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Hauptamtliche und ehrenamtliche Mitarbeiter und die spezifischen Bedürfnisse

01. Welche Bedeutung hat das Ehrenamt im Sozial- und Gesundheitswesen?

Einer der wichtigsten Gründe für eine ehrenamtliche Tätigkeit ist das Bedürfnis zur gesellschaftlichen Mitgestaltung, das Bewusstsein, wenigstens oder gerade im Kleinen etwas bewirken zu können. Weitere wichtige Motive sind Freude an der Arbeit und die Möglichkeit zu anregenden Kontakten mit anderen Menschen, auch zu Menschen in verschiedenen Alters- und Bevölkerungsgruppen.

Die ehrenamtliche Tätigkeit verhilft zu neuen Erfahrungen, verhilft dazu, eigene Grenzen zu verschieben und vermittelt im besten Falle neue Kompetenzen und Erkenntnisse. Neben dem Nutzen für andere oder das Gemeinwesen macht sie auch immer das eigene Leben reicher.

Das Ehrenamt kann einen angenehmen Ausgleich zur hauptberuflichen Arbeit darstellen, beispielsweise in der bezahlten Tätigkeit vermisste soziale Kontakte bieten.

Viele Unternehmen im Gesundheits- und Sozialwesen wissen um die Bedeutung sozialer Mitarbeiterfähigkeiten und setzen auf eine Unternehmenskultur, in der das lebendige Miteinander – nach innen und nach außen – über den wirtschaftlichen Erfolg mitentscheidet. Daher zahlen sich bei Bewerbungen ehrenamtliche Tätigkeiten oft aus, denn sie sprechen dem Bewerber Schlüsselqualifikationen wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke oder Motivationsfähigkeit zu. Gerade diese sozialen Kompetenzen werden im Ehrenamt gefördert und vermittelt.

02. Welche Gründe gibt es, ein Ehrenamt auszuüben?

Die Gründe für die Übernahme eines Ehrenamts sind sehr unterschiedlich. Viele Menschen wollen durch ihr Engagement zumindest im Kleinen die Gesellschaft mitgestalten und bringen sich deshalb mit ihrem persönlichen Einsatz ein.

Mögliche Gründe, die Menschen bewegen, ein Ehrenamt auszuüben:

  • Bedürfnis zur gesellschaftlichen Mitgestaltung

  • Freude an der Arbeit

  • Kontakte mit anderen Menschen

  • neue Erfahrungen

  • eigene Grenzen verschieben

  • neue Kompetenzen und Kenntnisse erwerben

  • Ausgleich zur hauptberuflichen Arbeit

  • soziale Kontakte erwerben und pflegen

  • positive Auswirkungen auf die eigene Persönlichkeit.

03. Welche Entwicklungen zwischen der Arbeit von hauptberuflichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern lassen sich feststellen?

Betrachtet man die derzeitigen Entwicklungen im sozialen Sektor, so lassen sich für das Verhältnis von ehrenamtlichem sozialen Engagement und hauptamtlichen sozialen Berufstätigkeiten drei bedeutende Tendenzen ableiten. Diese Tendenzen sind auch für die Art und Weise der Anerkennung wichtig, die in ehren- und hauptamtlichen Beschäftigungsfeldern favorisiert werden.

Durch die erste Tendenz wird das Ehrenamt ein Stück weit dem Hauptamt angeglichen. Es wird versucht, freiwilliges Engagement – ähnlich den Prinzipien der Erwerbsarbeit – durch geldwerte oder geldliche Entlohnungen attraktiv zu gestalten und die Ehrenamtlichen langfristig an die Organisation zu binden.

Durch die zweite Tendenz wird das Hauptamt ein Stück weit dem Ehrenamt angeglichen. Diese Tendenz lässt sich am ehesten mit Begriffen wie „Entprofessionalisierung“, „Entfachlichung“ oder – positiv formuliert – „Stärkung der Zivilgesellschaft“ umschreiben. Soziale Verantwortung liegt nicht mehr nur in der Hand weniger Professioneller, sondern wird als eine Gesellschaftsaufgabe verstanden, an der jeder mitwirken soll.

