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Betriebliches Management für Wirtschaftsfachwirte - Organisations- und Personalentwicklung

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Betriebliches Management für Wirtschaftsfachwirte

Organisations- und Personalentwicklung

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Inhaltsverzeichnis

Auswirkungen betrieblicher Planungsprozesse auf die Organisations- und Personalentwicklung

01. Welche Veränderungen in der Organisation werden sich zunehmend etablieren müssen angesichts der Globalisierung der Märkte und rasch fortschreitender Veränderungsprozesse in der Umwelt?

Die Einführung von Lean Management und Business Process Reengineering (Reorganisation der geschäftlichen Kernprozesse) sowie der permanente Wandel der Umfeldbedingungen verlangen moderne Formen der Organisation und Zusammenarbeit und damit eine Abkehr von starren, hierarchisch geprägten Strukturen. Folgende Entwicklungstendenzen bzw. -notwendigkeiten sind erkennbar:

  1. flache Unternehmenshierarchie, flexible Strukturen

  2. interdisziplinäre Strukturen und Partnerschaften (Produzent – Kunde – Lieferant)

  3. Überwindung funktionaler Barrieren

  4. Veränderung wird zum Bestandteil der täglichen Arbeit; Lernen wird zur notwendigen Bedingung für Erfolg.

  5. Neue Denk- und Handlungsmuster der Führungskräfte und Mitarbeiter:

    • Entwicklung einer Kultur der Verantwortung.

    • Führungskräfte sind mehr Coach und weniger Chef.

  6. Neben der Fachkompetenz sowie der Methodenkompetenz rückt die Sozialkompetenz zunehmend in den Vordergrund (Stichwort: emotionale/soziale Intelligenz).

  7. Wissensmanagement wird zum Bestandteil der lernenden Organisation.

  8. Neben der formalen Orga-Struktur des Unternehmens, die längerfristigen Bestand hat, existieren Formen der Parallelorganisation als Motor für Veränderung bzw. als spezielle Antwort auf Erfordernisse des Marktes, z. B. Projektorganisation, Teamorganisation.

Die Veränderung der Märkte und der Umwelt des Unternehmens verlangt heute neue Strukturen der Aufbau-, Ablauf- und Arbeitsorganisation sowie einen Wandel im Hierarchie- und Rollenverständnis aller Führungskräfte und Mitarbeiter. In der Praxis finden sich dazu Ansätze und Konzepte unter folgenden Schlagworten:

Organisationsentwicklung (OE)

01. Was versteht man unter „Organisationsentwicklung“ (OE)?

Organisationsentwicklung (OE) ist ein langfristig angelegter systemorientierter Prozess zur Veränderung der Strukturen eines Unternehmens und der darin arbeitenden Menschen. Der Prozess beruht auf der Lernfähigkeit aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung.

Damit gehören zur OE auch Einstellungs- und Verhaltensänderungen im Umgang mit Arbeitsanforderungen, der eigenen Leistungsfähigkeit, mit Gesundheit und Krankheit. Dies kann durch eine enge Verknüpfung der technischen, ergonomischen, arbeitsorganisatorischen und betriebsklimatischen Elemente bei der Verbesserung der Arbeitsbedingungen erfolgen.

Organisationsentwicklung zielt ab auf:

  • die notwendige Anpassung bestehender Organisationsformen (Hard facts; klassische Organisationslehre) sowie

  • die Veränderung der Organisationskultur (Soft facts)

  • Organisationsentwicklung wird getragen vom Gedanken der lernenden Organisation (gemeinsames Lernen, Erleben und Umsetzen).

     

02. Welche Zielsetzung verfolgt die OE?

Das Ziel der OE besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität, Effizienz und Flexibilität) und der Qualität des Arbeitslebens.

Unter der Qualität des Arbeitslebens bzw. der Humanität versteht man nicht nur materielle Existenzsicherung, Gesundheitsschutz und persönliche Anerkennung, sondern auch Selbstständigkeit (angemessene Dispositionsspielräume), Beteiligung an den Entscheidungen sowie fachliche Weiterbildung und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.

 

03. Welche Beziehungen können im System „Unternehmen“ vorliegen?

  • Externe Beziehungen zwischen dem System und der Umwelt:

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen
    • Die Vertriebsorganisation muss der Veränderung der Märkte angepasst werden (z. B. Übergang von der Linienorganisation zur Matrix- oder Tensororganisation).

    • Bei der Auftragsbearbeitung erfolgt ein Übergang von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung, die den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt.

  • Interne Beziehungen zwischen den einzelnen Systemelementen:

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen
    • Die Buchhaltung verarbeitet die monatlichen Lohn- und Gehaltszahlungen in der Gewinn- und Verlustrechnung.

    • Personalreferent (Auftragnehmer/Output) erstellt ein Konzept zur Datensicherung innerhalb der Lohn- und Gehaltsabrechnung aufgrund der Auftragsvorgaben der Personalleitung (Auftraggeber/Input).

 

04. Welchem Wandel unterliegen sozio-technische Systeme?

  • Sozio-technische Systeme:

    Sozio-technische Systeme sind Systeme, in denen Menschen und Maschinen gemeinsam Leistungen erbringen.

  • Elemente derartiger Systeme sind:

    • Menschen

    • Maschinen

    • Bedingungen

    • organisatorische Regelungen.

  • Beispiele für permanenten Wandel:

    • Menschen:

      Veränderung der Wertvorstellungen, der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit

    • Maschinen:

      Verschleiß, Innovation, technische Entwicklung, Auslastungsgrad

    • Bedingungen:

      • interne Bedingungen wie z. B. Finanzstruktur, Gestaltung der Arbeitsplätze

      • externe Bedingungen wie z. B. Absatz- und Einkaufsmärkte, Umwelteinflüsse

    • organisatorische Regelungen:

      Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation, Informationsbeziehungen.

       

05. Welchen Abhängigkeiten unterliegt ein sozio-technisches System?

Ein Unternehmen als sozio-technisches System ist nicht autark, sondern in vielfältiger Weise von anderen Systemen abhängig und mit ihnen verbunden (vgl. dazu Frage 03. „Externe Beziehungen“), z. B.:

  • Beziehungen zu anderen Unternehmen

  • ökonomische und ökologische Umweltbedingungen

  • Marktverhältnisse

  • politische, rechtliche, soziale, kulturelle und technische Bedingungen.

Die „Kunst der Unternehmensführung“ besteht nun darin, die Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderte Umweltbedingungen in hohem Maße zu gewährleisten, ohne dabei Stabilität und Kontinuität der Strukturen zu gefährden. Im Gegensatz zu früher haben dabei Komplexität und Dynamik der Veränderungsprozesse zugenommen und sind entsprechend schwieriger zu adaptieren.

