuen und unerwarteten Veränderungsnotwendigkeiten konfrontiert. Dadurch entsteht Unsicherheit.
2. Phase: AblehnungAuf Überzeugung des/der Mitarbeiter basierende oder interessengebundene Abkehr von den Veränderungsmaßnahmen.
3. Phase: Rationale EinsichtDie Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt, der Wille, eigenes Verhalten zu ändern ist gering oder nicht ausgeprägt.
4. Phase: Emotionale AkzeptanzEs handelt sich um die Krisenphase, in der Chancen und Risiken der Veränderung gegeneinander abgewogen werden. Bei Akzeptanz der Veränderung werden neue Potenziale geschaffen, bei Ablehnung verlangsamt sich der Veränderungsprozess oder gerät ins Stocken.
5. Phase: LernenEs besteht die Bereitschaft, die für die Veränderung erforderlichen Fähigkeiten zu erlernen und das Erlernte zu testen. Die eingebundenen Mitarbeiter eignen sich zusätzliche Kompetenzen an.
6. Phase: ErkenntnisDie zunehmende Integration führt zu einer Erweiterung des Bewusstseins für den Veränderungsprozess. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt.
7. Phase: IntegrationDie einbezogenen Mitarbeiter nehmen die neuen Prozesse vollständig an. Die Organisation wird um die realisierten Veränderungen gefestigt.

05. Wie werden Veränderungsprozesse gestaltet?

Der Phasenverlauf zeigt, dass es nicht darum geht, eine betriebswirtschaftliche Lösung zu finden, die im Rahmen von Planung, Umsetzung und Kontrolle „top down“ realisiert wird, sondern dass aus der Problemsicht der Betroffenen Lösungsmöglichkeiten erarbeitet und in einem möglichst großen Konsens unter Beachtung der bestehenden Unternehmensabläufe integriert werden (vgl. Siebenbrock 2014).

Im Zentrum von Veränderungsprozessen steht deshalb der Mensch, entweder als Führungskraft oder als Mitarbeiter. Während die Unternehmensführung Veränderungsprozesse veranlasst und steuert, setzen die betroffenen Mitarbeiter die Veränderungsprozesse um. Das erfordert regelmäßige Informationen und Dialoge zwischen den unterschiedlichen Ebenen bezüglich der getroffenen Entscheidungen, Projektsachständen und Projektfortschritt. Zeit und Qualität der Veränderung sind von entscheidender Bedeutung. Um Veränderungsprozesse gestalten zu können, bedarf es einer Führung, eines Veränderungsplanes und geeigneter Methoden.

Führung
Umfangreiche Veränderungsprozesse werden von Führungskräften veranlasst, die zielgerichtet und engagiert auf neue Herausforderungen reagieren. Sie beziehen zukünftige Entwicklungen in ihre Sichtweisen ein, können Mitarbeiter für neue Wege und Veränderungen überzeugen, begeistern und motivieren sowie neue Strukturen schaffen, in denen die Mitarbeiter eigenverantwortlich ihre Aufgaben erfüllen können. Bei umfangreichen Veränderungen geht es darum, Koalitionen zu bilden, die möglichst weit in die Ebenen der Betroffenen hineinragen, um einen möglichst hohen Unterstützungs-, Multiplikatoren- und Akzeptanzbereich zu erhalten (vgl. Kostka/Mönch 2009).

