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Betriebliches Management für Wirtschaftsfachwirte

Organisations- und Personalentwicklung

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Organisations- und Personalentwicklung

Auswirkungen betrieblicher Planungsprozesse auf die Organisations- und Personalentwicklung

Managementtrends kommen und gehen …

So schnell wie die Zahl oder das Produktangebot von Unternehmensberatungen zu- und abnimmt entstehen neue Managementtrends. In den 1970er Jahren waren es die Techniken der strategischen Unternehmensplanung (z. B. Portfolioanalyse, Produktlebenszyklus), in die 1980/90er Jahren die Welle der Diversifizierung mit Re-Organisation der Geschäftstätigkeiten und -prozesse (z. B. Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing, Lean Management, Business Reengineering), zu Beginn des 21. Jh. die Virtualisierung (z. B. internetgestützte Geschäftsmodelle und -prozesse) und aktuell die Werteorientierung mit Unternehmensethik, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR). Teilweise überschneiden oder ergänzen sich diese Trends, manche setzen sich dauerhaft erfolgreich durch und andere bleiben kurze Modeerscheinungen.

Unternehmensveränderung und Unternehmensentwicklung

Lean Management ist ein Ansatz für zeit- und kostenbezogene Einsparungen in der Unternehmensführung und speziell der Unternehmensorganisation. Unternehmerische Leistungsprozesse werden differenziert in die wirkliche Wertschöpfung, in Fremdleistung und sog. Blindleistung. Generelles Ziel ist die Optimierung von Prozessen und Strukturen zur Konzentration auf den wirklichen Wertschöpfungsprozess. So wurde z. B. das Anfang der 1990er Jahre gebaute neue Opel-Werk in Eisenach (Produktionskapazität jährlich rd. 150.000 Fahrzeuge) von Anfang an mit nur fünf Organisationsebenen konzipiert: Werks- und Bereichsleitung, Bereichsingenieure, Teamsprecher und -mitglieder. Vorher waren in der deutschen Automobilindustrie vom Vorstand bis zur untersten Stellenebene manchmal bis zu vierzehn Organisationsebenen üblich. Das Ergebnis ist meist eine Reduktion der Leistungsspannen und das Abschaffen von Hierarchieebenen. In der Praxis zeigt sich aber, dass eine totale Verschlankung oft viel zu weit geht und es dadurch häufig zu erheblichen Qualitäts- und Organisationsproblemen kommt.

Outsourcing (von outside resource using) übergibt unternehmerische Ressourcen in die Verantwortung Dritter oder setzt Teile bzw. Dienstleistungen von außen im eigenen Namen ein. Hauptsächlich sind dies Leistungen die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens oder Kernprozess der Leistungserstellung gehören. Diese Funktionen oder Prozesse werden dann z. B. als Tochtergesellschaft ausgegliedert oder an Fremdfirmen mit dem Ziel von Effizienzsteigerungen bzw. Kosteneinsparungen vergeben. Typische Beispiele sind z. B. die Bildung regionaler Rechenzentren der Sparkassen, die Übernahme einfacher Dienstleitungen durch Fremdfirmen (Wach- und Reinigungsdienste, Werkskantinen, Fuhrparks oder der Vertrieb von Versicherungen). Inzwischen werden auch ganze Querschnittsfunktionen (z. B. Unternehmenslogistik) von Fremdfirmen durchgeführt. Neben den geplanten Effizienz- und Kostenvorteilen gibt es auch sehr kritische Erfahrungen, z. B. wenn externe Dienstleister eben nicht die geforderte Qualität erbringen oder das Unternehmensimage leidet. So ist auch wieder ein Trend zum Re-Sourcing (z. B. Unternehmensallianzen, Hereinnahme neuer oder zuvor ausgegliederter Leistungen) zu beobachten.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen sieht Unternehmen langfristig im globalisierten Markt nur erfolgreich, wenn sie ihre Wertschöpfungsprozesse auf Aktivitäten konzentrieren, die sie im Konkurrenzvergleich mit weniger Kosten, Risiko oder mehr Qualität führen können. Wenn Produkte/Dienstleistungen für Kunden einzigartig in Technik, Design, Service oder Kosten sind, hat ein Unternehmen mit dieser Kernkompetenz einen wertschöpfenden Mechanismus mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen geschaffen. Ergänzt wird dies z. B. durch das Outsourcing (s. o.) von Bereichen/Prozessen ohne Kernkompetenzen, oder indem sich die Frage make or buy stellt (wie weit sollen eigene Fertigungstiefe und Zukauf von Systemkomponenten sein). Es gibt viele Unternehmen, die sich durch einzigartige Produkte/Dienstleistungen einen unverwechselbaren Namen gemacht haben, z. B. Sony mit der Miniaturisierung der Medienelektronik (Walkman, Handcam), Braun im Markt leicht kopierbarer Technik mit einzigartigen Produktdesign oder Apple über lange Zeit quasi als Synonym für die grafische Benutzeroberfläche.