 

06. Worin unterscheiden sich die Ansätze der klassischen Organisationslehre von denen der Organisationsentwicklung?

Die klassische Organisationslehre hat einen betriebswirtschaftlichen Ansatz und setzt an bei einer mehr formalen Optimierung der Aufbau- und Ablaufstrukturen (Linien-/Matrixorganisation, Gliederungsbreite/-tiefe, Zentralisation/Dezentralisation usw.), ohne i. d. R. den Mitarbeiter selbst im Mittelpunkt von Veränderungsprozessen zu sehen.

 

 

Die Organisationsentwicklung hat einen ganzheitlichen Ansatz: Angestrebt wird eine Anpassung der formalen Aufbau- und Ablaufstrukturen und der Verhaltensmuster der Mitarbeiter an Veränderungen der Umwelt (Kunden, Märkte, Produkte).

 

07. In welche Phasen lässt sich der Organisationsprozess gliedern?

Die Neuorganisation eines Unternehmens oder eines Unternehmensteils (z. B. Gründung einer Niederlassung) bzw. die Reorganisation bestehender Strukturen (z. B. Umgestaltung von der Linien- in eine Matrixorganisation) stellt ein Projekt dar (vgl. >> Projektmanagement)

Die Vorgehensweise bei der Neu- bzw. Reorganisation von Strukturen und Abläufen wird als Organisationsprozess bezeichnet. Die logische Struktur ist mit der Abfolge beim Projektmanagement identisch (→  Projektprozess ).

Der Organisations- bzw. Projektprozess lässt sich in verschiedene Phasen gliedern. Die Darstellung in der Literatur ist uneinheitlich; sie reicht von 3-Phasen-Modellen bis hin zu 6-Phasen-Modellen. Die Darstellungen für Organisationsprozesse bzw. Projektprozesse sind mehr oder weniger identisch.

 

Beispiel

Hier klicken zum Ausklappen

Prozessphasen/-stufen:

 

 

08. Welche Gründe für Organisationsveränderungen gibt es?

  • Interne Gründe:

    → Kapazitätsausbau und Erhöhung der Flexibilität der Kapazitäten

    → personale Aspekte: Mitarbeiterunzufriedenheit, Humanisierung der Arbeitsplätze, Wechsel in der Geschäftsleitung

    → Wachstumsziele, veränderte Unternehmensstrategie, Realisierung neuer Managementansätze

     

  • Externe Gründe:

    → Markteintritt neuer Wettbewerber

    → veränderte Kundenanforderungen (Lieferzeit, Preis usw.)

    → konjunkturelle Veränderungen, neue Gesetze

    → technologischer Wandel.

 

09. Welcher gedankliche Ansatz wird mit dem Konzept „Change Management“ verbunden?

Die Märkte, die Anforderungen der Kunden und die Produkte ändern sich heute mit rasanter Geschwindigkeit. Das Unternehmen muss sich den gegebenen Veränderungen anpassen.

Change Management bedeutet übersetzt „ Veränderungsmanagement “ und setzt sich zusammen aus den Worten „change“ (verändern, wandeln oder umstellen) und „manage“ (behandeln, führen, steuern). Change Management bedeutet also „Veränderungen möglich machen“ und beinhaltet die systematisch-konzeptionelle, flexible Anpassung des Unternehmens an die ständigen Veränderungen der Umwelt.

 

10. Wie muss der Vorgesetzte heute seine Rolle als Change-Agent und Coach wahrnehmen?

  1. Grundgedanke:

    • Führungsarbeit – heute – ist Personalentwicklungsarbeit, die im Sinne von Beratung, Betreuung, Wegbereitung und Coaching für alle Mitarbeiter ohne Eitelkeit und hierarchischem Denken, dafür aber mit hohem Engagement, Situations- und Menschengefühl vorangebracht wird. Verwaltungsakteure mit hoheitlichem Denken sind heute fehl am Platze.

  2. Notwendigkeit der Fachkompetenz und des Hintergrundwissens:

    • Der Vorgesetzte hat die aufbau-, ablauf- und verfahrenstechnischen Hintergründe in seinem Unternehmen zu kennen (z. B. Ablauf der Personalplanung, Genehmigungsverfahren zur Einrichtung einer Planstelle, Organigramme).

 

11. In welchen Phasen sollte der Vorgesetzte den Beratungsprozess als Coach und Change-Agent durchführen?

Es gilt auch hier die logische Struktur des Management-Regelkreises:

  1. Probleme erkennen und gewichten:

    z. B. wichtig/dringlich, operativ/strategisch

  2. Klare Ziele vereinbaren:

    z. B. quantitative/qualitative Ziele, MbO

  3. Maßnahmen und Methoden planen und umsetzen:

    • Effektivität der Maßnahmen (ABC-Analyse, Pareto)

    • Mitarbeiter einbinden, begleiten und coachen („Mache die Betroffenen zu Beteiligten!“)

    • ggf. kompetente, externe Unterstützung suchen

    • Veränderungen organisatorisch einbinden (= institutionalisieren und implementieren)

  4. Controlling der Maßnahmen, Methoden und der Zielaspekte:

    Lernzuwachs der Mitarbeiter und der Organisation sichern

     

12. Welche Rollen gibt es im Prozess der Organisations-entwicklung?

  • Change Agent:

    → Veränderungshelfer, Berater, Entwicklungshelfer, Advokat des Wandels

  • Client-System (Kunden)

    → Subjekt und Objekt des Veränderungsprozesses

  • Die Organisationsmitglieder sind:

    • Initiatoren des Veränderungsprozesses

    • Betroffene des Veränderungsprozesses

    • Promotoren des Veränderungsprozesses.

 

13. Welche Strategieansätze der Organisationsentwicklung sind grundsätzlich denkbar?

  • Top-down („von oben nach unten“):

    Veränderungsansätze werden von der Spitze des Unternehmens her entwickelt und schrittweise in den nachgelagerten Ebenen mit entwickelt und umgesetzt.

  • Bottom-up („von unten nach oben“):

    Veränderungsprozesse gehen primär von der Basis aus und werden nach oben hin in Gesamtpläne verdichtet.

  • Center-out („von Kernprozessen ausgehen“)

    Bei diesem Ansatz geht man von den Kernprozessen der Wertschöpfung aus und setzt dort mit den notwendigen Veränderungsprozessen an.

  • Multiple-nucleus (übersetzt: mehrfache Kerne/Keimzellen; sog. „Flecken-Strategie“): Veränderungsprozesse gehen von unterschiedlichen „Keimzellen“ im Unternehmen aus und werden miteinander verbunden; Keimzellen sind z. B. Abteilungen, die besonders innovativ, kritisch-kreativ sind und bestehende Strukturen und Abläufe hinterfragen.

