Herausforderungen und veränderte Dynamik von Organisationen im Gesundheits- und Sozialwesen erfassen

01. Nennen Sie Beispiele, die zu komplexen Veränderungen für Unternehmen und Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen führen können und betriebliche Handlungsmöglichkeiten.

Das Gesundheits- und Sozialwesen steht vor der Herausforderung, regelmäßig komplexe Veränderungen bewältigen zu müssen. Beispiele sind

• politische Reformen

• zunehmender Wettbewerb

• Fachkräftemangel

• Auswirkungen der Demografie.

Betriebe und Einrichtungen müssen sich den dynamischen Veränderungen der Umweltbedingungen durch kontinuierliche Anpassung der betrieblichen Prozesse stellen, um die eigene Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (vgl. Siebenbrock 2014). Im Rahmen komplexer Zusammenhänge müssen strategische und operative Handlungsmöglichkeiten entwickelt werden (Siehe hierzu auch: Strategische und operative Handlungsmöglichkeiten entwickeln), Aufbau- und Ablauforganisationen angepasst werden , die Unternehmenskultur und Grundsätze der Führung unter Beteiligung der Mitarbeiter gestaltet werden und Personalentwicklungsmaßnahmen wie beispielsweise die Laufbahnplanung festgelegt werden.

02. Was ist im Rahmen der veränderten Dynamik von Organisationen im Gesundheits- und Sozialwesens bezüglich ihrer Organisationskulturen zu beachten?

Dynamische Veränderungen der Umwelt führen in der Regel zu komplexen Anpassungsnotwendigkeiten in Organisationen, durch die sich praktisch alle modernen Organisationen gleichzeitig im Spannungsfeld zwischen Innen- und Außenorientierung und individueller und kollektiven Ausrichtung befinden. Es besteht eine wechselseitige Beziehung, in der Organisationen individuelles Handeln ermöglichen oder einschränken (Steuerung von Individuen) und durch individuelles Handeln die Organisationen bestätigt oder verändert werden (Gestaltung von Organisationen).

Organisationen müssen bei anstehenden Veränderungen neben der Nutzenorientierung und Zweckrationalität auch die Organisationskultur beachten, weil eine Organisation immer auch eine soziale und wertorientierte Kulturgemeinschaft ist, die sich an normativen Regeln und moralischen Vorstellungen der Gesellschaft orientiert. Dabei stehen sowohl die Landes- als auch die Branchenkultur über der Organisationskultur und beeinflussen diese.

In diesem Rahmen entwickelt jede Organisation eine eigene Organisationskultur, die das Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder maßgeblich beeinflusst. Organisationskulturen sind in der Regel von starken Beharrungskräften und konservativen Einstellungen geprägt, stehen für gemeinsam geteilte Werte, (z. B. Handlungsnormen und/oder Überzeugungen), die sich nur schwer verändern lassen und wirken wie ein „ungeschriebener Verhaltenskodex“.

Innerhalb einer Organisationskultur bilden sich Subkulturen, beispielsweise nach Berufsgruppen (Ärzte, Pflegekräfte, Therapeuten, Küchenmitarbeiter, Service- und Reinigungskräfte, Verwaltungsangestellte, Techniker), nach der Hierarchie (Geschäftsführer, Klinikleitung, Abteilungsleitung, Mitarbeiter, Betriebsrat), nach der Organisationsstruktur (Funktionale oder divisionale Abteilungsbildung, flache oder steile Hierarchieebenen, Konfiguration in Einlinien-, Mehrlinien-, oder Stabliniensystem) oder nach gleichen Erfahrungen.

Für die Organisationskultur können Subkulturen verstärkend (z. B. Vorleben von Werten durch Führungskräfte), neutral oder bedrohlich (z. B. eine Subkultur versteht sich als Gegenkultur) sein. Eine bedrohliche Subkultur kann von der Unternehmensleitung genutzt werden, wenn sie eine Neugestaltung der Organisationskultur anstrebt.

Organisationen mit einer suboptimalen schwachen Kultur haben gegenüber der Konkurrenz mit einer vergleichsweise optimalen starken Kultur einen Wettbewerbsnachteil, weil eine starke Organisationskultur einen geringeren Koordinationsbedarf, ein höheres Ziel- und Selbstverständnis sowie eine höheres Reaktionsvermögen auf Umwelteinflüsse und Veränderungsnotwendigkeiten hat.

Die Berücksichtigung der Organisationskultur bei Veränderungen ist notwendig, aber nur langfristig möglich. Der Wunsch auf kurzfristige Änderung der Organisationskultur ist unrealistisch. Die Organisationskultur gehört allen Organisationsmitgliedern und nicht nur dem Management, sodass Veränderungen an der Organisationskultur nur gemeinschaftlich und gleichberechtigt erfolgen können. Die kollektiven Werte- und Orientierungsmuster geben den Organisationsmitgliedern Sicherheit und Bindung.

Der besondere Wert der Organisationskultur liegt in der Vereinigung formaler und informaler Aspekte der Organisation. Die Wechselseitigkeit der Integration ergibt sich daraus, dass das Individuum aktiver Bestandteil der Organisationskultur ist und damit Mitgestalter und nicht nur passiver Empfänger von kollektiv verbindlichen Werten und Normen. Organisationskultur ist damit das Ergebnis sozialer Konstruktionen, in die sich die Organisationsmitglieder mit ihren individuellen Absichten, Bedürfnissen und Wünschen konstruktiv einbringen. Das betrifft sowohl die Mitarbeiter des Managements, als auch die Mitarbeiter aller anderen Berufsgruppen (vgl. Weibler 2009).