Business Reengineering stellt die Frage: Warum führen viele Automatisierungsprozesse nicht zu den geplanten Produktivitätssprüngen? Erfahrungen zeigen, dass Rationalisierungen oft falsch laufen, automatisieren oder rationalisieren allein reicht nicht aus. Business Reengineering fordert Geschäftsprozesse völlig neu zu denken um wirklich große Kosten- und Qualitätsvorteile zu erreichen. Ziel sind nicht viele geringe Kostenvorteile durch laufende Rationalisierung, sondern große Kostenvorteile durch radikale Neuorganisation der Prozesse. Der Ansatz gleicht damit auch dem Zero-based-Budgeting. Viele Untersuchungen zeigen aber inzwischen, dass über 70 % der Reengineering-Projekte nicht den erhofften Erfolg erbracht haben, da oft die notwendigen Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung nicht frühzeitig genug oder gar nicht ergriffen bzw. kalkuliert wurden oder sich Einstellungen und Bedürfnisse schnell wieder verändern.

Innovationsmanagement

Unternehmerische Innovationen sind Neuerungen mit einer wirtschaftlichen Verwertbarkeit bzw. einem wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen. Es wird häufig unterschieden in Innovationstypen oder Innovationsarten:

  • Produktinnovationen (Leistungsprogramm des Unternehmens),
  • Prozessinnovationen (z. B. Herstellungsverfahren, Organisationsstrukturen),
  • Sozialinnovationen (Kommunikation, Qualifizierung, Motivation),
  • Marktinnovationen (Erschließung neuer Beschaffungs- und Absatzmärkte).

In innovationsorientierten Unternehmen besteht ein enger Zusammenhang zum betrieblichen Innovationswillen, zur Innovationsfähigkeit und zu den Innovationsprozessen. Dieser Zusammenhang stellt eine wichtige strategische Ressource für Unternehmen dar. Die unternehmensspezifische Ausgestaltung des Innovationsverhaltens, das sich zumeist aus einer Kombination der verschiedenen Innovationsbereiche bzw. -arten (z. B. Produkt-, Prozess- oder soziale Innovationen) zusammensetzt, ist das Resultat verschiedener zur Verfügung stehender Möglichkeiten und Motive, die durch interne und externe Einflüsse mitgestaltet werden.

Die Wirkungsebenen im betrieblichen Innovationsprozess lassen sich unterscheiden in:

  • Innovationspotenziale: In jedem Unternehmen gibt es nutzbare Potenziale für Innovationen (z. B. Produkte, Dienstleistungen, Markt, Kosten).
  • Innovationswiderstände: Ebenso gibt es Widerstände als Beharrungstendenzen (z. B. Gewohnheit, Angst vor Veränderung, Risikoscheu).
  • Innovationsdruck: Potenziale und Widerstände stehen dem wachsenden Druck gegenüber (z. B. Verlust von Marktanteilen, Mitarbeiterfluktuation, Wachstum der Konkurrenz, neue Technologien).
  • Innovationsfähigkeit: Die Reaktion auf diese Vorstufen wird durch die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmt, die sich u. a. durch Fachkönnen, Bereitschaft zum Lernen, Problemlösungstechniken, Kommunikations- und Kooperationsvermögen und bereichsübergreifendes Denken und Handeln ausdrückt.