Die Führung stellt sich immer in den Dienst der Organisation und versteht sich als sozial akzeptiertes Verhalten. Durch unterschiedliche Führungsaktivitäten soll das Verhalten der Geführten so beeinflusst werden, dass die Organisationsziele bestmöglich erreicht werden. In der Führung haben sich thematische Schwerpunkte herauskristallisiert, die das Denken und Handeln von Führungskräften und Mitarbeitern prägen. Dazu gehören insbesondere Vertrauen, Motivation, Lernen und Gruppeneffekte. Vertrauen steht in einem engen Zusammenhang mit Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und wirkt sich auf die Leistungsfähigkeit aus. Deshalb hängt eine effektive Führung von der Fähigkeit ab, das Vertrauen der Geführten zu gewinnen. Ein kooperativ gestalteter Führungsstil unterstützt die Vertrauensbildung. Insbesondere neue Technologien, veränderte Organisationsformen, Instabilität, Wandel und veränderte Werte haben den Vertrauensbedarf ansteigen lassen. Motivation beeinflusst die Leistung der Mitarbeiter, ist eine unverzichtbare Voraussetzung für die Realisierung der Organisationsziele und deshalb eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Extrinsische Motivation kann durch Anreize hervorgerufen werden, durch die ein gewünschtes Verhalten zielgerichtet ausgelöst wird. Viele Mitarbeiter sind durch ihre Arbeit intrinsisch motiviert. Bei diesen Mitarbeitern kommt es in erster Linie darauf an, Motivationsbarrieren zu vermeiden. Lernen führt zu einer Verhaltensänderung und zu neuen Fähigkeiten. Führungskräfte können Lernbarrieren abbauen und eine lernfreundliche, fehlertolerierte Atmosphäre schaffen. Die Führung in und von Gruppen nimmt in der Praxis stetig zu und ist eine besondere Herausforderung. In Gruppen existieren spezielle Gruppennormen, die als ungeschriebene Regeln aus der Interaktion der Gruppenmitglieder untereinander entstehen und das Verhalten in der Gruppe dominieren. Werden Gruppennormen von den Mitgliedern nicht akzeptiert, wird versucht sie mittels Gruppendruck durchzusetzen. Führungsverhalten kann in Gruppen außer bei einer formalen Führungsperson (Vorgesetzten), bei jedem Gruppenmitglied als informelle Führung in Erscheinung treten (vgl. Weibler 2009).

Veränderungsplan
Ein Veränderungsplan soll den betroffenen Mitarbeitern

  • eine Richtung geben (Vision)

  • ein Veränderungsteam aufstellen

  • eine Umsetzungsstrategie entwickeln

  • mögliche neue Organisationsstrukturen aufzeigen

  • die Kommunikationsstrategie darstellen

  • einen Umsetzungsplan entwickeln.

Durch den Veränderungsplan sollen die betroffenen Mitarbeiter an den Veränderungen beteiligt werden (vgl. Kostka/Mönch 2009). Durch die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter oder deren Repräsentanten in die einzelnen Phasen, insbesondere auch der Vorbereitungs- und Planungsphase, werden aus betroffenen Mitarbeitern beteiligte Mitarbeiter. Die gefundenen Lösungen sind dadurch häufig praxisorientierter und sachgerechter (vgl. Siebenbrock 2014). Veränderungen sollten nicht die Situation derjenigen verschlechtern, die die Veränderungen verantworten oder realisieren sollen (vgl. Baller 2010).

Beispiel

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Veränderungsplan:

Veränderungsplan, in Anlehnung an Kostka/Mönch 2009.
MaßnahmeErläuterung
Bewusstsein für Veränderungen schaffenMithilfe von speziell ausgesuchten Mitarbeitern des Unternehmens und ggf. unterstützt durch externe Berater wird die Problematik analysiert und versucht, ein gemeinsames Verständnis zu erreichen sowie Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Nachdem eine gewisse Planungsreife und Lösungswahrscheinlichkeit erarbeitet wurde, wird die Ist-Situation der Mitarbeitervertretung und den betroffenen Mitarbeitern erläutert, Veränderungsnotwendigkeiten verdeutlicht sowie Chancen und Risiken dargestellt.
Messbare Strategie entwickelnVeränderung eindeutig beschreiben.

Ziele für den Veränderungsprozess formulieren.

Realisierungsstrategie entwickeln.
Messbare Strategie entwickelnEffektive Gruppe zusammenstellen und einsetzen.
Eine Gruppe von Führungskräften und Mitarbeitern zusammenstellen, die an der Entwicklung der Strategie mitarbeiten und helfen, Ziele und Vorgehen im Veränderungsprozess der Belegschaft zu verdeutlichen.
Strategie kommunizierenVorbildfunktion der Führungskräfte einfordern.
Mitarbeitervertretungen und Mitarbeiter regelmäßig informieren.

Führungskräfte sind zu diesem Zeitpunkt die treibende Kraft im Veränderungsprozess. Es muss das nötige Fundament durch Vertrauen und Motivation gebildet werden.
Kurzfristige Erfolge planenGroße Projekte in kleinere Projekte unterteilen.
Teilerfolge kommunizieren und Teilprojekte abschließen.
Prozessorientierte Steuerung der VeränderungenAlle betroffenen Mitarbeiter in die Gestaltung der Veränderungen einbeziehen (Erweiterung über die Gruppen hinaus, aber unter der Anleitung der Gruppen).

Mitarbeiter sollen ihre Abläufe selbst analysieren (eventuell durch Unterstützung externer Fachberater) und Verbesserungen einbringen. Dafür sind bestimmte Sicherheiten zu gewährleisten (z. B. Perspektiven, falls die Erkenntnisse negative Auswirkungen auf den Arbeitsbereich des Mitarbeiters haben).

