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Betriebliche Kennzahlen beurteilen

01. Was ist ein Quicktest?

Um einen ersten, schnellen Eindruck mittels Bilanz und GuV über ein Unternehmen zu bekommen und es zu bewerten, reicht es, vier Kennzahlen miteinander zu verknüpfen:

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 Beurteilungsskala in Noten
Kennzahlsehr gut (1)gut (2)mittel (3)schlecht (4)insolvenzgefährdet (5)
Eigenkapitalquote> 30 %> 20 %> 10 %negativ
Schuldentilgungsdauer in Jahren> 12 Jahre> 30 Jahre
Zwischennote 1: Finanzielle StabilitätMittelwert aus der Note von Eigenkapitalquote und Schuldentilgungsdauer
Gesamtkapitalrentabilität> 12 %> 10 %> 7 %negativ
Cashflow-Rate> 10 %> 8 %> 5 %negativ
Zwischennote 2: ErtragslageMittelwert aus der Note von Gesamtkapitalrentabilität und Cashflow-Rate
GesamtnoteMittelwert aus der Note von allen vier Kennzahlen
Ergebnis:sehr gut (1)gut (2)mittel (3)schlecht (4)Insolvenzgefährdet (5)

Die Bewertung erfolgt hier nach dem Schulnotensystem.

02. Wie können Kennzahlen zur Investitionsanalyse beurteilt werden?

Erfolgreiche Unternehmen in den Hauptbranchen haben folgende Anlagenintensität:

Erzeugende Industrie> 35 %
Handwerkliches Gewerbe
Großhandel
Einzelhandel
Krankenhäuser> 60 %

03. Wie können Kennzahlen zur Anlagenfinanzierung beurteilt werden?

Erfolgreiche Unternehmen in den Hauptbranchen haben folgende Anlagendeckung:

Erzeugende Industrie> 130 %
Handwerkliches Gewerbe> 120 %
Großhandel> 200 %
Einzelhandel> 150 %
Krankenhäuser (inkl. FöMi)> 100 %

04. Wie können Kennzahlen zur Liquidität beurteilt werden?

Die Liquidität 1. Grades ist wegen ihrer Schwankungsstärke und Stichtagsbezogenheit nicht sehr aussagefähig.

Die Liquidität 2. Grades sollte größer als 100 % sein.

Die Liquidität 3. Grades sollte größer als 150 % sein.

05. Wie können Cashflow-Analysen beurteilt werden?

Die Cashflow-Leistungsrate gibt an, wie viel Prozent der Betriebsleistung für Investition, Schuldentilgung und Gewinnausschüttung erwirtschaftet werden.

$$Cashflow\; Leistungsrate\; =\; \frac{Cashflow}{Betriebsleistung}\; *\; 100$$

Erfolgreiche Unternehmen in den Hauptbranchen haben folgende Cashflow Leistungsrate:

Erzeugende Industrie> 9 %
Handwerkliches Gewerbe> 9 %
Großhandel> 5 %
Einzelhandel> 6 %

06. Wie können Umschlagskennzahlen beurteilt werden?

Je höher die Umschlagsgeschwindigkeit, desto geringer ist die Kapitalbindung. Je geringer die Kapitalbindung, desto geringer sind die Kapitalkosten.

07. Wie können Rentabilitätskennzahlen beurteilt werden?

Je höher die Rentabilität, desto besser ist der Gewinn je Euro des eingesetzten Kapitals. Eine Umsatzrendite unter 1 % ist zu hinterfragen.

08. Wie können Produktivitätskennzahlen beurteilt werden?

Produktivität ist das Verhältnis von Input zu Output. Es sollte also mit geringem Input ein möglichst hoher Output erzeugt werden. Ab einer Wirtschaftlichkeit > 1 kann ein Unternehmen als wirtschaftlich bezeichnet werden.

09. Wie können Finanzierungskennzahlen beurteilt werden?

Der Leverage-Effekt auf Basis der Eigenkapitalrendite ist durch die Veränderung des Verschuldungsgrades und der Fremdkapitalzinsen bedingt.

Die Eigenkapitalrendite wird durch die zunehmende Verschuldung „gehebelt“, und zwar ist sie solange positiv steigend, wie die Gesamtkapitalrentabilität höher als der Fremdkapitalzinssatz ist.