Innovationen unterscheiden sich in Innovationsphasen:

  • Ideenfindung (z. B. in Forschungsleistungen oder Patenten),
  • Ideenumsetzung (z. B. in neue Produkte und Dienstleistungen).

Bei der Innovationsfindung liegen deutsche Unternehmen im Vergleich mit europäischen Unternehmen durchaus im Durchschnitt, aber in der Innovationsumsetzung von Ideen liegen sie deutlich unter dem Durchschnitt. Die Gründe hierfür liegen sowohl im Unternehmen selbst, als auch außerhalb des Unternehmens.

Typische interne Umsetzungsprobleme von Innovationen

  • Lange Durchlaufzeiten wegen fehlender Prozessorientierung,
  • fehlende Übersicht über gesamtes Projektportfolio,
  • unzureichende Vorauswahl,
  • Fehlerwiederholung wegen mangelndem Wissensmanagement im Unternehmen,
  • innovationsfeindliches Klima (Angst vor Veränderungen, Festhalten an Bewährtem, relativ geringe F&E-Budgets, etc.).

Typische externe Umsetzungsprobleme bei Innovationen

  • Umständliche und langwierige Genehmigungsverfahren,
  • kompliziertes Patentrecht,
  • kompliziertes Steuerrecht,
  • wenig Transparenz der Förderungsmöglichkeiten, wenig Venturecapital für innovative Ideen.

Zu einem integrierten Konzept Ideenmanagement gehören zum Beispiel:

  • das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen (BVW),
  • KVP als kontinuierliches Verbesserungswesen,
  • Qualitätszirkel,
  • Projektteams,
  • Patentwesen etc.

Organisationsentwicklung (OE)

„Organisationsentwicklung“ (OE)

Organisationsentwicklung (OE) ist ein langfristig angelegter systemorientierter Prozess zur Veränderung der Strukturen eines Unternehmens und der darin arbeitenden Menschen. Der Prozess beruht auf der Lernfähigkeit aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung.

Damit gehören zur OE auch Einstellungs- und Verhaltensänderungen im Umgang mit Arbeitsanforderungen, der eigenen Leistungsfähigkeit, mit Gesundheit und Krankheit. Dies kann durch eine enge Verknüpfung der technischen, ergonomischen, arbeitsorganisatorischen und betriebsklimatischen Elemente bei der Verbesserung der Arbeitsbedingungen erfolgen.

Organisationsentwicklung zielt ab auf:

  • die notwendige Anpassung bestehender Organisationsformen (Hard facts; klassische Organisationslehre) sowie

  • die Veränderung der Organisationskultur (Soft facts)

  • Organisationsentwicklung wird getragen vom Gedanken der lernenden Organisation (gemeinsames Lernen, Erleben und Umsetzen).

Das Ziel der OE besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität, Effizienz und Flexibilität) und der Qualität des Arbeitslebens.

Unter der Qualität des Arbeitslebens bzw. der Humanität versteht man nicht nur materielle Existenzsicherung, Gesundheitsschutz und persönliche Anerkennung, sondern auch Selbstständigkeit (angemessene Dispositionsspielräume), Beteiligung an den Entscheidungen sowie fachliche Weiterbildung und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.

Beziehungen im System „Unternehmen“

  • Externe Beziehungen zwischen dem System und der Umwelt:

    Beispiel

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    • Die Vertriebsorganisation muss der Veränderung der Märkte angepasst werden (z. B. Übergang von der Linienorganisation zur Matrix- oder Tensororganisation).

    • Bei der Auftragsbearbeitung erfolgt ein Übergang von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung, die den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt.

  • Interne Beziehungen zwischen den einzelnen Systemelementen:

    Beispiel

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    • Die Buchhaltung verarbeitet die monatlichen Lohn- und Gehaltszahlungen in der Gewinn- und Verlustrechnung.

    • Personalreferent (Auftragnehmer/Output) erstellt ein Konzept zur Datensicherung innerhalb der Lohn- und Gehaltsabrechnung aufgrund der Auftragsvorgaben der Personalleitung (Auftraggeber/Input).