Hindernisse und Widerstände identifizieren und ausräumen und Strukturen auf die neuen Rahmenbedingungen ausrichten.
Veränderungen institutionalisierenSämtliche Veränderungen umsetzen und in die laufenden Prozesse integrieren (Mitarbeiter zur Eigeninitiative und veränderungsbezogenen Handlungen motivieren). Es soll ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess der Veränderungen im Echtbetrieb erfolgen.

Mitarbeiter schulen, falls erforderlich und veränderte Prozesse in die Gesamtorganisation integrieren.
Veränderungen kultivierenFunktionsweise der Veränderungen kontrollieren.

Integration der Veränderungen in die Normen und Werte der Unternehmenskultur fördern.

Veränderungserfolg kommunizieren.

Veränderungsprozess offiziell beenden.

Geeignete Methoden
Geeignete Methoden sind im >> Kapitel 1.8.2.2 dargestellt.

06. Nennen und beschreiben Sie die Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin.

Die Ergebnisse organisationstheoretischer Untersuchungen von Veränderungen in Organisationen durch Kurt Lewin ergaben folgende Phasen von Veränderungen:

  • Auftauphase (unfreezing)

  • Bewegungsphase (moving)

  • Einfrierphase (refreezing).

In der Auftauphase wird erkannt, dass ein Problem besteht, dass in den bisherigen Strukturen und Abläufen und durch bisheriges Verhalten nicht gelöst werden konnte, aber gelöst werden muss, weil sich die Konsequenzen der Unterlassungsalternative negativ für die Organisation auswirken. Die Notwendigkeit von Veränderungen wird bewusst und die bisherigen Verfahrens- und Verhaltensweisen werden infrage gestellt.

In dieser Phase sollen die zur Veränderung bereiten Mitarbeiter identifiziert und unterstützt werden, um sukzessive ein Veränderungsbewusstsein in der Organisation zu erreichen. Dadurch soll die Bereitschaft entstehen, sich in neue Lösungsansätze einzubringen und nicht an ineffektiven Gegebenheiten festzuhalten. In dieser Phase wird der bisher erreichte Zustand „aufgetaut“ und die Notwendigkeit von Veränderungen verdeutlicht. Das Management stellt sich deutlich hinter den Veränderungsprozess, gibt verbindliche Rahmenbedingungen vor und fördert die veränderungsbereiten Mitarbeiter.

In der Bewegungsphase werden Lösungsalternativen erarbeitet und getestet. Das Management begleitet die Mitarbeiter in dieser Phase intensiv. Effektive und effiziente Lösungen werden umgesetzt. Der bisherige Zustand wird verlassen und ein neuer Zustand wird angestrebt. Das Erreichen dieses neuen Zustandes ist das neue Gleichgewicht mit einer für die Organisation optimalen Problemlösung.

In der Einfrierphase wird der neue Zustand stabilisiert und dauerhaft in die Strukturen, Abläufe und Verhaltensweisen integriert, d. h. „eingefroren“. Der Veränderungsprozess wird offiziell durch das Management beendet und über die Ergebnisse wird in geeigneter Weise informiert.

Die drei Phasen können durch folgende Lern- und Reflexionsstufen erweitert werden:

  • Handeln

  • Beobachten

  • Reflektieren.

Veränderungsnotwendigkeiten ergeben sich aus den Unternehmenszielen. Das Unternehmen priorisiert Ziele in einem Zielplanungsprozess. Für die zur Umsetzung anstehenden Ziele werden Planungen durchgeführt, aus denen sich Handlungen ableiten lassen. Diese Handlungen führen zum Veränderungsprozess.

Durch Beobachtung werden das Handeln und damit die Ergebnisse des Veränderungsprozesses optimiert. Plan- und Istzustände werden regelmäßig verglichen. Auf negative Abweichungen vom geplanten Zustand wird mit Maßnahmen reagiert, die zu Veränderungen des Istzustandes in Richtung Planzustand führen.

Durch Reflektieren werden die Beobachtungen im Hinblick auf die Zielerreichung überprüft. Es soll festgestellt werden, ob das Handeln zu einer Annäherung an das Ziel, dass durch die Veränderung erreicht werden soll, geführt hat. Außerdem soll regelmäßig geprüft werden, ob das ursprüngliche Unternehmensziel noch gültig ist.

Der Veränderungsprozess wird durch die Lern- und Reflexionsstufen iterativ gesteuert.

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