10. Wie können Investitionskennzahlen beurteilt werden?

Eine Investition ist umso lohnender, je höher der Barwert oder der interne Zinsfuß der Zahlungsreihe ist. Bei einem Kostenvergleich ist die Investition mit den geringeren Kosten die bessere.

11. Wie können Kennzahlen der Materialwirtschaft beurteilt werden?

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Aus der grafischen Analyse der Daten ist zu erkennen, dass für diese Konstellation der Kosten und Mengen 20 Stück pro Bestellung dreimal im Jahr die optimale Bestellmenge nach der Andler-Formel ergibt.

12. Wie können Kennzahlen der Produktion beurteilt werden?

Die Kapazitätsauslastung sollte im Plan sein und z. B. für Krankenhäuser bei 93 % und Pflegeeinrichtungen bei 95 % liegen. Auch die Verweildauer der einzelnen DRG sollte nahe den von der InEk kalkulierten durchschnittlichen VD liegen.

13. Wie können Marketing- und Vertriebskennzahlen im Unternehmen beurteilt werden?

Potenzialbezogene Kennzahlen:

  • Anzahl erzielter Kundenkontakte/Werbekosten

  • Kundenzufriedenheit mit der Lieferbereitschaft/Kosten der Vertriebslogistik.

Markterfolgsbezogene Kennzahlen:

  • Anteil der neueingeführten Produkte, die sich durchgesetzt haben

  • Anzahl der Kundenanfragen pro Auftrag

  • Anzahl neu gewonnener Kunden/Kosten der Direktkommunikation

  • Anzahl der Kundenbesuche pro Auftrag.

Wirtschaftliche Kennzahlen:

  • Gewinn

  • Umsatzrendite

  • Umsatz aufgrund von Sonderpreisaktionen/Kosten durch die entgangenen Erlöse durch diese Sonderpreisaktionen

  • Kundenprofitabilität

  • Umsatz aufgrund von Sponsoring-Aktivitäten/Kosten des Sponsorings.

Wichtige Kennzahlen, die Aufschluss über die Effektivität eines Unternehmens geben:

Potenzialbezogene Kennzahlen:

  • Kundenzufriedenheit

  • Markenimage

  • Preisimage

  • Bekanntheitsgrad der Marke

  • Bekanntheit unseres Leistungsangebots (d. h. wie viel Prozent der Gesamtbevölkerung bzw. unserer Zielgruppe wissen über unser Leistungsangebot Bescheid?)

  • Lieferzuverlässigkeit (hier geben Auswertungen eines eigenen Kontrollsystems und von Kundenbeschwerden Aufschluss).

Markterfolgsbezogene Kennzahlen:

  • Anzahl der Kundenanfragen

  • Anzahl der Kunden insgesamt

  • Anzahl der Neukunden innerhalb eines bestimmten Zeitraums

  • Anzahl der verlorenen Kunden innerhalb eines bestimmten Zeitraums

  • Marktanteil der einzelnen Produkte

  • Kundenloyalität

  • Marktanteil des gesamten Leistungsangebotes.

Wirtschaftliche Kennzahlen:

  • Umsatz

  • Umsatz bezogen auf Kunden pro Kundengruppe (gibt darüber Aufschluss, welche Kundengruppen langfristig zu fördern sind und in welche Gruppen weniger investiert werden sollte)

  • Umsatz bezogen auf Produkte pro Produktgruppe (siehe oben)

  • Umsatz aufgrund von Sonderangeboten

  • Umsatz aufgrund von Direktkommunikations-Maßnahmen.

14. Wie können Kennzahlen der Personalwirtschaft beurteilt werden?

  • Anzahl Mitarbeiter: Diese Kennzahl gibt die Anzahl der Mitarbeiter anhand bestimmter Kriterien an. Häufige Kriterien sind bei Konzernen Regionen (Mitarbeiteranzahl im Bereich Süd : durchschnittliche Mitarbeiteranzahl), Zweigstellen (durchschnittliche Mitarbeiteranzahl : Zweigstelle. Sie wird häufig erstellt, da sie Bestandteil des Lageberichtes nach §§ 267, 289 HGB ist. Mengenmäßige Schwankungen sind zu analysieren; bei gleichbleibenden Tätigkeitsumfang sollte auch die gleiche Personalmenge benötigt werden.

