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Konflikte und Ursachen

01. Worin liegen die Ursachen von Konflikten?

Arbeitnehmer und Arbeitgeber verfolgen im Unternehmen unterschiedliche Interessen. Während das Management über Führungsstile die Arbeitskräfte zu motivieren sucht, sind auf Arbeitnehmerseite Mitbestimmung und Lohngestaltung wichtige Kriterien.

Konflikte zwischen Menschen und in einer Gruppe treten immer dann auf, wenn zwei unterschiedliche, nicht vereinbare Handlungstendenzen aufeinander treffen. Diese können verschiedene Ursachen haben:

  • die Menschen sind unterschiedlich

  • die Toleranzschwellen der Menschen sind verschiedenartig

  • Hierarchien schaffen zwischenmenschliche Barrieren

  • Handlungsroutinen verhindern flexible Lösungen

  • Prestige und Anerkennung bestimmen menschliche Handlungsweisen

  • Mängel in der Organisation schaffen Reibungen

  • Veränderungen lösen Widerstände aus.

Diese Konflikte können ihre Ursache somit in inneren Konflikten der beteiligten Personen, in interpersonellen oder in intergruppalen Schwierigkeiten haben. Teilweise treten diese Konflikte offen, manchmal versteckt oder auf der Inhalts- bzw. Beziehungsebene auf. Die Erfahrungen zeigen, dass Anordnungen, Befehle, Ratschläge und Vorwürfe nicht zur Konfliktlösung beitragen, da sie ein eher feindseliges Gesprächsklima schaffen und persönliche Widerstände provozieren.“Quelle: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23235-Konfliktmanagement.htm

Die Auslöser von Konflikten können vielfältig sein. Generell kann zwischen subjektiven und objektiven Faktoren unterschieden werden:

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02. Was sind objektive Konfliktursachen?

Konfliktursachen haben in der Regel eine objektive und eine subjektive Komponente. Objektive Konfliktursachen können durch folgende Faktoren entstehen:

  • Strukturen und Prozesse

  • Normen und Regeln

  • Mittel und Ressourcen

  • Aufgaben und Arbeitsabläufe.

03. Was sind subjektive Konfliktursachen?

Subjektive Konfliktursachen können durch folgende Faktoren entstehen:

  • persönliche Merkmale

  • Einstellungen und Motive

  • Verhaltensweisen.

04. Welche Arten von Konflikten werden unterschieden?

Folgende Arten von Konflikten und deren Ursache lassen sich unterscheiden:

KonfliktkartenUrsachen
innerer KonfliktEine Person muss sich zwischen mindestens zwei Zielen entscheiden, die ihr gleichermaßen erstrebenswert erscheinen, sich jedoch nicht gleichzeitig realisieren lassen.
sozialer KonfliktZwischenmenschliche Konflikte, in die zwei Personen oder kleine Gruppen (z. B. eine Familie oder Freundeskreis) verwickelt sind.
InteressenkonfliktMindestens zwei Parteien haben Interesse an einer Sache, die allerdings nur für eine Person zu erreichen ist (Konkurrenz).
WertekonfliktWenn Menschen grundsätzlich andere Wertvorstellungen, ein anderes Weltbild usw. haben (Religion, Ideologie, Ethik).
RollenkonfliktIm Berufs- und Alltagsleben werden einer Person Aufgaben, Zuständigkeiten, Erwartungen, Rechte und Pflichten auferlegt.
BeziehungskonfliktDer Konflikt resultiert aus unterschiedlichen Gefühlen zwischen Menschen, aus Missverständnissen in der zwischenmenschlichen Kommunikation, in Beziehungen (Vorurteile).

05. Welche Konfliktmerkmale lassen sich feststellen?

Neben den Anzeichen im Vorstadium von Konflikten (Konfliktanzeichen zur Frühwarnung) lassen sich bereits ausgebrochene Konflikte anhand einiger charakteristischer Merkmale erkennen. So sind Konflikte fast immer emotional und gefühlsbeladen und dies gilt umso stärker, je hoher die Betroffenheit, der Leidensdruck und die Kontroversen der Konfliktparteien sind.

Die Emotionalität von Konflikten lässt sich bei den Beteiligten dann an Angespanntheit, Gereiztheit oder auch indirekt ausgedrückter Angst ablesen.

