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Führungsstile und die Auswirkungen auf die Zufriedenheit

01. Welche Führungsstile lassen sich unterscheiden?

Führungsstile sind so unterschiedlich wie die Menschen, die sie prägen. Aus der Erkenntnis, dass es den optimalen Führungsstil nicht gibt, entwickelten sich verschiedene Führungsstile.

In dem bekanntesten Modell über Führungsstile geht es um das Ausmaß des Entscheidungsspielraums von Vorgesetzten und Mitarbeitern, was gleichzeitig Hauptkritikpunkt ist, denn es beschreibt nur eindimensional die Verhaltensdimension „Grad der Mitentscheidung“.

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Die Merkmale der einzelnen Führungsstile:

  • Autoritär: Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an.

  • Patriarchalisch: Vorgesetzter entscheidet allein, versucht aber die Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen.

  • Beratend: Vorgesetzter stellt Entscheidung in Frage und lässt sich beraten, um zu überzeugen, entscheidet danach allein.

  • Konsultativ: Vorgesetzter informiert Mitarbeiter; bittet Mitarbeiter um Meinungsäußerungen; berücksichtigt die Meinungen, entscheidet allein.

  • Partizipativ: Gruppe entwickelt Lösungsvorschläge; Gruppe verständigt sich mit dem Vorgesetzten auf den Lösungsbereich; Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Lösung.

  • Demokratisch: 1. Vorgesetzter erläutert der Gruppe den Entscheidungsspielraum; Gruppe entscheidet innerhalb dieses Entscheidungsspielraums; 2. Gruppe entscheidet nach freiem Ermessen; Vorgesetzter moderiert die Diskussion.

02. Was besagen die Führungsstile nach Max Weber?

Bei dem Führungsstil nach Max Weber (1864 - 1920) geht es um die Legitimationsgründe von Führung, also warum sich Menschen von einer bestimmten Person führen lassen.

Max Weber unterscheidet verschiedene Ausprägungen:

  • Autokratischer Führungsstil: Gibt dem Führenden uneingeschränkte Machtfülle und verpflichtet den Untergebenen zu Gehorsam. Die Führungskraft ist Autorität und hat weitgehende Kontrolle (siehe autokratischer Stil).

  • Patriarchalischer Führungsstil: Zieht seine Legitimation aus der Erfahrung und dem Status des Führenden und beruht auf dessen Güte und Wohlwollen. Auch in diesem Fall genießt der Führende die alleinige Machtfülle, übernimmt eine im großbürgerlichen Sinne väterliche Funktion für seine Untergebenen. Für sie ändert sich im Vergleich zum autoritären Führungsstil nichts. Lediglich ihre Identifikation mit dem Führenden und damit ihre Motivation kann – je nach seiner Persönlichkeit – eine andere sein.

  • Charismatischer Führungsstil: Er basiert noch stärker als der patriarchalische Führungsstil auf der Ausstrahlung, dem Charisma des Führenden. Dieser ist unumschränkte Leitfigur und Vorbild und übt darüber seine Macht über seine Untergegebenen aus. Ist das Charisma des Führenden positiv, kann es in schwierigen Zeiten Ansporn für sie sein. Aber auch hier ist die Beziehung zwischen Führenden und Untergebenen einseitig.

  • Bürokratischer Führungsstil: Er ist personenunabhängig. Vorschriften, Gesetze, unabänderliche (bürokratische) Strukturen regeln den Arbeitsablauf. Die Mitarbeiter sind nicht der Willkür einer einzelnen Person ausgeliefert, denn die Macht liegt in den Strukturen. Der Vorgesetzte ist es nur auf bestimmte Zeit und austauschbar. Notwendige Veränderungen oder schnelles, flexibles Reagieren in Krisenzeiten durch die meist starren Regelungen sind allerdings so gut wie unmöglich.

03. Wie werden die Führungsstile nach Kurt Lewin definiert?

Der Psychologe Kurt Lewin (1890 - 1947) untersuchte Führungsstile in Bezug auf ihren Einfluss auf Produktivität und Effizienz. Er teilte sie in drei Gruppen ein:

  • Autoritärer Führungsstil (entspricht dem autokratischen Führungsstil Webers)

  • Kooperativer bzw. demokratischer Führungsstil

  • Laissez-faire-Führungsstil.

Lewin untersuchte übrigens in den Iowa-Studien den Zusammenhang zwischen Führungsstil und Leistung. Eine Teilnehmergruppe wurde sich selbst überlassen, eine andere arbeitete unter den Bedingungen einer autoritären Führung. Ergebnis: Die Gruppe ohne Führung schnitt in Bezug auf Aufgabeninteresse, Teamgeist und Zufriedenheit deutlich schlechter ab. Das bedeutet, dass eine wie auch immer geartete Führung für eine effiziente Leistung und Motivation notwendig ist.