  • Sozio-technische Systeme:

    Sozio-technische Systeme sind Systeme, in denen Menschen und Maschinen gemeinsam Leistungen erbringen.

  • Elemente derartiger Systeme sind:

    • Menschen

    • Maschinen

    • Bedingungen

    • organisatorische Regelungen.

  • Beispiele für permanenten Wandel:

    • Menschen:

      Veränderung der Wertvorstellungen, der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit

    • Maschinen:

      Verschleiß, Innovation, technische Entwicklung, Auslastungsgrad

    • Bedingungen:

      • interne Bedingungen wie z. B. Finanzstruktur, Gestaltung der Arbeitsplätze

      • externe Bedingungen wie z. B. Absatz- und Einkaufsmärkte, Umwelteinflüsse

    • organisatorische Regelungen:

      Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation, Informationsbeziehungen.

       

Ein Unternehmen als sozio-technisches System ist nicht autark, sondern in vielfältiger Weise von anderen Systemen abhängig und mit ihnen verbunden (vgl. dazu Frage 03. „Externe Beziehungen“), z. B.:

  • Beziehungen zu anderen Unternehmen

  • ökonomische und ökologische Umweltbedingungen

  • Marktverhältnisse

  • politische, rechtliche, soziale, kulturelle und technische Bedingungen.

Die „Kunst der Unternehmensführung“ besteht nun darin, die Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderte Umweltbedingungen in hohem Maße zu gewährleisten, ohne dabei Stabilität und Kontinuität der Strukturen zu gefährden. Im Gegensatz zu früher haben dabei Komplexität und Dynamik der Veränderungsprozesse zugenommen und sind entsprechend schwieriger zu adaptieren.

Die Organisationsentwicklung hat einen ganzheitlichen Ansatz: Angestrebt wird eine Anpassung der formalen Aufbau- und Ablaufstrukturen und der Verhaltensmuster der Mitarbeiter an Veränderungen der Umwelt (Kunden, Märkte, Produkte).

Phasen des Organisationsprozesses

Die Neuorganisation eines Unternehmens oder eines Unternehmensteils (z. B. Gründung einer Niederlassung) bzw. die Reorganisation bestehender Strukturen (z. B. Umgestaltung von der Linien- in eine Matrixorganisation) stellt ein Projekt dar.

Die Vorgehensweise bei der Neu- bzw. Reorganisation von Strukturen und Abläufen wird als Organisationsprozess bezeichnet. Die logische Struktur ist mit der Abfolge beim Projektmanagement identisch (→  Projektprozess ).

Der Organisations- bzw. Projektprozess lässt sich in verschiedene Phasen gliedern. Die Darstellung in der Literatur ist uneinheitlich; sie reicht von 3-Phasen-Modellen bis hin zu 6-Phasen-Modellen. Die Darstellungen für Organisationsprozesse bzw. Projektprozesse sind mehr oder weniger identisch.

Gründe für Organisationsveränderungen

  • Interne Gründe:

    → Kapazitätsausbau und Erhöhung der Flexibilität der Kapazitäten

    → personale Aspekte: Mitarbeiterunzufriedenheit, Humanisierung der Arbeitsplätze, Wechsel in der Geschäftsleitung

    → Wachstumsziele, veränderte Unternehmensstrategie, Realisierung neuer Managementansätze

     

  • Externe Gründe:

    → Markteintritt neuer Wettbewerber

    → veränderte Kundenanforderungen (Lieferzeit, Preis usw.)

    → konjunkturelle Veränderungen, neue Gesetze

    → technologischer Wandel.

„Change Management“

Die Märkte, die Anforderungen der Kunden und die Produkte ändern sich heute mit rasanter Geschwindigkeit. Das Unternehmen muss sich den gegebenen Veränderungen anpassen.