  • Fluktuationsquote: Sie kann als Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit dienen. Die Fluktuationsquote sollte in Abhängigkeit vom Unternehmen beurteilt werden. Generell sollte eine Fluktuation vorhanden sein, damit der Mitarbeiterstamm nicht mit dem Unternehmen mit altert und es so in eine Demografiefalle gerät.

  • Umsatz je Mitarbeiter: Zeigt, welche betrieblichen Leistungen je Mitarbeiter geschaffen werden und gilt somit als Indikator für die Mitarbeiterproduktivität.

  • Mehrarbeitsquote: Diese Kennzahl sollte auf lange Zeit nicht zu hoch sein, da es zu negativen Auswirkungen bei der Personalzufriedenheit kommen kann bzw. zu höheren Krankheitsquoten.

  • Krankenquote: Diese Kennzahl kann je nach Branche stark unterschiedlich sein. Eine wesentliche Ursache dafür sind Risiken am Arbeitsplatz. Zudem kann sie indirekt als Zufriedenheitsindikator genutzt werden, da zufriedene Mitarbeiter seltener krank sind, bzw. sich seltener krank melden.

  • Fehlzeitenquote: Hierbei handelt es sich um eine ähnliche Kennzahl, wie die Krankenquote, wobei bei der Fehlzeitenquote die Arbeitszeit als Grundlage genommen wird.

  • Beschäftigungsstruktur: Diese Kennzahl ermöglicht dabei sehr große Variationen in der Zusammensetzung der einzelnen Kriterien, z. B. Mitarbeiter in der Pflege zu Anzahl Mitarbeiter, Anzahl Männer zu Gesamtzahl Mitarbeiter oder Anzahl Frauen in der Pflege zu Anzahl Mitarbeiter in der Pflege.

  • Kosten für Fortbildung: Diese Kennzahl kann als Hinweis dafür genutzt werden, wie sehr sich das Unternehmen für die Fort- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter einsetzt. Zudem wird diese Kennzahl herangezogen, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu messen, da häufig davon ausgegangen wird, dass gut geschulte Mitarbeiter zufriedener und motivierter sind als ungeschulte. Diese These wird unter anderen davon gestützt, dass die Mitarbeiter sich vom Unternehmen bestätigt fühlen.

  • Durchschnittliche Gehälter je Mitarbeiter: Im Zeitverlauf kann sie zur Darstellung der Entwicklung von Gehältern dienen und ist somit eine wichtige Kennzahl für die Planung. Außerdem dient sie als Benchmarking-Kennzahl im Unternehmensvergleich, um zu überprüfen, wie viel die Mitbewerber zahlen.

15. Was gilt grundsätzlich für Kennzahlen?

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Bitte beachten Sie:

  • Die Kennzahlen müssen zu den Unternehmenszielen passen.

  • Es muss klar sein, wie die Daten erhoben werden (welche Daten und woher, welcher Aufwand) und wie diese dann interpretiert werden.

  • Kennzahlen müssen genutzt werden, d. h. als Thema in Besprechungen und um Strategie- und Maßnahmenplanungen durchzuführen.

  • Wenige Kennzahlen, die regelmäßig genutzt werden, sind besser als viele.

16. Wie entstehen Entscheidungsalternativen?

Als Entscheidungsalternativen sind mögliche Handlungen zu verstehen, zwischen denen eine Entscheidung zu treffen ist. Grundsätzlich ist auch Nichtstun eine Handlungsoption. Planung bedeutet immer auch mögliche Entscheidungsalternativen zu erkennen, dafür ist eine genaue Analyse und Beurteilung des Entscheidungsproblems notwendig. Kreativitätstechniken, praktische Erfahrung und Checklisten können bei der Identifizierung der Alternativen helfen.

Die Beobachtung von Konkurrenzentscheidungen oder ein externes Beratungsunternehmen können ebenfalls zur Erstellung von alternativen Handlungsoptionen beitragen.

17. Wie können Entscheidungen mit Checklisten gefunden werden?

Alternativen werden gemäß ihrer Ergebnisse bei den Entscheidungskriterien nur mit „gut“, „mittel“ oder „schlecht“ bewertet.

