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Operative Controllinginstrumente einsetzen

01. Was sind die Aufgaben und Grundlagen des operativen Controlling?

Die gewinnorientierte Steuerung und Planung des Unternehmens mittels operativer Größen in einem kurzen bis mittelfristigen Zeitraum.

02. Welche Instrumente kann das operative Controlling einsetzen?

  • Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

  • Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

  • Einzelkostenrechnung

  • Analyse der BWA

  • Target Costing

  • ABC-Analyse

  • XYZ-Analyse

  • Berichtswesen.

Sowie die Systeme der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung mit den Bestandteilen der Vor- und Nachkalkulation und den damit zusammenhängenden Kalkulationsverfahren.

03. Wie kann die einstufige Deckungsbeitragsrechnung erläutert werden?

Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung ist eine Teilkostenrechnung und verrechnet die Fixkosten en bloc. Der Stückdeckungsbeitrag (db) ergibt sich aus dem Preis (p) abzüglich der variablen Kosten (kv).

$$db = p\; -\; k_{v}$$

Der gesamte Deckungsbeitrag (DB) ist die Summe der Stückdeckungsbeiträge oder Erlöse abzüglich der gesamten variablen Kosten.

$$DB = E\; -\; K_{v}$$

$$DB = (p\; *\; x)\; -\; (k_{v}\; *\; x)$$

$$DB = (p\; -\; k_{v})\; *\; x$$

Der Deckungsbeitrag ist der Erlösanteil, der zur Deckung der fixen Kosten bzw. zum Gewinn beiträgt. Deckungsbeiträge können fallweise für einzelne DRGs, Fachabteilungen oder ganze Krankenhäuser ermittelt werden. Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung hat die folgenden Ziele:

  • Artikel-/Erzeugnisdeckungsbeiträge der Planungsperiode

  • Auswahl des Produktionsprogramms bzw. des Produktionsverfahrens

  • Bestimmung unterer Preisgrenzen

  • Entscheidungsgrundlage zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug

  • Gewinnschwellenanalyse

  • Kalkulation von Zusatzaufträgen

  • kurzfristige Planung und Kontrolle des Periodenerfolgs.

04. Wie kann die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung erläutert werden?

Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung entwickelt die einstufige Deckungsbeitragsrechnung weiter, indem der Fixkostenblock weiter ausdifferenziert wird. Sie wird auch stufenweise Fixkostendeckungsrechnung genannt.

Der Fixkostenblock wird auf die Ebene der Erzeugnisse, der Erzeugnisgruppen, der Kostenstellen und der Kostenbereiche herunter gebrochen. Die restlichen Fixkosten, die nicht durch Zuordnung verrechnet werden können, zählen zu den unternehmensbezogenen Fixkosten, die von allen Erzeugnisgruppen gemeinsam getragen werden müssen.

Die folgende Abbildung zeigt das mögliche Vorgehen zum Einsatz einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung im Gesundheitswesen unter DRG-Bedingungen:

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Der Vorteil der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung zeigt sich bei der Planung von Profitcentern. Dabei können den Profitcentern über die Deckungsbeitragsrechnung alle verursachten Kosten zugerechnet und steuernde Zieldeckungsbeiträge vorgegeben werden.

Nachteilig ist, dass die Aufspaltung der Fixkosten ohne Schlüsselung auf Zuordnungsobjekte ausgesprochen individuell vorgenommen werden kann und die notwendigen Daten nicht immer in der richtigen Form vorliegen. Zudem sollten nicht zu viele Fixkostenebenen entstehen, damit der Überblick über die Deckungsbeitragsrechnung nicht verloren geht.

05. Wie kann die Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten erläutert werden?

Die Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten betrachtet sämtliche Kosten als Einzelkosten. Das Entscheidende ist, dass die Kosten auf die richtigen Objekte bezogen, betrachtet werden. Es können Kostenstellen, Maschinen, Abteilungen oder Räume als Bezugsobjekte definiert werden, um alle Kosten und Erlöse mindestens einem Bezugsobjekt zurechnen zu können.