Change Management bedeutet übersetzt „ Veränderungsmanagement “ und setzt sich zusammen aus den Worten „change“ (verändern, wandeln oder umstellen) und „manage“ (behandeln, führen, steuern). Change Management bedeutet also „Veränderungen möglich machen“ und beinhaltet die systematisch-konzeptionelle, flexible Anpassung des Unternehmens an die ständigen Veränderungen der Umwelt.

  1. Grundgedanke:

    • Führungsarbeit – heute – ist Personalentwicklungsarbeit, die im Sinne von Beratung, Betreuung, Wegbereitung und Coaching für alle Mitarbeiter ohne Eitelkeit und hierarchischem Denken, dafür aber mit hohem Engagement, Situations- und Menschengefühl vorangebracht wird. Verwaltungsakteure mit hoheitlichem Denken sind heute fehl am Platze.

  2. Notwendigkeit der Fachkompetenz und des Hintergrundwissens:

    • Der Vorgesetzte hat die aufbau-, ablauf- und verfahrenstechnischen Hintergründe in seinem Unternehmen zu kennen (z. B. Ablauf der Personalplanung, Genehmigungsverfahren zur Einrichtung einer Planstelle, Organigramme).

Es gilt auch hier die logische Struktur des Management-Regelkreises:

  1. Probleme erkennen und gewichten:

    z. B. wichtig/dringlich, operativ/strategisch

  2. Klare Ziele vereinbaren:

    z. B. quantitative/qualitative Ziele, MbO

  3. Maßnahmen und Methoden planen und umsetzen:

    • Effektivität der Maßnahmen (ABC-Analyse, Pareto)

    • Mitarbeiter einbinden, begleiten und coachen („Mache die Betroffenen zu Beteiligten!“)

    • ggf. kompetente, externe Unterstützung suchen

    • Veränderungen organisatorisch einbinden (= institutionalisieren und implementieren)

  4. Controlling der Maßnahmen, Methoden und der Zielaspekte:

    Lernzuwachs der Mitarbeiter und der Organisation sichern

     

Rollen der Organisationsentwicklung

  • Change Agent:

    → Veränderungshelfer, Berater, Entwicklungshelfer, Advokat des Wandels

  • Client-System (Kunden)

    → Subjekt und Objekt des Veränderungsprozesses

  • Die Organisationsmitglieder sind:

    • Initiatoren des Veränderungsprozesses

    • Betroffene des Veränderungsprozesses

    • Promotoren des Veränderungsprozesses.

Strategieansätze der Organisationsentwicklung

  • Top-down („von oben nach unten“):

    Veränderungsansätze werden von der Spitze des Unternehmens her entwickelt und schrittweise in den nachgelagerten Ebenen mit entwickelt und umgesetzt.

  • Bottom-up („von unten nach oben“):

    Veränderungsprozesse gehen primär von der Basis aus und werden nach oben hin in Gesamtpläne verdichtet.

  • Center-out („von Kernprozessen ausgehen“)

    Bei diesem Ansatz geht man von den Kernprozessen der Wertschöpfung aus und setzt dort mit den notwendigen Veränderungsprozessen an.

  • Multiple-nucleus (übersetzt: mehrfache Kerne/Keimzellen; sog. „Flecken-Strategie“): Veränderungsprozesse gehen von unterschiedlichen „Keimzellen“ im Unternehmen aus und werden miteinander verbunden; Keimzellen sind z. B. Abteilungen, die besonders innovativ, kritisch-kreativ sind und bestehende Strukturen und Abläufe hinterfragen.

  • Erfolgsfaktoren, z. B.:

    • Konsens zwischen Mitarbeitern und Führungskräften über die Notwendigkeit von Veränderungen

    • Konsens über die Bewertung der Umwelt

    • Führungskräfte sind Wegbereiter für Veränderungsprozesse ( Change Agent )

    • Mitarbeiter erleben spürbar, transparent und gemeinsam den Erfolg richtig eingeleiteter Maßnahmen

    • Informationspolitik ist geprägt von Offenheit, Feedback und Konfliktfähigkeit

    • Zielsetzungen/Visionen werden der Belegschaft klar und verständlich präsentiert

    • Die Ansätze der OE sind ganzheitlich und integrativ.