Einteilung der Entscheidungskriterien nach der Wichtigkeit:

  • Mussfaktor: müssen bei der Alternative vorhanden sein, fehlt dieser, wird die Alternative nicht in die Auswahl kommen

  • Kannfaktoren: wünschenswerte „Pluspunkte“ einer Alternative, wenn sie von dieser erfüllt werden.

  • Sollfaktor: wenn diese fehlen, wird die gute Alternative abgewertet, sind sie vorhanden, wird eine schlechte Alternative aufgewertet.

Bei der Entscheidungsfindung werden nur solche Alternativen betrachtet, die Muss- und Sollfaktoren aufweisen, gewählt wird diejenige Alternative, die die größte Anzahl an Soll- und Kannfaktoren aufweist.

Beispiel

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Kauf eines Gebäudes zur Erweiterung der Fertigung:

  • Mussfaktor: Bahnanbindung, getrennte Toiletten

  • Kannfaktor: Küche, drei getrennte Toiletten

  • Sollfaktor: Kindergarten in der Nähe.

18. Wie werden Unsicherheiten und Risiko bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt?

Werden unterschiedliche Entwicklungen in den Rahmenbedingungen unterstellt, liefern die Alternativen je nach unterstelltem Umweltzustand bei einem Entscheidungskriterium unterschiedliche Ergebnisse. Eine Hilfe ist die Anwendung von Entscheidungsregeln unter Unsicherheit:

  • Minimax-Regel: Für Pessimisten heißt: „Wähle diejenige Alternative, die in der schlechtesten Situation das relativ beste Ergebnis hervorbringt“.

  • Maximax-Regel: Für Optimisten heißt: „Wähle diejenige Alternative, die in der besten Situation das relativ beste Ergebnis hervorbringt“.

  • Hurwicz-Regel: Diese Regel betrachtet nicht alle möglichen Ergebnisse, sondern bewertet die Alternativen anhand eines gewichteten Mittelwerts ihres bestmöglichen und ihres schlechtestmöglichen Ergebnisses. Der Gewichtungsfaktor kann zwischen 0 und 1, für Risikoavers und Risikoaffin liegen. Hier wurde ein Wert von 0,2 für Risikoscheu gewählt. Wahl fällt auf A 2:

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Laplace-Regel: Man nimmt an, dass die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten der möglichen Ergebnisse bei allen Wahlmöglichkeiten gleich sind. Die Wahlmöglichkeit, die dann das beste Ergebnis verspricht, wird ausgewählt, d. h. es wird diejenige Alternative gewählt, deren Erwartungswert maximal ist. Bei der Wahrscheinlichkeit von

$$w\; =\; \frac{1}{x}\; und\; x\; =\; 3\; →\; w\; =\; \frac{1}{3}$$

ist die Berechnung wie folgt:

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Savage-Niehans-Regel: Die Beurteilung der Handlungsalternativen basiert bei dieser Regel nicht auf dem unmittelbaren Nutzen der Ergebnisse, sondern auf deren Schadenswerten bzw. Opportunitätsverlusten im Vergleich zum maximal möglichen Gewinn. Man wählt diejenige Alternative, welche den potenziellen Schaden minimiert.

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Gesamtübersicht über die Ergebnisse nach den o. g. Entscheidungsregeln:

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Egal, welche Regel zur Entscheidungsfindung angewandt wird, ob die Entscheidung die Richtige ist, erkennt man erst nach der Umsetzung, daher führen die Regeln immer nur zu der besten Entscheidung nach der Regel.

Für Entscheidungen unter Risiko und Unsicherheit eignet sich das Bernoulli-Prinzip: Die Berechnung des Risikonutzens wird anhand einer Risikonutzenfunktion, die eine an die Risikoeinstellung des Entscheiders (Risikoscheu, Risikoneutralität, Risikofreude) angepasste Nutzenfunktion in der Bewertung der Ergebnisse der Alternative darstellt.