Die Zurechnung kann auch auf Basis des Gesamtunternehmens oder einer Periode erfolgen. Die Grundrechnung kombiniert die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, indem möglichst viele Kostenarten direkt erfasst werden und Kostenstellen und Kostenträger um weitere Bezugsgrößen wie Maschinen oder Räume erweitert werden.

Die Kostenarten werden nach dem Identitätsprinzip zugeordnet, um eine eindeutige Zuordnung zu begründen. Die Hierarchie der Bezugsgrößen ordnet jede Kostenart direkt zu. Hiervon ausgenommen sind die „unechten Gemeinkosten“, bei denen die direkte Zuordnung unwirtschaftlich wäre. Zu den „unechten Gemeinkosten“ zählt z. B. der Stromverbrauch der Bildschirmarbeitsplätze.

Bei der Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten entfällt die Aufspaltung der Kosten in fixe und variable Bestandteile. Die Differenz zwischen den Erlösen und den direkt zugerechneten Kosten ergibt den Deckungsbeitrag. Übrig bleiben die nicht zugerechneten Gemeinkosten bzw. die Einzelkosten der nächsthöheren Hierarchieebenen. Deckungsbeiträge können Fallweise, für einzelne DRGs, Fachabteilungen oder das Gesamtunternehmen ermittelt werden.

Der Vorteil der Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten ist die Vermeidung von Schlüsselungs- und Umlagenproblemen. Die Kostenzuordnung auf der jeweils verantwortlichen Ebene ermöglicht die gezielte Kostenlenkung. In der Praxis wird die Rechnung aber selten angewandt, weil die praktische Umsetzung hohe Anforderungen an die Datenverfügbarkeit stellt.

06. Was ist eine BWA?

Eine BWA, die Betriebswirtschaftliche Auswertung ist eine Zusammenfassung der Ist- Daten der Buchhaltung für das Controlling.

BWA 06-2019
Bezeichnung06/2019%- Anteil01 - 06 -2019%- AnteilSoll 01-06Ist 01-06Delta in %
Umsatzerlöse       
Sonstige Leistungen       
= Gesamtleistung       
- Materialkosten       
= Rohertrag       
- Personalkosten       
- Sachkosten       
= Betriebsergebnis       
- Zinsaufwand       
+ Zinsertrag       
= Ergebnis vor Steuern       
- Steuern       
= vorläufiges Ergebnis       

Die BWA liefert also einen schnellen Überblick über die finanzielle Lage und Leistung des Unternehmens. Durch das Anfügen von Spalten kann ein Soll-/Ist-Vergleich vorgenommen werden, der zu einer Abweichungsanalyse genutzt werden kann.

07. Was ist Target Costing?

Das Target Costing ist ein Instrument zur Kostenplanung auf der Basis von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostengestaltungsinstrumenten, das zu Beginn der Produkt- und Prozessgestaltung eingesetzt wird, damit die Kostenstrukturen frühzeitig gezielt auf die am Markt erzielbaren Preise abgestimmt werden. Ziele des Target Costing sind:

  • Stärkere Marktorientierung von Beginn der Produktentwicklung an.

  • Unterstützung des produkt- und prozessorientierten Kostenmanagements in den weiteren Phasen des Produktlebenszyklus.

Die Notwendigkeit zur Einführung eines Kostenmanagements in frühen Phasen des Produktlebenszyklus ergibt sich aus der Tatsache, dass häufig der überwiegende Teil der gesamten Produktlebenszykluskosten durch Entscheidungen in frühen Produktle- benszyklusphasen entstanden ist.