In der dritten Tendenz wird versucht, den ersten beiden Entwicklungen entgegenzuwirken. Im Zuge dieser Gegenwehr spielt die Betonung prägnanter Unterschiede zwischen Ehrenamt und Hauptamt (wieder) eine wichtige Rolle. Über die Hervorhebung scheinbarer Gegensätze (z. B. sinnstiftend vs. erforderlich, freiwillig vs. verpflichtend, nicht-monetäre vs. finanzielle Vergütung, Laie vs. Profi), sollen die Grenzen zwischen beiden Tätigkeiten neu gesteckt und einer Vereinheitlichung Einhalt geboten werden.

04. Welche Probleme können bei der Zusammenarbeit von Ehrenamt und Hauptberuf entstehen?

Die Aufgaben-, Zuständigkeits- und Verantwortungsbereiche zwischen haupt- und ehrenamtlichen bzw. freiwilligen Mitarbeitern müssen deutlich abgegrenzt werden. Dafür bedarf es konkreter Aufgabenbeschreibungen. Die Funktionen von Freiwilligen und Angestellten müssen deutlich unterschieden werden: Angestellte und Hauptamtliche bzw. Freiwillige und Ehrenamtliche haben nicht die gleichen Aufgaben, sondern ergänzen sich. Die Verantwortungsbereiche sollten klar benannt sein.

Tatsächlich sieht es leider häufig anders aus:

  • Haupt- und Ehrenamtliche sehen sich als Konkurrenz.

  • Hauptamtliche haben Angst vor einem Arbeitsplatzverlust durch zunehmenden Einsatz von Ehrenamtlichen.

  • Es gibt Bedenken vor einem Absinken der Qualität der Arbeit durch den Einsatz von Freiwilligen.

  • Informations- und Kommunikationswege sind unzureichend, es ist unklar, wer wofür zuständig ist.

05. Wie kann die Zusammenarbeit von hauptberuflichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern funktionieren?

„Es geht darum, Kooperation zu ermöglichen – dabei kann es drei Modelle geben:

1. Kooperationsmodell Zusammenarbeit
Dieses Modell wird definiert durch:

  • gemeinsames Projekt

  • gemeinsames Ziel

  • Teamstruktur mit mehr oder weniger Hierarchie

  • klare Absprachen über Aufgaben, Verantwortungsbereiche

  • Delegation von Hauptamtlichen-Aufgaben an Freiwillige und Ehrenamtliche möglich – dann eventuell Koordinationsfunktion von Hauptamtlichen einrichten.

2. Kooperationsmodell Eigenständigkeit
Dieses Modell wird definiert durch:

  • eigenes Projekt

  • eigene Ziele

  • reines Ehrenamtlichen-Team

  • eigene Entscheidungsfreiheit/Selbstständigkeit

  • freie Zeit-, Aufgabeneinteilung

  • eventuell eigene Finanzbudgets

  • wichtig: Klären der Rechenschaftspflicht

  • eventuell Koordination/Supervision durch Hauptamtliche.

3. Kooperationsmodell Kompensation
Ziel: Kompensation der Arbeit von Hauptamtlichen für einen bestimmten Zeitraum:

  • vorgegebenes Projekt/Projektziel

  • fachliche Anleitung und Begleitung durch hauptamtliche Koordination

  • Klärung der Unterschiede/Aufgaben von Haupt- und Ehrenamtlichen

  • jeweils spezifische Aufgaben und Verantwortungsbereiche

  • Erstellen von Aufgabenprofilen für Ehrenamtliche.“Quelle: http://www.cbe-mh.de/fileadmin/upload/Ver%C3%B6ffentlichungen/Lernmodule/cbe_mat_ kegel.pdf

06. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Bedürfnissen, Motivation und Anreizsystemen?

Der Wortbedeutung nach ist ein Motiv ein Beweggrund, Antrieb oder auch ein Leitgedanke. Da jedes Verhalten und jede Tätigkeit – also auch jede Nichttätigkeit – auf Motive zurückzuführen ist, spielen auch die Herausbildung, Formung und Gestaltung dieser Antriebe im Leben eines jeden Individuums eine allumfassende Rolle, da menschliches Verhalten auf Motive zurückführbar und auf Ziele orientiert ist. Die folgende Abbildung stellt den Zusammenhang zwischen Bedürfnissen, Motivation und Anreizsystemen dar.

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07. Welche Wirkung hat eine extrinsische Motivation?

„Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept. Sicher: Ein Kapitän kann die Mannschaft zwingen, indem er mit Sanktionen droht, zum Beispiel mit der Kürzung der Heuer oder gar dem Wurf über Bord. Damit wird er vermutlich sogar Erfolg haben, wenn auch eher nur kurzfristig. Mit Motivation hat dies aber wohl kaum etwas zu tun.

Etwas Anderes ist das Führen über Anreize, die für eine bestimmte Leistung in Aussicht gestellt werden. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung.

Doch auch solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten. Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt – und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateaueffekt“ beobachten: Mitarbeiter, die dieses Jahr aufgrund ihrer besonderen Leistung eine Prämie von 2.000 € erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 € nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als „Kürzung ihrer Entlohnung“. Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 € zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 € niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten – denn die Prämie des Vorjahres wird bereits nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize.

Noch deutlicher wird die paradoxe Wirkung externer Belohnungen, wenn man sich klar macht: Mitarbeiter erhalten hier Prämien für Leistungen, die sie aus freien Stücken tun, also auch ohne die Prämie erbracht hätten. Dies führt am Ende eher zu Demotivation, denn es schwächt die intrinsische Motivation. Belohnung für ein Engagement, das man ohnehin zeigt (zum Beispiel länger arbeiten), lässt einen das eigene Handeln als „korrumpiert“ überdenken. Man beginnt, an der ursprünglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln. Oder anders ausgedrückt: Man sieht die längere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie nur als Mittel zum Zweck für das Erlangen der „Überstundenzulage“.Quelle: http://www.business-wissen.de/artikel/anreizsysteme-das-strohfeuer-der-extrinsischen-motivation

08. Wie kann intrinsisch motiviert werden?

„Erfolg versprechender und für den Projektleiter in seiner Rolle als nicht-hierarchische Führungskraft auch angemessener sind die intrinsischen Wege der Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, das Projektteam von außen zu beeinflussen, sondern die bereits „mitgebrachte“ Grundmotivation der Mitarbeiter zu nutzen. Dieses Erfolgsmuster basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus für eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedrückt: Menschen sind motiviert, sie müssen nicht erst dazu gebracht werden!

Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist nicht nur deutlicher, sondern auch stabiler und anhaltender. Für den Teamleiter, der diese Chance nutzen möchte, hat das vor allem eine Konsequenz: Er muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt und ihm dann die dazu passende Aufgabe übertragen.

Vorgesetzte können also nicht „in Mitarbeiter eingreifen“ und direkt Bedürfnisse, Wünsche, Motive, Ziele und so weiter ummontieren oder implantieren. So gesehen verändert sich das Bild völlig: Anstatt die allgemeinen souveränen Lenker des Geschehens zu sein, sind Vorgesetzte eine unter vielen Einflussgrößen, die auf Mitarbeiter einwirken.

Mit Blick auf die Frage nach den Quellen der Mitarbeitermotivation spielen für die Praxis vor allem drei Modelle eine Rolle:

  • die Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs

  • die Maslowsche Bedürfnispyramide und

  • die sinnzentrierte Motivation nach Frankl.“Quelle: http://www.business-wissen.de/artikel/anreizsysteme-das-strohfeuer-der-extrinsischen-motivation

09. Was besagt die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg?

„Die Theorie von Frederick Herzberg basiert auf einer umfangreichen Studie, bei der Herzberg Mitarbeiter nach Ereignissen befragte, die zu hoher Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hatten. Er fand heraus, dass es zwei Arten von Faktoren gibt, die auf die Arbeitsmotivation einwirken. Das sind zum einen die

  • Hygienefaktoren, deren Fehlen oder unzureichende Ausprägung unzufrieden macht; hierzu zählen Faktoren wie Entlohnung, äußere Arbeitsbedingungen und Führungsstil.

Zum anderen sind es die

  • Motivatoren, die unmittelbar die Arbeitsmotivation fördern; hierzu gehören Faktoren wie Verantwortungsübernahme, Anerkennung und Leistungsstolz.