19. Was ist bei Mehr-Personen-Entscheidungen zu berücksichtigen?

Oftmals werden im Betrieb Entscheidungen von Gremien/Projektgruppen/Vorstand etc. getroffen. Die Qualität dieser Entscheidungen ist durch folgende Bedingungen gekennzeichnet:

  • Informationsaustausch und Kommunikation: Förderung kreativer Prozesse der Entscheidungsträger, die zu mehreren und verbesserten Entscheidungsalternativen führen.

  • Risky-Shift (Risikoschub-Phänomen nach Stoner): Gruppen neigen zu riskanteren Entscheidungen als Einzelpersonen.

  • Sieben-Köpfe-Regel (Bain-Studie): Sind mehr als sieben Personen an einer Entscheidung beteiligt, sinkt deren Effektivität um 10 % pro weiterem Kopf.

  • Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung: Aus der Bain-Studie geht auch hervor, dass nur jedes fünfte Unternehmen effektiv entscheidet: „Je schneller Unternehmen die wichtigsten Beschlüsse vorantreiben desto besser, denn zügig handelnde Unternehmen treffen viermal so häufig die besten Entscheidungen und setzen diese auch viermal so häufig planmäßig um wie andere“.

  • Präferenzordnung: Beinhaltet eine Reihenfolge der Alternativen nach ihrem Vorrang.

20. Wie kann die Konkurrenz bei Entscheidungen berücksichtigt werden?

Auch Unternehmen im Gesundheits- und Sozialwesen stehen im Wettbewerb zueinander, weshalb die eigene Entscheidung oft Gegenreaktionen bei den Konkurrenten hervorruft, welche wiederum die eigene Entscheidung beeinflussen.

Hierzu bietet die Spieltheorie ein Lösungskonzept: Bei einem rational handelnden Gegenspieler lassen sich vorab die möglichen Gegenreaktionen auf eine eigene Entscheidung antizipieren. Es ist also diejenige Entscheidung (Strategie) optimal, die unter Berücksichtigung der Konkurrenzreaktion das beste Ergebnis liefert.

Nash-Gleichgewicht: stabile Strategiekombination von der jeder Entscheider für sich annimmt, dass es jetzt seine beste Strategie ist. Das heißt, kein Entscheider revidiert im nächsten Moment seine getroffene strategische Entscheidung.

Gefangenendilemma: Die gewählte Strategiekombination ist für beide nicht optimal, da eine andere Kombination mit höheren Gewinnen für beide existiert. Wenn sich beide Spieler misstrauen, ist keiner bereit, seine Strategie zu ändern, weil er fürchtet, der andere könnte sich opportunistisch verhalten.

21. Was ist Risikomanagement?

Risikomanagement ist die systematische Erfassung, Bewertung und Steuerung der im betrieblichen Transformationsprozess entstehenden Risiken.

Es lassen sich mehrere Risikoarten unterscheiden:

  • Externe Risiken: ergeben sich aus äußeren Rahmenbedingungen, z. B. Politik, Demografie, Trends.

  • Interne Risiken: werden durch Entscheidungen im Unternehmen selbst ausgelöst, z. B. Prozesse, Qualifikation, Kosten. Diese sind durch Entscheidungen und Maßnahmen intern in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Wertigkeit beeinfluss- und steuerbar.

Strategien im Umgang mit Risiken:

  • Risikovermeidung: Der Versuch, Risiken überhaupt nicht entstehen lassen, z. B. durch Prozessoptimierung, Behandlungsleitpfade, Qualitätssicherung.

  • Risikoüberwälzung: Risiko wird auf einen Marktpartner oder eine Versicherung übertragen

  • Risikoakzeptanz: Risiko wird in Kauf genommen (finanzielle Vorsorge), z. B. durch Garantierückstellungen

  • Risikoverminderung bzw. -beseitigung: z. B. durch organisatorische Maßnahmen Gefahrenquellen mindern oder abstellen.

22. Wie kann ein Risikobewertungsindex erstellt werden?

Klassifizierung der für das Unternehmen identifizierten Risiken nach ihrem absehbaren Schadensausmaß und nach der Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens. Hierfür kann eine Indexierung nach Clustern erfolgen, was im nächsten Schaubild dargestellt wird:

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Cluster 0/0 bis 0/30 und 30/0 sind wenig risikoreich.

Cluster 100/100 bis 50/100 und 100/50 sind sehr risikoreich.