04. Was besagt der autoritäre Führungsstil?

Ein autoritärer Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft das Zepter allein in der Hand hält. Mit dem Führungsgedanken, dass alle Fäden an einem Punkt zusammenlaufen, leitet und delegiert hier eine Person alle anderen nach dem Top-Down-Prinzip. Er gibt dem Führenden uneingeschränkte Machtfülle und verpflichtet den Untergebenen zu Gehorsam. Fehlleistungen werden bestraft.

Der Führende fungiert als Autorität ohne Zugang zu seiner Person. Er hat dadurch Kontrolle über alle Vorgänge, kann schnell entscheiden und verändern. Gleichzeitig beschneidet er aber Motivation und Einsatz seiner Untergebenen. Autoritärer Führungsstil bedeutet auch ein höheres Risiko bei Fehlentscheidungen, denn die Entscheidungsgewalt liegt ausschließlich in der Hand einer einzigen Person.

Sowohl der Patriarch als auch der charismatische Vorgesetzte gehören in die Gruppe der autoritären Führungspersönlichkeiten.

Folgende Merkmale kennzeichnen das Wesen dieses Führungsstils:

  • alle Informationen bündeln sich bei der Führungskraft

  • Regeln und Anweisungen bestimmen die Arbeitsabläufe

  • starke Leistungsorientierung in der Führung

  • Distanz zwischen der Führungs- und der Mitarbeiterebene

  • die Bedürfnisse der Mitarbeiter spielen kaum eine Rolle

  • Aufgaben werden ohne Diskussion delegiert

  • kein Raum für Eigeninitiative

  • Alleinentscheidungsgewalt der Führungsperson.

05. Welche Vor- und Nachteile lassen sich beim autoritären Führungsstil nennen?

Vorteile: Führungskräfte mit der Tendenz zu autoritärer Führung sind in der Regel fachlich äußerst kompetent und ehrgeizig im Erreichen der eigenen und der Unternehmensziele. Von eher passiven oder unsicheren Mitarbeitern wird „milde, väterliche Strenge“ positiv wahrgenommen. Durch die dichte Kontrolle werden termingerechte Arbeitsergebnisse erzielt.

Nachteile: Je nach Ausprägung des autoritären Führungsstils kann es bei den Mitarbeitern zu Motivationsverlust kommen. Kaum jemandem ist es angenehm mit einer Person konfrontiert zu sein, die „alles weiß und alles kann“, selbst wenn sie sich dabei gönnerhaft verhält.

06. Was wird unter dem kooperativen Führungsstil verstanden?

Ein kooperativer Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Führungskraft und Mitarbeiter sowohl in der Entwicklung von Ideen, als auch in der Umsetzung von Projekten eng zusammenarbeiten und sich in ihren Kompetenzen ergänzen. Verantwortlichkeiten und Aufgaben werden nach Konsensfindung aufgeteilt.

Das Delegieren von Verantwortung und die Motivation seiner Mitarbeiter sind wichtige Bestandteile dieses auf Mitbestimmung ausgerichteten Führungsstils. Eigeninitiative wird gefördert, Kreativität freigesetzt. Durch die Verteilung der Verantwortung auf mehrere Personen und deren Kenntnis wichtiger Vorgänge wird der Ausfall eines Verantwortungsträgers besser bewältigt.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, dafür zu sorgen, dass alle „an einem Strang“ ziehen und möglichst schnell möglichst gute Ergebnisse erzielen.

Folgende Wesensmerkmale sind charakteristisch:

  • Klima offener Kommunikation

  • Zulassen von Ideen und Kritik

  • Mitsprachemöglichkeit und Entscheidungsteilhabe der Mitarbeiter

  • Kultur des gegenseitigen Respekts.

07. Welche Vor- und Nachteile lassen sich beim kooperativen Führungsstil nennen?

Vorteile: Durch die offene Kommunikation sind Verantwortungsbereitschaft und Leistungsbereitschaft sehr hoch. Es entsteht das Gefühl, dass alle „in einem Boot“ sitzen. Außerdem können alle Beteiligten in allen Phasen am Erfolg aktiv mitwirken, dies schafft Motivation. Die Führungskraft wird durch die Übernahme von Verantwortlichkeiten entlastet und kann sich anderen Aufgaben zuwenden.

Nachteile: Manchmal kann die Konsensfindung in neu gebildeten Teams viel Zeit in Anspruch nehmen. Auch die Konkurrenz der Mitarbeiter untereinander kann zu Problemen führen.