 

14. Welche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des organisatorischen Wandels lassen sich nennen?

  • Erfolgsfaktoren, z. B.:

    • Konsens zwischen Mitarbeitern und Führungskräften über die Notwendigkeit von Veränderungen

    • Konsens über die Bewertung der Umwelt

    • Führungskräfte sind Wegbereiter für Veränderungsprozesse ( Change Agent )

    • Mitarbeiter erleben spürbar, transparent und gemeinsam den Erfolg richtig eingeleiteter Maßnahmen

    • Informationspolitik ist geprägt von Offenheit, Feedback und Konfliktfähigkeit

    • Zielsetzungen/Visionen werden der Belegschaft klar und verständlich präsentiert

    • Die Ansätze der OE sind ganzheitlich und integrativ.

  • Misserfolgsfaktoren:

    Hier sind zunächst einmal alle oben genannten Aspekte mit „umgekehrtem Vorzeichen“ zu nennen; weitere Beispiele für fehlende Voraussetzungen/Misserfolgsfaktoren von OE sind:

    • Nichterkennen der Probleme („blinder Fleck“) bei den Beteiligten

    • fehlende Bereitschaft zur Veränderung/mangelnder „Leidensdruck“

    • fehlende Kunden- und Marktorientierung

    • falsche Strategie (ausschließlicher Top-down-Ansatz), Mitarbeiter werden nicht „wirklich“ eingebunden

    • Blockade durch Verteidigung von Besitzständen

    • unrealistische Zeitvorgaben für Veränderungsprozesse

    • Das Management steht nicht ehrlich hinter den eingeleiteten Prozessen (Alibi-Projekte).

    • Die Mitarbeiter haben keine Teamerfahrung und -fähigkeit.

    • Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist mangelhaft.

 

15. Welche Überlegungen stehen hinter dem Begriff „lernende Organisation“?

Das Unternehmen wird als Organisation in einem Umfeld begriffen, das sich ständig verändert. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Veränderungen erkannt und im Handeln beachtet werden. Durch selbstgesteuertes Lernen erkennen die Mitarbeiter die Notwendigkeit der laufenden Personalentwicklung und betreiben diese kontinuierlich und auch aus eigener Initiative. Die Organisation (das Unternehmen) entwickelt also einen Automatismus hinsichtlich der Anpassungsfähigkeit an Veränderungen der Umwelt und lernt konstant.

Als Beispiele lassen sich betriebliche Bereiche nennen, in denen ein intensiver Kontakt mit der Umwelt/dem Kunden besteht, z. B.:

  • Produktentwicklung
  • Kundenmontage
  • Kundenberatung
  • Vertrieb
  • Service.

Dem Begriff „lernende Organisation“ fehlt ein Gesamtkonzept. Je nach Autor werden unterschiedliche Blickwinkel und Kriterien angeführt.

Nach Klimmer Klimmer, 2012sollte die „lernende Organisation“ über Lernzyklen realisiert werden, welche die individuelle Ebene (Mitarbeiter, Führungskraft) mit der kollektiven Ebene (Werte- und Regelsystem der Organisationseinheiten, z. B. Abteilungen, Geschäftsbereich) sowie mit der obersten organisationalen Ebene (Unternehmenskultur, Unternehmenssteuerung) verbindet.

Klimmer führt mehrere Merkmale einer lernenden Organisation an:

  • Selbstverantwortung im Rahmen flacher Hierarchien
  • Risiken eingehen, Fehlertoleranz
  • Offene Kommunikation
  • Viele Lernangebote (Personalentwicklung, Wissensmanagement)
  • Anreizsysteme für Innovationen und Anerkennung.

Peter Senge, der sich hauptsächlich mit der Systemtheorie beschäftigt, bringt folgende Kriterien für eine „lernende Organisation“ vor: Senge, 1998

  • Systemdenken: Die einzelnen Organisationsebenen und /-bereiche sollten verknüpft sein. Dies gelingt mit Kommunikation und heutzutage auch mit der IT.

  • Personal Mastery: Die Mitarbeiter erhalten einen Mentor, Coach oder Tutor, um sich entwickeln zu können. Die Führungskraft ist in einer neuen Rolle mehr Trainer und Dienstleister.

  • Mentale Modelle: Eine Voraussetzung, dass ein Team oder eine Organisation lernt, besteht in der Arbeit an sich selbst. Die Mitarbeiter erhalten Impulse, damit sie sich selbst durchleuchten, innere Bilder abrufen und die Identifikation mit dem Unternehmen prüfen. Nur wenn die Denkmodelle stimmig sind, dann sind die Voraussetzung für eine „lernende Organisation“ gegeben.

  • Es sollte eine gemeinsame Vision entwickelt werden.

  • Das Lernen im Team durch Feedbacks und gegenseitige Unterstützung stellt eine Voraussetzung dar, um eine „lernende Organisation“ zu fördern.

Personalentwicklung (PE)

01. Was versteht man unter dem Begriff „Personalentwicklung“ (PE)?

 

Video: Organisations- und Personalentwicklung

 

Personalentwicklung ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Fähigkeiten des Mitarbeiters in Abstimmung mit

  • den Zielen des Unternehmens und

  • den Erwartungen der Mitarbeiter.

 

Der Begriff der Personalentwicklung ist also umfassender als der der Aus-, Fort- und Weiterbildung. Personalentwicklung vollzieht sich innerhalb der Organisationsentwicklung und diese wiederum ist in die Unternehmensentwicklung eingebettet.

Stufenkonzept: Zunahme der Komplexität und Vernetzung:

 

 

Betriebliche Bildungsarbeit (Aus-, Fort- und Weiterbildung) ist also ein Instrument der Personalentwicklung bzw. der Organisationsentwicklung. Jedes Element ist Teil des Ganzen. Mit jeder Stufe nehmen Komplexität und Vernetzung zu. Jede Personalentwicklung, die nicht in eine korrespondierende Organisations- und Unternehmensentwicklung eingebettet ist, führt in eine Sackgasse, da sich die Aktivitäten dann meistens in der Durchführung von Seminaren erschöpfen und lediglich Bildungsarbeit „per Gießkanne“ praktiziert wird.

Personalentwicklung muss als Netzwerk begriffen werden, das unterschiedliche Marktentwicklungen mit unterschiedlichen Produkt- und Unternehmenszyklen sowie mit den persönlichen Lebensphasen der Mitarbeiter verbindet.