Konflikte sind typischerweise störend, d. h. sie unterbrechen den normalen Handlungsablauf, behindern die Abwicklung definierter Prozesse und verzögern oder verhindern die Erzielung gewünschter Resultate. Dies gilt für Einzelpersonen, für Teams, für ganze Abteilungen und letztlich sogar zwischen Unternehmen und Institutionen.

Konflikte haben den unvermeidbaren Drang zur Eskalation, wenn sie nicht rechtzeitig behandelt, sprich in irgendeiner Form gelöst werden. Hier geht es um das berühmte „überlaufende Fass“. In der Regel nimmt die Intensität von Konflikten nie von allein ab, es sei denn Rahmenbedingungen verschieben sich durch externe Faktoren. In den meisten Fällen steigt neben der Intensität des Konflikts dessen Emotionalität und der Kreis der Betroffenen wächst, weil die Konfliktparteien nach und nach Verbündete suchen und Koalitionen schmieden.

Konflikte erzeugen mit zunehmender Eskalation Druck, genauer Leidens- und Handlungsdruck. Aufgrund ihrer zunehmend störenden und hemmenden Wirkung wird die Notwendigkeit zu reagieren immer größer, spätestens wenn das Ausmaß der Eskalation die Beteiligten und deren organisatorischen Rahmen im Sinne ihrer normalen Aktivitäten handlungsunfähig macht.

06. Auf welche Hinweiszeichen von Konflikten sollte geachtet werden?

Häufig können Sie vorhandene Schwierigkeiten oder schwelgende Konflikte bereits an der Art erkennen, wie Mitarbeiter miteinander umgehen. Solche Konfliktsignale können sich folgendermaßen äußern:

  • Die Begrüßung ist weniger herzlich als früher.

  • Die Mitarbeiter nehmen sich weniger Zeit für einen kleinen Plausch mit Kollegen.

  • Der Umgangston ist förmlicher geworden.

  • Der Informationsfluss im Team stockt.

  • Die Mitarbeiter beteiligen sich weniger bei Besprechungen.

  • Mitarbeiter vermeiden Blickkontakt und wenden sich ab.

  • Anregungen zur gemeinsamen Arbeit sind selten geworden.

  • Die Zunahme von Reibereien und eine zunehmend resignative Stimmung sind deutliche Konfliktsignale, die zeigen, wo sich ein Konflikt anbahnt.

Reibungsverluste zeigen sich in folgenden Punkten:

  • Diskussionen um Lösungen oder um Maßnahmen enden immer öfter ohne konkrete Ergebnisse.

  • Die Mitarbeitern versteifen sich darauf, wer Recht hat und wer Unrecht.

  • Der Ton bei Auseinandersetzungen wird schärfer.

  • Es fallen abschätzige Bemerkungen.

Resignation zeigt sich unter anderem in folgendem Verhalten:

  • Es wird nur das getan, was getan werden muss. Eigeninitiative spielt kaum noch eine Rolle.

  • Das Interesse für alles, was nicht die eigentliche Arbeit betrifft, schwindet.

  • In Gruppentreffen sind viele Mitarbeiter auffällig still, beteiligen sich nicht, wirken genervt.

Weitere Warnsignale (nach Neuberger) können sein:

  • Ablehnung, Widerstand, Auflehnung: Ständiges Widersprechen, zu allen Vorschlägen nein sagen, etwas anderes tun, als das, was verlangt wurde

  • Aggression, Vergeltungsmaßnahmen: Dominieren; absichtlich missverstehen; Fehler verursachen, einen auflaufen lassen, sarkastische oder zynische Einwürfe.

  • Fixierung: Sturheit; Uneinsichtigkeit; pedantischer Perfektionismus, buchstabengetreue, schematische Ausführung von Anweisungen

  • Fluchtverhalten: Illusionäre Ideen vorbringen, sich Anforderungen und Kritik nicht stellen, Unpünktlichkeit, Fehlen, Vergesslichkeit.

  • Verschiebung und Projektion: Fehler anderen in die Schuhe schieben, Ärger an Kleinigkeiten auslassen, auf Nebensächlichkeiten unangemessen reagieren

  • Resignation: Desinteresse, Wortkargheit Fügsamkeit

  • Regression: Rückfall auf infantile Verhaltensweisen, maßlose Forderungen; sich zum Clown aufspielen.

  • Soziale Absicherung: Sich hinter anderen verstecken, sich Rückversicherung gegen Misserfolge geben lassen.