Aus seinen Ergebnissen zog Hertzberg die Schussfolgerung: Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass die Hygienefaktoren stimmen – und darüber hinaus sollten sie Maßnahmen treffen, die die Motivatoren ansprechen.“Quelle: http://www.business-wissen.de/artikel/anreizsysteme-das-strohfeuer-der-extrinsischen-motivation

10. Welche These stellt Maslow mit seiner Bedürfnispyramide auf?

Die Bedürfnispyramide geht auf ein von Abraham Maslow (1908 - 1970) bereits 1943 veröffentlichtes Modell zurück. Es teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Ebenen ein, die von unten nach oben die Stufen der Pyramide bilden:

  • physiologische Grundbedürfnisse

  • Sicherheit

  • soziale Bedürfnisse

  • Wertschätzung

  • Selbstverwirklichung.

Maslows Grundgedanke liegt nun darin, dass ein Mensch danach strebt, in der Pyramide aufzusteigen – wobei immer zuerst die Bedürfnisse der niedrigeren Stufe erfüllt sein müssen, bevor er zur nächsten Stufe aufsteigt.

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11. Was besagt die sinnzentrierte Motivation nach Frankl?

„Die von ihm (Viktor Frankl) formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ ist ebenso einfach wie einleuchtend: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Diese Idee bestärken meine eigenen Beobachtungen. So erlebte ich es, dass Projektleiter bei der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) oder beim Deutschen Entwicklungsdienst (DED) deutlich schlechter bezahlt sind als ihre Kollegen in Industrieunternehmen. Zudem arbeiten sie in einem Umfeld, das kaum Maslows Grund- und Sicherheitsbedürfnisse erfüllt, wenn sie zum Beispiel ein Brunnenbauprojekt in einer afrikanischen Steppenlandschaft leiten. Dennoch erfüllen sie ihre Aufgabe hoch motiviert und mit hohem persönlichen Einsatz. Oder ich erlebe in einem Energiekonzern eine Führungskraft, die mit hoher Motivation ein Projekt zur Energieeinsparung und CO2-Reduzierung voranbringt und mit seinem Esprit auch das Umfeld ansteckt – weil er von der Idee überzeugt ist: „Fossile Ressourcen sind endlich, wir müssen die Erderwärmung stoppen.“

Solche Mitarbeiter erleben Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie sind hoch motiviert, handeln aus innerer Überzeugung, arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu fallen. Damit kein Missverständnis entsteht: Bei sinnorientierter Motivation geht es nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.“Quelle: http://www.business-wissen.de/artikel/anreizsysteme-das-strohfeuer-der-extrinsischen-motivation

12. Wie sieht ein geeigneter Lösungsansatz zur Motivation aus?

„Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang – und nicht durch taggenaue Terminpläne. Dahinter steht die Grundthese, dass ein Mitarbeiter grundsätzlich eher intrinsisch motiviert ist und auf das Thema „Sinn“ gut ansprechbar ist:

  • Empfindet er eine Aufgabe, die ihm die Führungskräfte anbieten, vor dem Hintergrund seiner Ethik und seiner eigenen Themen als sinnvoll?

  • Ist es eine Tätigkeit, in der er sich selbst gerne sähe?

Mit jedem Teammitglied sollten regelmäßige Dialoge geführt werden, statt nur die Punkte auf dem Bogen „Mitarbeitergespräch“ abzuhaken, dabei sollten viele Fragen gestellt und gut zugehört werden. Auf diese Weise werden die individuellen Motivatoren und Demotivatoren des Mitarbeiters aufgespürt und festgestellt, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für den Mitarbeiter das richtige ist.

Denn es gilt der Grundsatz der Motivation: Andere Menschen sind grundsätzlich nicht Objekte der Beeinflussung oder Marionetten an den Fäden des Motivators, sondern mit Eigensinn und Eigenwillen ausgestattet. Führungskräfte können Mitarbeiter nicht unmittelbar fernsteuern, sondern nur die äußeren Bedingungen gestalten, die von eigenständigen Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in ihren Handlungsentwürfen berücksichtigt werden.“Quelle: http://www.business-wissen.de/artikel/anreizsysteme-das-strohfeuer-der-extrinsischen-motivation

Als Grundsatz der Motivation lässt sich vielleicht folgendes Zitat anbringen: „Wenn Du ein Feuer bei einem Menschen entfachen willst, musst Du selbst brennen“. Das bedeutet, dass versucht werden soll, als Vorbild zu fungieren und dass man Verhaltensänderungen oder auch Motivation nur durch Vormachen erreicht.