 

02. Welche Ziele verfolgt die Personalentwicklung (PE)?

PE zielt ab auf die Änderung menschlichen Verhaltens . Zur langfristigen Bestandssicherung muss ein Unternehmen über die Verhaltenspotenziale verfügen, die erforderlich sind, um die gegenwärtigen ( operativer Ansatz der PE) und zukünftigen Anforderungen ( strategischer Ansatz der PE) zu erfüllen, die vom Betrieb und der Umwelt gestellt werden.

 

Als Unterziele können daraus abgeleitet werden:

  • unternehmensspezifisch qualifiziertes Personal entwickeln

  • Innovationen auslösen und systematisch fördern

  • Zusammenarbeit fördern

  • Organisations- und Arbeitsstrukturen motivierend gestalten

  • Mitarbeiter dazu motivieren, ihr Qualifikationsniveau (speziell Lernbereitschaft und -fähigkeit) anzuheben

  • Mitarbeiterpotenziale und Fehlbesetzungen erkennen

  • Lernfähigkeit der Fach- und Führungskräfte verbessern

  • Flexibilität, Motivation und Mobilität der Mitarbeiter erhöhen

  • Berücksichtigung des individuellen und sozialen Wertewandels

  • Hilfestellung bei der Sicherung der Personalbedarfsdeckung

  • Einrichten einer Personalreserve.

     

03. Gibt es einen Unterschied zwischen den Begriffen „Fortbildung“ und „Weiterbildung“?

Ja, es gibt einen Unterschied:

  • Unter Fortbildung versteht man die Fortsetzung der fachlich-beruflichen Ausbildung im Anschluss an eine Berufsausbildung. Das BBiG beschreibt in § 1 Abs. 4: „Die berufliche Fortbildung soll es ermöglichen, die berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen.“

  • Der Begriff Weiterbildung charakterisiert die generelle Erweiterung der Bildung über die berufsspezifischen Bereiche der Fortbildung hinaus in Richtung auf ein allgemeines Verständnis komplexer Probleme; z. B. eine Führungskraft erlernt generelle Fähigkeiten des Zeitmanagements oder eignet sich allgemeine Zusammenhänge der Ökologie an. In der Praxis spielt diese Unterscheidung eine untergeordnete Rolle.

     

04. Warum ist eine systematische Entwicklung der Mitarbeiter notwendig?

  • Aus betrieblicher Sicht ergeben sich folgende Notwendigkeiten:

    • Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhöhung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter und der Auszubildenden

    • Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

    • Verminderung der internen Stör- und Konfliktsituationen

    • größere Flexibilität und Mobilität von Strukturen und Mitarbeitern/Auszubildenden

    • Verbesserung der Wertschöpfung.

       

  • Für Mitarbeiter und Auszubildende bedeutet Personalentwicklung, dass

    • ein angestrebtes Qualifikationsniveau besser erreicht werden kann

    • bei Qualifikationsmaßnahmen i. d. R. die Arbeit nicht aufgegeben werden muss

    • der eigene „Marktwert“ und damit die Lebens- und Arbeitssituation systematisch verbessert werden kann.

       

  • Die generelle Bedeutung einer systematisch betriebenen Personalentwicklung ergibt sich heute auch aus der Globalisierung der Märkte:

    • Durch die internationale Verteilung von Aufgaben beispielsweise innerhalb eines Konzerns werden interkulturelle Trainings immer wichtiger.

    • Aufgrund des weltweiten Wettbewerbs wird die Personalentwicklung zu einem entscheidenden Faktor. Es geht nicht mehr darum, dass gelernt wird, sondern wie schnell die Mitarbeiter lernen.

       

Um so wichtiger ist es für Unternehmen, sich auf die Bildung und Förderung interner Ressourcen zu konzentrieren, die nur schwer und mit erheblicher Verzögerung imitiert werden können. Die Qualifikation und Verfügbarkeit von Fach-, Führungskräften und Auszubildenden spielt eine zentrale Rolle im Kampf um Marktanteile, Produktivitätszuwächse und Kostenvorteile.

 

Merke

Hier klicken zum AusklappenPersonalentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der bei systematischer Ausrichtung zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führt.

 

05. Bei wem liegt die Verantwortlichkeit für die Personalentwicklung?

Die sogenannten Träger der PE sind vor allem:

  • der Unternehmer

  • die Geschäftsleitung/der Vorstand

  • der Fachbereich Personalwesen (z. B. Grundsätze/Leitlinien, Vorbild, Initiator)

  • die Führungskräfte

  • der Betriebsrat (er hat nach §§ 96 – 98 BetrVG ein Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrecht bei der betrieblichen Aus- und Fortbildung)

  • die beteiligten Mitarbeiter.

     

Merke

Hier klicken zum Ausklappen

Potenzialunterdrückung und Nachlässigkeiten in der Personalentwicklung sind Pflichtverletzungen gegenüber dem Unternehmen und führen längerfristig zu Wettbewerbsnachteilen.

 

Vgl. auch >>  Beteiligte und Mitwirkende an der Ausbildung

 

06. Welche Elemente und Phasen enthält ein Personalentwicklungs-Konzept?

 

 

Jedes Personalentwicklungs-Konzept (PE-Konzept; auch: Fortbildungs- oder Weiterbildungskonzept) geht immer von zwei Grundelementen aus – nämlich den Stellendaten und den Mitarbeiterdaten  – und mündet über mehrere Phasen in die Kontrolle der Personalentwicklung (= Evaluierung).

 

07. Welche Instrumente können im Rahmen der Personalentwicklung eingesetzt werden?

Aus der Fülle der betrieblich eingesetzten Instrumente werden (lt. Rahmenplan) behandelt:

 Inhalt/FunktionFundstelle
StellenbeschreibungDie Stellenbeschreibung (auch: Aufgaben- oder Funktionsbeschreibung) enthält die Hauptaufgaben der Stelle, die Eingliederung in das Unternehmen und i. d. R. die Befugnisse der Stelle. Sie ist Grundlage für die Ermittlung des Anforderungsprofils. In der Praxis sind häufig Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil auf einem „Formular“ zusammengefasst.