08. Was bedeutet Laissez-faire-Führungsstil?

Der Laissez-faire-Führungsstil verzichtet weitgehend auf das Eingreifen des Vorgesetzten in die Arbeitsabläufe. Die Mitarbeiter sind keinen Regeln unterworfen, sie entscheiden eigenständig und kontrollieren sich selbst innerhalb des Teams. Damit kann jedes Teammitglied sein Arbeitsumfeld nach seinen Vorlieben gestalten, was die Leistung des Einzelnen erheblich steigern kann.

Folgende Wesensmerkmale kennzeichnen diesen Führungsstil:

  • geringe Anteilnahme an den Arbeitsabläufen

  • Aussagen und Instruktionen oft unklar

  • unpersönlicher Umgang mit den Mitarbeitern

  • Mitarbeiter sind sich selbst überlassen.

09. Welche Vor- und Nachteile lassen sich beim Laissez-faire-Führungsstil nennen?

Vorteile: Eigenständiges Arbeiten wird gefördert.

Nachteile: Ohne jegliches Feedback zur eigenen Arbeit nimmt die Motivation schnell ab. Dies führt häufig zum schleichenden Verlust von Eigeninitiative. Es wird nur das Nötigste getan, denn alles was darüber hinaus geht wird nicht „belohnt“. Letztlich droht sogar das Burnout-Syndrom bei den Mitarbeitern.

10. Was besagt das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton?

Das Verhaltensgitter ist ein wissenschaftliches Modell, das die Kombinationen von verschiedenen Formen des Führungsverhaltens aufzeigt. Die Differenzierung erfolgt zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung als Hauptdimensionen innerhalb des Führungsprozesses. Beide Dimensionen verwenden Blake und Mouton, um im Managerial Grid verschiedene Kombinationen zu kennzeichnen (vgl. Abbildung).

Dieser Ansatz ist zweidimensional auf die Aspekte Menschenorientierung und Sachorientierung ausgerichtet. Als Basis für diese Entwicklung dienten die OHIO- Studien, die sich auf Beziehungen und Aufgaben bezogen.

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„Durch die Arbeit mit dem Managerial Grid erhält man 81 Kombinationen von Menschen- und Sachorientierung und kann somit eine sehr genaue Analyse des jeweiligen Vorgesetzten durchführen. Es dient selbstverständlich auch der Selbstanalyse und hilft bei der Auswahl geeigneter Instrumente sowie geeigneter Entwicklungsmethoden um Schwächen zu schwächen und Stärken zu stärken.

Blake und Mouton fokussieren vor allem die fünf Extremkombinationen wie im Grid angezeigt:

1,9-Führungsstil: Dieser Führungsstil ist durch eine geringe Betonung der Produktion und eine hohe Betonung des Menschen gekennzeichnet. Die Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschlichen Beziehungen bewirkt ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo.

9,1-Führungsstil: Hier liegt die Betonung der beiden Dimensionen genau umgekehrt. Die Führungskraft konzentriert sich auf eine maximale Produktion und schreibt den Mitarbeitern vor, was und wie sie zu arbeiten haben. Der Betriebserfolg beruht darauf, die Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt wird.

1,1-Führungsstil: Diese Verhaltenskombination zeichnet sich durch eine minimale Betonung beider Orientierungen aus. Minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit genügt gerade noch, um sich im Unternehmen zu halten. Bei diesem Verhalten kann kaum noch von „Führung“ gesprochen werden.

9,9-Führungsstil: Hier sind Betonung von Produktion und Menschen auf einem hohen Niveau integriert. Hohe Arbeitsleistung von engagierten Mitarbeitern sowie gemeinschaftlicher Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung.

5,5-Führungsstil: Mit dieser Verhaltenskombination wird ein Führungsstil beschrieben, nach Kompromissen zu streben und zu versuchen, es sich nicht mit anderen zu verderben. Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral.“Quelle: http://www.personaler-online.de/typo3/fuehrung/fuehrungsstil.html

11. Was besagt der situative Führungsstil?

Ein situativer Führungsstil entwickelte sich aus der Erkenntnis, dass alle Führungsstile Stärken und Schwächen aufweisen. Das Grundprinzip dieses Führungsstiles beruht auf der Annahme, dass jeder Mitarbeiter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, um seine Potenziale für das Unternehmen freizusetzen.

Die Führungskraft führt nicht unreflektiert mit dem ihr eigenen Stil, sondern sie passt ihren jeweiligen Führungsstil weitgehend an den Reifegrad des Mitarbeiters an.

Daraus ergeben sich folgende Arten der Führung:

  • Reifegrad 1 – Diktieren: Geben Sie genaue Anweisungen und überwachen Sie die Leistung.