Im Mittelpunkt des Target Costing steht die Frage, wie viel ein Produkt kosten darf und nicht, was es kosten wird. Es existieren verschiedene Konzepte des Target Costing:

„Out of Company“Die Zielkosten werden aus dem Unternehmen heraus bestimmt.
„Out of Standard Costs“Die Ist-Kosten bestehender Produkte werden zur Ableitung der Zielkosten genutzt.
„Out of Competitor“Die Zielkosten werden anhand der Kosten der Konkurrenz festgelegt.
„Market into Company“Reinform des Target Costing, bei der die Zielkosten von empirisch ermittelten Zielpreisen abgeleitet werden.
„Into and out of Company“Kompromiss zwischen den Konzepten „Market into Company“ und „Out of Company“.

Das Konzept „Market into Company“ soll näher betrachtet werden, zumal es die wei- teste Verbreitung gefunden hat. Das Verfahren des Target Costing gliedert sich in drei Phasen:

  • Zielkostenermittlung

  • Zielkostenspaltung

  • Zielkostenrealisierung.

1. Zielkostenermittlung
Der Zielpreis („target price“) wird durch Marktforschung bzw. Analysen zu Kunden- wünschen und Konkurrenz festgelegt. Der verbindliche Zielgewinn („target margin“) wird aus der Umsatzrentabilität abgeleitet. Die vom Markt erlaubten Kosten („allowable costs“) ergeben sich aus der Subtraktion des Zielgewinns vom Zielpreis.

Die vom Markt erlaubten Kosten sind den Produktstandardkosten („drifting costs“) gegenüberzustellen. Produktstandardkosten sind diejenigen Kosten, die das Produkt bei Nutzung der vorhandenen Produktionstechnologien und -prozesse kosten würde.

2. Zielkostenspaltung
Um Maßnahmen zur Kostengestaltung finden zu können, werden die für das Gesamtprodukt definierten Zielkosten heruntergebrochen. Die Kosten verteilen sich sodann auf Funktionen, Komponenten oder Teile des Produkts. Es ergibt sich folgender Ablauf:

  • Ermittlung, Gewichtung und Strukturierung der vom Markt geforderten Leistungsmerkmale oder Funktionen.

  • Ermittlung des Beitrags der Produktkomponenten zur Funktionserfüllung bzw. ihrer relativen Bedeutung.

  • Vergleich der relativen Bedeutung der Produktkomponenten zu den jeweiligen Kostenanteilen und Ermittlung des Zielkostenindexes als Maß für zu teure bzw. zu billige Komponenten.

3. Zielkostenrealisierung
Der Zielkostenindex und das Zielkostendiagramm geben Informationen über Ansatzpunkte für Verbesserungen der Komponenten und Kostensenkungen, um die angestrebten Zielkosten zu erreichen.

Liegt der relative Kostenanteil einer Produktkomponente deutlich über der relativen Marktbedeutung, ist diese Komponente zu teuer. Liegt der relative Kostenanteil einer Komponente deutlich unter der relativen Marktbedeutung, ist diese Komponente zu billig. Demzufolge berechnet sich der Zielkostenindex als Quotient aus relativem Kostenanteil und relativer Bedeutung. Die grafische Darstellung erfolgt im Zielkostendiagramm. Anhand dieser Informationen können Maßnahmen zur Kostensenkung bzw. Qualitätssteigerung ergriffen werden.

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Um die Zielkostenrealisierung zu unterstützen, stehen Instrumente wie „klinische Behandlungspfade“, „Kaizen“ oder das „Total Quality Management“ (TQM) zur Verfügung. Spezielle Instrumente zur Kostensenkung sind die Nutzwertanalyse, die Prozesskostenrechnung und das Benchmarking.

Die Nutzwertanalyse betrachtet Produkte bzw. die Komponenten als Gesamtheit von Funktionen, um die Frage zu klären, ob diese Produkte oder einzelne Funktionen kostengünstiger zu realisieren sind, als dies im Ausgangsstadium der Fall ist.

Die Prozesskostenrechnung dient der Verbesserung der Kostentransparenz der indirekten Leistungsbereiche. Das Benchmarking vergleicht Produkte, Verfahren und Prozesse eines Unternehmens mit denen des „Best-practice“-Unternehmens.