 

AnforderungsprofilAnalyse der derzeitigen und zukünftigen Arbeitsplatzanforderungen – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung (fachliche und persönliche Anforderungen). Im Vergleich zum Eignungsprofil des Mitarbeiters lassen sich daraus fachliche oder persönliche PE-Maßnahmen („Defizite“) ableiten. Dabei nehmen die „Positionsanforderungen gemäß der OE-Strategie“ (vgl. Rahmenplan) eine besondere Bedeutung ein: Im Rahmen der PE bzw. bei Personalbeschaffungsmaßnahmen ist es nicht ausreichend, die derzeitigen Stellenanforderungen zu ermitteln, sondern die zukünftigen Positionsanforderungen mit einzubeziehen (z. B. „Welche Positionsanforderungen muss unser zukünftiger Marketingleiter erfüllen?“ – z. B. Fähigkeit und Kenntnisse des globalen Vertriebs der Erzeugnisse und insbesondere Kenntnisse des russischen und chinesischen Marktes). 
PE-GesprächeDas Personalentwicklungs-Gespräch dient u. a. der Vorbereitung und der Nacharbeit von Qualifizierungsmaßnahmen. Der Vorgesetzte sollte die einzelnen Phasen der Evaluierung beherrschen und sich an einem systematischen Gesprächsverlauf orientieren.

s. Hier

(Frage 09)

PotenzialanalysePotenzialbeurteilungen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, in systematischer Form Aussagen über zukünftiges, wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen.s. Hier

 

08. Welchen Inhalt hat eine Stellenbeschreibung und welchen Zweck verfolgt sie?

Die Stellenbeschreibung (auch: Aufgaben- oder Funktionsbeschreibung) enthält die Hauptaufgaben der Stelle, die Eingliederung in das Unternehmen und i. d. R. die Befugnisse der Stelle. In der Praxis hat sich keine eindeutige Festlegung der inhaltlichen Punkte einer Stellenbeschreibung herausgebildet; meist werden Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil in einem „Formular“ dargestellt. Sie werden für Maßnahmen der Personalbeschaffung, der -auswahl, der -entwicklung und des -einsatzes verwendet.

 

Stellenbeschreibung
I. Beschreibung der Aufgaben:
 
  1. Stellenbezeichnung
  2. Unterstellung - An wen berichtet der Stelleninhaber?
  3. Überstellung - Welche Personalverantwortung hat der Stelleninhaber?
  4. Stellvertretung
    • Wer vertritt den Stelleninhaber? (passive Stellvertretung)
    • Wen muss der Stelleninhaber vertreten? (aktive Stellvertretung)
  5. Ziel der Stelle
  6. Hauptaufgaben und Kompetenzen
  7. Einzelaufträge
  8. Besondere Befugnisse
II. Anforderungsprofil:
  Fachliche Anforderungen:
  • Ausbildung
  • Berufspraxis
  • Weiterbildung
  • Besondere Kenntnisse
Persönliche Anforderungen:
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Führungsfähigkeit
  • Analysefähigkeit

 

09. Welcher Leitfaden ist für das PE-Gespräch zu empfehlen?

  1. Formulierung der PE-Ziele

  2. Vorbereitungsgespräch:

    Festlegung/Vereinbarung der Lernziele mit dem Mitarbeiter

  3. Durchführung der PE-Maßnahme

  4. Feedback-Gespräch:

    PE-Gespräch nach Beendigung der Maßnahme; Auswertung; Umsetzungsmaßnahmen

  5. Umsetzung der Qualifizierungsergebnisse in die Praxis

  6. PE-Gespräch zur Transfersicherung:

    Sind Follow-up-Maßnahmen erforderlich? Gibt es Hemmnisse bei der praktischen Umsetzung?

     

10. Welche Maßnahmen der Personalentwicklung/Weiterbildung lassen sich unterscheiden (Überblick)?

  • An Maßnahmen im außerbetrieblichen Sektor werden vor allem angeboten:

    • offene ein- oder mehrtägige Seminare

    • Lehrgänge mit Zertifikatsabschluss oder mit dem Ziel einer öffentlich-rechtlichen Prüfung

    • Maßnahmen zur Umschulung oder zur beruflichen Rehabilitation

    • Fernunterricht und Fernstudium.

      Seminare sind im Unterschied zu Lehrgängen – auf einen kurzen Zeitraum begrenzt; ein spezielles Thema wird besonders intensiv bearbeitet – mit überwiegend teilnehmer-aktivierenden Methoden.

       

  • Innerbetrieblich kann sich der Betrieb z. B. auf folgende Aktivitäten stützen:

    • interne Fach- und Führungsseminare

    • Besuch von Messen, Ausstellungen und Kongressen

    • Einrichtung einer innerbetrieblichen Fachbibliothek

    • Training vor Ort (on the job; am eigenen Arbeitsplatz oder in Form von Job Rotation)

    • Abonnement von Fachzeitschriften

    • Beteiligung an Betriebsbesichtigungen.

       

 

11. Welche Bedeutung hat die Potenzialanalyse (auch: Potenzialbeurteilung, Potenzialeinschätzung) innerhalb der Personalentwicklung?

Das Konzept einer systematischen Personalentwicklung (PE) beruht auf vier Säulen:

  • dem festgestellten Personalbedarf

  • dem Potenzial der Kandidaten (intern und extern)

  • den eingesetzten Methoden und Instrumenten

  • den daraus abgeleiteten PE-Maßnahmen.

Die Erfassung der Mitarbeiterpotenziale ist also unverzichtbare Grundlage der Planung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen. Geht man hier nicht systematisch vor, so degeneriert die Personalentwicklung leicht zur „Aus-, Fort- und Weiterbildung per Gießkanne“.

 

12. Welche Informationsquellen können zur Potenzialerfassung herangezogen werden?

Informationsquellen/Instrumente zur Potenzialerfassung
Quellen, InstrumenteMögliche Informationsaspekte
Personalakte
  • persönliche Daten des Mitarbeiters
  • Bewerbungsunterlagen
  • Interessen, Erfahrungen
  • Beurteilungen, Beförderungen, Versetzungen
  • ggf. Mobilitätshindernisse (z. B. Hausbau, Gesundheit, Familie)
Personalstammdaten,
Personalinformationssystem
  • Grunddaten
  • Veränderungsdaten
  • selektive Suche nach Merkmalen
PE-Datei, -Kartei,
PE-Gespräche,
PE-Datenbank
  • durchgeführte Lehrgänge, Seminare
  • interne Qualifizierungsmaßnahmen
  • Interessen, Neigungen, Wünsche
Mitarbeiterbefragung
  • Wünsche, Neigungen
  • Erwartungen, Einstellungen
Leistungsbeurteilung
  • Beurteilung der gegenwärtigen und zurückliegenden Leistung
  • merkmalsorientiert
Potenzialanalyse
  • Prognose der Leistungsreserven
  • zukünftiges Leistungsvermögen
Testverfahren
  • Fähigkeiten
  • Persönlichkeit
Assessment-Center
  • Eignungsprofile
  • Anforderungsprofile
  • Mehrfachbeobachtung

 

13. Welche Inhalte, Fragestellungen und Kategorien sind bei einer Potenzialanalyse relevant?

Potenzialanalysen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, in systematischer Form Aussagen über zukünftiges, wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen. Man ist bestrebt – ausgehend vom derzeitigen Leistungsbild sowie erkennbarer Leistungsreserven und ggf. unter Berücksichtigung ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen – das wahrscheinlich zu erwartende Leistungsvermögen (Potenzial) zu erfassen.