  • Reifegrad 2 – Argumentieren: Erklären Sie Entscheidungen und geben Sie Gelegenheit für Klärungsfragen.

  • Reifegrad 3 – Partizipieren: Teilen Sie Ideen mit und ermutigen Sie die Mitarbeiter eigene Entscheidungen zu treffen.

  • Reifegrad 4 – Delegieren: Übergeben Sie die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung.

Ein situativer Führungsstil bedient sich also je nach Situation einzelner Elemente des kooperativen und/oder autoritären Führungsstils. So kann es durchaus möglich sein, dass ein Mitarbeiter, der in der Projektplanung ein Experte ist, auf diesem Gebiet von seinem Vorgesetzten völlig freie Hand bekommt. Bei einer anderen Aufgabe, die für ihn neu ist, wird er jedoch eine präzise Anleitung und Kontrolle erhalten.

Der große Vorteil des situativen Führungsstils ist, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter je nach Anforderung umfassend genutzt und erweitert werden.“Quelle: http://www.berufsstrategie.de/bewerbung-karriere-soft-skills/fuehrung-situativer-fuehrungsstil.php

12. Wie sollte mit Fehlern von Mitarbeitern umgegangen werden?

Die meisten Mitarbeiter haben Angst, Fehler zu machen oder – noch schlimmer – bei Fehlern entdeckt zu werden. Das führt leicht dazu, dass Pleiten, Pech und Pannen entweder vertuscht oder schöngeredet werden. Und wenn sie dann doch ans Tageslicht kommen, beginnt die Diskussion, wer denn die Schuld dafür trägt. All dies ist unproduktiv.

Eine gute Führungskraft versucht den Mitarbeitern die Angst vor Fehlern zu nehmen. Dazu gibt es einen ganz einfachen Weg: Es kann eine Belohnung für jeden gefundenen Fehler ausgesetzt werden – egal, ob beim Mitarbeiter selbst, bei einem anderen oder im System der Organisation. Die Belohnung sollte kein tatsächlicher finanzieller Anreiz sein, sondern eher eine sympathische Geste: z. B. der Applaus in der wöchentlichen Besprechung für jeden, der einen Fehler entdeckt hat.

Folgendes Motto kann hierbei hilfreich sein: „Wir haben den Fehler gefunden – und nicht unser Kunde.“ Das stärkt das Bewusstsein, dass Fehler über kurz oder lang immer vom Kunden gefunden werden – mit allen negativen Konsequenzen.

Der zweite Schritt ist dann, den Prozess, der zu dem Fehler geführt hat, so zu verbessern, dass der Fehler nicht noch einmal passieren kann. Ein „Zauberwort“ für richtige Führung: Mitarbeiter benötigen Checklisten. Führungskräfte besprechen mit ihren Mitarbeitern, wie der Prozess optimiert werden muss. Wichtig dabei, man sollte sich nicht lange mit dem Warum aufhalten, sondern den Fokus der Mitarbeiter auf Lösungen lenken. Also z. B. „wie kann sichergestellt werden, dass dieser Fehler unter keinen Umständen noch einmal passiert?“ Aus den Ergebnissen kann dann eine Checkliste entwickelt werden, mit der fortan alle beteiligten Mitarbeiter arbeiten.

Wenn diese Strategie konsequent verfolgt wird, besteht die Gefahr, dass schnell ein unüberschaubarer Berg von Checklisten produziert wird – die selbst wiederum eine Fehlerquelle darstellen, weil kein Mensch mehr überblickt, welche Checkliste es überhaupt gibt und welche noch aktuell ist.

Deshalb sollten regelmäßig sämtliche Checklisten kritisch geprüft werden.

  • Ist die Checkliste überhaupt noch nötig? Kann Sie aussortiert werden, weil sich die Umstände geändert haben?

  • Können Checklisten zusammengeführt und verkürzt werden, um die Anzahl überschaubar zu halten?

  • Sind die schon vor längerer Zeit erstellten Checklisten noch auf dem neuesten Stand? Oder gibt es Umstände, die eine Aktualisierung erfordern?

Wenn trotz eindeutiger Checklisten oder anderer Vorkehrungen sich die gleichen Fehler wiederholen, dann suchen viele Mitarbeiter immer wieder ihr Heil in Ausreden oder im Abwälzen der Schuld auf andere: „Das ist passiert, weil XY krank war.“ Oder „Das Computersystem war ausgefallen.“ In diesem Fall kann die Dennoch-Strategie gegen Ausreden genutzt werden. Man kann zu den Mitarbeitern sagen: „Es wird immer wieder passieren, dass jemand krank wird oder ein Computer abstürzt. Wie können wir dennoch sicherstellen, dass dies nicht noch einmal vorkommt?“