08. Was ist eine ABC-Analyse?

Die ABC-Analyse bestimmt, welche Artikel im Einkauf oder welche Leistungen im Verkauf besondere Aufmerksamkeit benötigen.

 Mengenanteil z. B.
Wertanteil z. B. 15 %> 50 %
> 80 %A-Artikel  
20 % B-Artikel 
  C-Artikel

A-Produkte haben eine geringe Anzahl und einen hohen Wert.
B-Produkte haben eine mittlere Anzahl und einen mittleren Wert.
C-Produkte haben eine hohe Anzahl und einen geringen Wert.

Für eine ABC-Analyse werden zuerst alle Artikel nach Menge und Wert erfasst und dann kumuliert und so den einzelnen Gruppen ABC zugeteilt.

A-Güter-Strategie

  • Bestand minimieren, um die Kapitalbindung zu reduzieren

  • genaue Disposition der Bestände

  • intensives Beschaffungsmarketing

  • regelmäßige Prüfung der Preise und Konditionen.

C-Güter-Strategie

  • große Mengen bestellen (siehe auch Andler-Formel)

  • Sammelrechnungen.

Für B-Güter kann die A- oder C-Güter-Strategie verwendet werden.

A-Güter können noch nach ihrem Erfolgsbeitrag und ihrem Beschaffungsrisiko differenziert werden, dies ergibt dann folgendes Bild:

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09. Was ist eine XYZ-Analyse?

Die XYZ-Analyse unterteilt Güter nach ihrem Verbrauch und dessen Vorhersagefähigkeit:

  • X-Güter haben einen konstanten Verbrauch mit hoher Vorhersagefähigkeit.

  • Y-Güter unterliegen saisonalem, steigendem oder fallendem Verbrauch bei mittlerer Vorhersagefähigkeit.

  • Z-Güter zeigen einen unregelmäßigen Verbrauch bei geringer Vorhersagefähigkeit auf.

10. Welche Konsequenzen können aus der Kombination von ABC- und XYZ-Analyse gezogen werden?

Die Disposition der Artikel sollte nach der ABC-Analyse erfolgen.

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Konstante Bedarfe von A-Artikeln sollten just in time realisiert werden, da sonst eine hohe Kapitalbindung entsteht.

A-Artikel, die unregelmäßige Bedarfe haben, sollten fallweise beschafft werden.

C-Artikel sollten generell Lagerware sein, da hier ein hoher Dispositionsaufwand entsteht. Die Mengen und Bestellzeiten sollten z. B. mittels der Andler-Formel optimiert werden.

11. Wie kann ein Controlling-Bericht aussehen?

Controlling-Bericht
Kostenstelle Nr.:Kostenstellenverantwortlicher:
 Plan 2019Soll 01-06Ist 01-06Absolute AbweichungRelative Abweichung
Kosten     
Personalkosten    bis 2 % = grün
Sachkosten     
     ab 2 % = gelb
Leistungen     
CM    ab 4 % = rot
CMI     
      
Gründe für AbweichungenMaßnahmen und LösungenWer macht was bis wann?
  WerWasWann
   
   
   
   

Das Controlling-Berichtswesen sieht eine Kosten- und Leistungsbudgetierung je Kostenstelle vor. Der Kostenstellenverantwortliche hat die Werte seiner Kostenstelle zu analysieren und selbst bzw. mit dem Controlling nach Maßnahmen und Lösungen zu suchen.

Es kann z. B. vereinbart werden, dass Prozent-Abweichungen bis 3 % durch den Kostenstellenverantwortlichen selbst gesteuert werden, bei mehr als 3 % ist das Controlling zuständig und ab 5 % muss die Geschäftsführung benachrichtigt werden.

Die bei der Abweichungsanalyse festgestellten Differenzen zwischen Plan und Ist werden bewertet. Wichtig ist am Ende eine Entscheidung über Maßnahmen zur Zielerreichung, deren Durchführung und Kontrolle gemäß dem PDCA-Zyklus erfolgt.