Die Potenzialaussage kann sich dabei auf die nächste hierarchische Stufe beziehen:

  • als sequenzielle Potenzialanalyse oder generell langfristig

  • als absolute Potenzialanalyse angelegt sein.

Im Mittelpunkt der Potenzialanalyse stehen vor allem folgende Fragestellungen:

  • Wohin kann sich der Mitarbeiter entwickeln? → Entwicklungsrichtung

  • Wie weit kann er dabei kommen? → Entwicklungshorizont

  • Welche Potenzialkategorien sollen beurteilt werden? → Fachpotenzial

  • Welche Veränderungsprognose wird abgegeben? → Führungspotenzial

  • Welche Einsatzalternativen sind denkbar?

  • Welche Fördermaßnahmen sind geeignet?

Kategorien der Potenzialanalyse:

Hinsichtlich der Beurteilungskategorien gibt es keine allgemein gültige Klassifizierung. Von Interesse sind insbesondere folgende Merkmale:

  • Fachkompetenz

  • Führungskompetenz (umfassender: Sozialkompetenz)

  • Methodenkompetenz sowie ggf.

  • spezielle persönliche Eigenschaften (Stärken/Schwächen), die als besonders leistungsfördernd oder leistungshemmend angesehen werden, z. B.:

    → Lernbereitschaft

    → Leistungsbereitschaft (Antrieb)

    → intellektuelle Beweglichkeit

    → Organisationsgeschick (sich selbst und andere organisieren).

Die einzelnen Kategorien überlagern sich zum Teil. Welche Aspekte letztendlich in der betrieblichen Praxis einer durchgeführten Potenzialanalyse gewählt werden, hängt z. B. ab

  • von der Wertestruktur des Unternehmens (Stichworte: Unternehmensleitlinien, -philosophie)

  • von der Wertestruktur der Führungskräfte

  • von den kurz- und mittelfristig zu besetzenden (Schlüssel-)Positionen und deren Anforderungsprofil

  • von den prognostizierten Veränderungen im mittelbaren und unmittelbaren Umfeld des jeweiligen Unternehmens (z. B. politische Entwicklungen, Veränderung der Märkte).

 

14. Wie kann eine Potenzialanalyse konkret aussehen?

Das dargestellte Beispiel einer strukturierten Potenzialanalyse (Frage 15.) stammt aus der Praxis. Es wurde für einen Handelskonzern mit dezentraler Struktur entwickelt – als Instrument zur Personalentwicklung der unteren und mittleren Führungsebene.

Beispiel

Hier klicken zum Ausklappen

Aus der Praxis
Die Metro Group schreibt in ihrem Geschäftsbericht 2003 auf S. 55: „... wurde ein neues Personalkonzept mit dem Arbeitstitel METRO Group Performance Management entwickelt. ... Erfolgsfaktoren ... sind die Qualifikation, die Leistungsbereitschaft, die internationale Ausrichtung sowie die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter.

 

15. Wie ist die Potenzialanalyse auszuwerten?

Erkenntnisse aus der Potenzialanalyse müssen mit dem Mitarbeiter besprochen und (handschriftlich) dokumentiert werden. Die Integration derartiger Informationen in eine Datenbank unterliegt dem Datenschutz und ist i. d. R. mitbestimmungspflichtig.

Wesentlich bei der Auswertung der Potenzialanalyse ist, dass der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter bespricht, welche Konsequenzen und Maßnahmen daraus ggf. abgeleitet werden können oder müssen. Hier ist Offenheit und Klarheit gefragt. Denkbar sind z. B. folgende Situationen (Anforderungsprofil im Vergleich zum Eignungsprofil):

  1. Der Mitarbeiter ist in seiner derzeitigen Position richtig eingesetzt. → Anpassungsförderung.

  2. Der Mitarbeiter hat auf Dauer nicht das entsprechende Potenzial für die derzeitige Aufgabe. → Suche nach geeigneter Versetzung.

  3. Der Mitarbeiter zeigt deutlich mehr Potenzial als die derzeitige Stelle erfordert. → Suche nach geeigneter Förderung/Beförderung, horizontal oder vertikal.

Führen Potenzialergebnisse nicht zu nachvollziehbaren Handlungen und Aktionen (Versetzung, Förderung, Beförderung u. Ä.) erzeugt das Unternehmen eine „Heerschar von Frustrierten“. Das Instrument „Potenzialanalyse“ kehrt sich in seiner Wirkung um. Weiterhin sollten alle Vorgesetzten die Philosophie praktizieren: „Potenzialunterdrückung ist Pflichtverletzung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern.“

Beispiel

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Potenzialanalyse (Praxisbeispiel)

 

 

16. Wie kann die Potenzialeinschätzung umgesetzt werden?

Die klassischen Instrumente zur Einschätzung des Mitarbeiterspotenzials sind:

  • Auswertung geeigneter und bereits existierender Informationsquellen (vgl. oben/ Frage 02.)

  • Entwicklung und Durchführung eines firmeneigenen Assessment-Centers

  • Einbindung der Potenzialanalyse in die jährlich stattfindenden (Leistungs-)Beurteilungen oder Durchführung im Rahmen geeigneter Beratungs-/Betreuungsgespräche

  • Implementierung eines jährlichen Personalentwicklungs-Gesprächs.

 

17. Welche speziellen Methoden der Mitarbeiterförderung und -entwicklung werden in der Praxis eingesetzt?

Hinweis

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Behandelt werden nur die Methoden lt. Rahmenplan.

Vgl. >> Organisationsenticklung (Fragen 10. ff.)

Spezielle Methoden der Mitarbeiterförderung und -entwicklung sind:

  • Job Rotation

  • Job Enlargement

  • Job Enrichment

  • Supervision

  • Coaching 

    vgl. 1.2.2, Fragen 10 ff.
  • Assessmentcenter

  • Arbeitsgestaltung.

     

18. Welche Zielsetzung haben Job Rotation-Programme und welche Vorteile können damit verbunden sein?

  • Job Rotation (Arbeitsplatzringtausch) ist die systematisch gesteuerte Übernahme unterschiedlicher Aufgaben in Stab oder Linie bei vollgültiger Wahrnehmung der Verantwortung einer Stelle. Jedem Arbeitsplatzwechsel liegt eine Versetzung zugrunde. Die Dauer einer Station kann bis zu einem Jahr betragen.

    Entgegen der zum Teil häufig geübten Praxis ist also Job Rotation nicht „das kurzfristige Hineinschnuppern in ein anderes Aufgabengebiet“, das „Über-die-Schulterschauen“, sondern die vollwertige, zeitlich befristete Übernahme von Aufgaben und Verantwortung einer Stelle mit dem Ziel der Förderung bestimmter Qualifikationen.

     

  • Vorteile von Job Rotation, z. B.:

    • Das Verständnis von Zusammenhängen im Unternehmen wird gefördert.

    • Der Mitarbeiter wird von Kollegen und unterschiedlichen Vorgesetzten „im Echtbetrieb“ erlebt; damit entstehen Grundlagen für fundierte Beurteilungen.

    • Fach- und Führungswissen kann horizontal und vertikal verbreitert werden.

    • Die Einsatzmöglichkeiten des Mitarbeiters werden flexibler; für den Betrieb wird eine personelle Einsatzreserve geschaffen; „Monopolisierung von Wissen“ wird vermieden.

    • Lernen und Arbeiten gehen Hand in Hand; „Produktion und Information“, d. h. die Bewältigung konkreter Aufgaben und die Aneignung neuer Inhalte sind eng verbunden.

       

19. Was ist Job Enlargement und welche Vorteile können damit verbunden sein?

Darunter versteht man eine Aufgabenerweiterung, bei der einer bestehenden Aufgabe neue, qualitativ gleich- oder ähnlichwertige Aufgaben hinzugefügt werden , z. B. Übernahme von verwandten Tätigkeiten, die bislang an anderen Arbeitsplätzen ausgeführt wurden.

  • Vorteile:

    • Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter

    • individuelle Steuerung der Entwicklung des Mitarbeiters

    • Förderung der Flexibilität des Mitarbeiters und damit seiner Arbeitsgruppe.

  • Regeln für die Durchführung:

    • Die Tätigkeiten sollen Möglichkeiten und Anreize für die Mitarbeiter bieten, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten eigenverantwortlich weiterzuentwickeln.

    • Die Aufgabenzuordnung soll sinnvoll, ganzheitlich strukturiert oder in inhaltlichen Zusammenhängen sein.

       

20. Was versteht man unter Job Enrichment und welche Vorteile können damit verbunden sein?

Darunter versteht man eine Aufgabenbereicherung, bei der einer bestehenden Aufgabe qualitativ höherwertige (schwierigere, anspruchsvollere) Aufgaben hinzugefügt werden: z. B. Erweiterung der Planungs-, Entscheidungs-, Durchführungs-, Kontrollspielräume, Vollmachten und Kompetenzen.

Die Mitarbeiter müssen zusätzlich qualifiziert werden und qualifizieren sich durch die Wahrnehmung der neuen Herausforderung höher; es eröffnen sich Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung.

  • Vorteile:

    • individuelle Steuerung der Entwicklung des Mitarbeiters

    • Entwicklung einer übergeordneten Sicht für den Mitarbeiter, bereichsübergreifendes Denken und Handeln wird möglich

    • Förderung der individuellen Motivation.

  • Regeln für die Durchführung:

    • Der Handlungs- und Gestaltungsspielraum sollte so beschaffen sein, dass der Mitarbeiter ihn entsprechend seinem persönlichen Leistungsvermögen auch sinnvoll ausschöpfen kann (Erfolgserlebnisse müssen möglich sein).

    • Die Arbeitsaufgabe sollte so herausfordernd sein, dass sie dem Mitarbeiter Anreize zur persönlichen selbstverantwortlichen Weiterbildung bietet.

    • Es müssen ganzheitliche oder bereichsübergreifende Tätigkeitszusammenhänge entstehen.

       

21. Welche Methoden der Personalentwicklung (Training) lassen sich into the job, on the job, near the job und off the job einsetzen?

 

Video: Organisations- und Personalentwicklung

 

 

22. Welche Methode der Personalentwicklung lässt sich mit „Strategischer Positionierung“ bezeichnen?

Die Methode „Strategische Positionierung“ ist in der Literatur als Begriff selten vertreten. In der Praxis versteht man darunter Aufgabengebiete/Positionen, die einen besonders hohen, intensiven und zukunftsgerichteten Lerncharakter haben und im Unternehmen zeitlich begrenzt oder auf Dauer eingerichtet sind, z. B.:

  • zeitlich begrenzter Arbeitseinsatz in einer ausländischen Tochtergesellschaft

  • Assistent des Vorstandes/der Geschäftsleitung, Bearbeitung betrieblicher Grundsatzfragen

  • Mitglied in einem Leitungsgremium der Top-Ebene (z. B. Board), Leitung eines Innovationsprojekts.

  • Aufbau von Fähigkeiten und Wissen bei den Mitarbeitern, um Güter in der Zukunft anbieten zu können. Eine strategische Positionierung kann durch Neuqualifizierung der Mitarbeiter erfolgen, indem neue Berufsbilder und Berufsbezeichnungen eingeführt werden.

 

23. Was versteht man unter Evaluierung?

Unter Evaluierung (auch: Evaluation, Erfolgskontrolle) versteht man die Überprüfung und Bewertung von Entwicklungsmaßnahmen hinsichtlich

  • ihres Inputs,

  • ihres Prozesses und

  • ihres Outputs.

Von zentraler Bedeutung bei der Erfolgskontrolle von PE-Maßnahmen ist der Transfer des Gelernten in die Praxis (Umsetzung vom Lernfeld in das Funktionsfeld). Inhalte und Erfahrungen von Qualifizierungsmaßnahmen, die keinen Eingang in die Praxis finden, sind das Geld nicht wert, das sie kosten.

 

Es müssen daher im Rahmen der Evaluierung folgende Schlüsselfragen bearbeitet werden:

  • Was sollte gelernt werden? → Evaluierung der Lernziele

  • Was wurde tatsächlich gelernt? → Evaluierung der Lernprozesse und -methoden

  • Was wurde davon behalten? → Evaluierung des Lernerfolgs

  • Was wurde davon in die Praxis umgesetzt? → Evaluierung des Anwendungserfolgs

  • In welchem Verhältnis stehen Aufwand und Nutzen zueinander? → Evaluierung des ökonomischen Erfolgs

Die Evaluierung eines PE-Prozesses ist mehr als die „bloße Kontrolle einer Bildungsmaßnahme“. Ebenso wie in anderen betrieblichen Funktionen stellt sie ein geschlossenes System von Zielsetzung, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle dar – mit den generellen Phasen:

 

 

24. Welche Methoden können für die Evaluierung eingesetzt werden?

Zur Erfolgskontrolle von Maßnahmen der Personalentwicklung sind vor allem vier Methoden geeignet:

 

 

25. Wie wird die Kontrolle des Lernerfolgs durchgeführt?

Die Kontrolle des Lernerfolgs (auch: pädagogische Erfolgskontrolle im Lernfeld) wird über die Beantwortung folgender Fragen durchgeführt:

  • Was sollte gelernt werden?

  • Was wurde gelernt?

  • Was wurde davon im Lernfeld behalten?

Zu überprüfen sind also beispielweise die ausreichende und messbare Formulierung der Lernziele, ihre Übermittlung an den Mitarbeiter, der Vergleich der angestrebten Lernziele mit den tatsächlich vermittelten Lernzielen sowie die Wirksamkeit der im Lernfeld eingesetzten Methoden.

Die Absicherung des Lernerfolges wird durchgeführt:

Feedback-Gespräche:

1. Vor der Maßnahme: Gespräch Vorgesetzter – Mitarbeiter:
Ziele und Inhalte der Maßnahme
2. Während der Maßnahme: Tests oder Prüfungen
3. Nach der Maßnahme:Befragung der Teilnehmer am Schluss der Maßnahme: strukturierte oder freie Seminar- bzw. Lehrgangsbewertung
3.1 Vorgesetzter – Mitarbeiter:
  • direkt nach Beendigung der Maßnahme
  • im Rahmen von Beurteilungs- und PE-Gesprächen
3.2 Vorgesetzter – Trainer:
Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung der Teilnehmer, Einleitung von begleitenden Maßnahmen zur Umsetzung.

 

Der Lernerfolg sagt noch nichts aus über den Anwendungserfolg, d. h. die Umsetzung der Lernzuwächse in der Praxis. Es gilt die Erfahrung aus der Kommunikationslehre:

Die Umsetzung des Gelernten in die Praxis kann mit folgenden Schwierigkeiten verbunden sein:

  • Lerninhalte, vereinbarte Lernziele und Methoden entsprechen sich nicht.

  • Lernerfolge führen beim Mitarbeiter erst zu einem späteren Zeitpunkt zu Anwendungserfolgen (z. B. Transferblockaden, Transferhemmnisse). Die Praxis bietet kurzfristig keine Transfermöglichkeiten: neue Fertigkeiten können im Funktionsfeld nicht sofort erprobt werden.

Daher ist neben der Kontrolle des Lernerfolgs auch die Kontrolle des Anwendungserfolgs durchzuführen.

 

26. Wie erfolgt die Kontrolle des Anwendungserfolgs?

Die Kontrolle des Anwendungserfolgs beantwortet die Frage: „Welche der zu lernenden Inhalte konnten kurz- und mittelfristig in die Praxis umgesetzt werden?“

Die Anwendungskontrolle sollte unmittelbar nach der Qualifizierung im Lernfeld aber auch zu späteren Zeitpunkten erfolgen, da die Mitarbeiter sich in der Transferleistung unterscheiden. Sie kann erfolgen über:

  • Befragung der Mitarbeiter (Selbsteinschätzung)

  • Befragung des Vorgesetzten (Fremdeinschätzung)

  • Beobachtung und Bewertung im Rahmen der Leistungsbeurteilung

  • Erörterung im Rahmen von PE-Gesprächen:

    • Lernzuwächse im Bereich der Problembewältigung

    • verbesserte Sensibilisierung für neue Probleme und Lösungsansätze

    • Identifikationszuwächse (für die gestellte Aufgabe; für neu erlernte Methoden)

  • Follow-up-Maßnahmen: Arbeits-/Lerngruppen und Anschlussmaßnahmen bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, Erfahrungen über den Transfer auszutauschen und zusätzlich erforderliche Maßnahmen einzuleiten.

     

27. Welche Möglichkeiten der Kostenkontrolle gibt es?

Die Kostenkontrolle setzt eine Erfassung aller Kosten voraus, die im Zusammenhang mit der Qualifizierung entstanden sind: Art und Höhe der Kosten sowie Zeitpunkt der Entstehung und verursachende Kostenstelle.

Hinsichtlich der Kostenart lassen sich folgende Beispiele nennen:

  • Kosten externer Maßnahmen (off the job), z. B.:

    Kursgebühren, Reisekosten, ausgefallene und bezahlte Arbeitszeit, Opportunitätskosten, anteilige Personal- und Verwaltungskosten usw.

  • Kosten interner Maßnahmen am Arbeitsplatz (on the job), z. B.:

    Unterweisung, Kosten innerbetrieblicher Referenten usw.

  • Kosten interner Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes (near the job), z. B.:

    Raumkosten, Honorare, Lehr- und Lernmittel usw.

  • Weitere Kosten können mit PE-Maßnahmen „into the job“, „out of the job“ und speziellen PE-Maßnahmen verbunden sein, z. B.: Einarbeitungsprogramme, Förderprogramme für Nachwuchskräfte, Auslandsentsendung, Laufbahn-PE. Die Kosten für ausgefallene Arbeitszeiten werden in der Praxis meist in Ansatz gebracht.

Im Rahmen der Kostenkontrolle können Kostenvergleichsrechnungen, Bildungsbudgets sowie Kennziffern (Kosten je Mitarbeiter) erhoben werden.

 

28. Kann man die Rentabilität einer Personalentwicklungsmaßnahme erfassen?

Die Kontrolle der Rentabilität von Qualifizierungsmaßnahmen (auch: ökonomische Erfolgskontrolle ) wird in der Theorie meist anhand der folgenden Kennziffer dargestellt:

$$Rendite\; der\; Qualifizierung = \frac{[Wert\; der\; Qualifizierung \, – Kosten\; (in \, €)]}{Kosten\; der\; Qualifizierung} * {100}$$

Bei einem Autoverkäufer, der psychologische Erkenntnisse eines Verkaufsseminars am nächsten Tag anwendet und sofort mehr Autos verkauft, kann der zusätzliche Ertrag gemessen werden und dann den Seminarkosten gegenübergestellt werden.

 

29. Welches Problem kann im Rahmen der ökonomischen Erfolgskontrolle einer Personalentwicklungsmaßnahme auftreten?

Der Nutzen der Personalentwicklungsmaßnahme, z. B. Führungskräfteseminar, kann nicht in monetären Einheiten (Euros) direkt ausgedrückt werden. Die Messbarkeit des Nutzens stellt das Problem dar. Eine Führungskraft kann möglicherweise sein Verhalten aufgrund des Seminars verändern. Ein direkter Zusammenhang „Seminar und zusätzlicher Ertrag aus dem Seminar“ ist meist nicht bestimmbar.