  • Misserfolgsfaktoren:

    Hier sind zunächst einmal alle oben genannten Aspekte mit „umgekehrtem Vorzeichen“ zu nennen; weitere Beispiele für fehlende Voraussetzungen/Misserfolgsfaktoren von OE sind:

    • Nichterkennen der Probleme („blinder Fleck“) bei den Beteiligten

    • fehlende Bereitschaft zur Veränderung/mangelnder „Leidensdruck“

    • fehlende Kunden- und Marktorientierung

    • falsche Strategie (ausschließlicher Top-down-Ansatz), Mitarbeiter werden nicht „wirklich“ eingebunden

    • Blockade durch Verteidigung von Besitzständen

    • unrealistische Zeitvorgaben für Veränderungsprozesse

    • Das Management steht nicht ehrlich hinter den eingeleiteten Prozessen (Alibi-Projekte).

    • Die Mitarbeiter haben keine Teamerfahrung und -fähigkeit.

    • Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist mangelhaft.

„Lernende Organisation“

Das Unternehmen wird als Organisation in einem Umfeld begriffen, das sich ständig verändert. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Veränderungen erkannt und im Handeln beachtet werden. Durch selbstgesteuertes Lernen erkennen die Mitarbeiter die Notwendigkeit der laufenden Personalentwicklung und betreiben diese kontinuierlich und auch aus eigener Initiative. Die Organisation (das Unternehmen) entwickelt also einen Automatismus hinsichtlich der Anpassungsfähigkeit an Veränderungen der Umwelt und lernt konstant.

Als Beispiele lassen sich betriebliche Bereiche nennen, in denen ein intensiver Kontakt mit der Umwelt/dem Kunden besteht, z. B.:

  • Produktentwicklung
  • Kundenmontage
  • Kundenberatung
  • Vertrieb
  • Service.

Dem Begriff „lernende Organisation“ fehlt ein Gesamtkonzept. Je nach Autor werden unterschiedliche Blickwinkel und Kriterien angeführt.

Merkmale einer lernenden Organisation an:

  • Selbstverantwortung im Rahmen flacher Hierarchien
  • Risiken eingehen, Fehlertoleranz
  • Offene Kommunikation
  • Viele Lernangebote (Personalentwicklung, Wissensmanagement)
  • Anreizsysteme für Innovationen und Anerkennung.

Kriterien einer „lernende Organisation"

Systemdenken: Die einzelnen Organisationsebenen und /-bereiche sollten verknüpft sein. Dies gelingt mit Kommunikation und heutzutage auch mit der IT

  • Personal Mastery: Die Mitarbeiter erhalten einen Mentor, Coach oder Tutor, um sich entwickeln zu können. Die Führungskraft ist in einer neuen Rolle mehr Trainer und Dienstleister.

  • Mentale Modelle: Eine Voraussetzung, dass ein Team oder eine Organisation lernt, besteht in der Arbeit an sich selbst. Die Mitarbeiter erhalten Impulse, damit sie sich selbst durchleuchten, innere Bilder abrufen und die Identifikation mit dem Unternehmen prüfen. Nur wenn die Denkmodelle stimmig sind, dann sind die Voraussetzung für eine „lernende Organisation“ gegeben.

  • Das Lernen im Team durch Feedbacks und gegenseitige Unterstützung stellt eine Voraussetzung dar, um eine „lernende Organisation“ zu fördern.

Personalentwicklung (PE)

„Personalentwicklung“ (PE)

Personalentwicklung ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Fähigkeiten des Mitarbeiters in Abstimmung mit

  • den Zielen des Unternehmens und

  • den Erwartungen der Mitarbeiter.

Der Begriff der Personalentwicklung ist also umfassender als der der Aus-, Fort- und Weiterbildung. Personalentwicklung vollzieht sich innerhalb der Organisationsentwicklung und diese wiederum ist in die Unternehmensentwicklung eingebettet.

Betriebliche Bildungsarbeit (Aus-, Fort- und Weiterbildung) ist also ein Instrument der Personalentwicklung bzw. der Organisationsentwicklung. Jedes Element ist Teil des Ganzen. Mit jeder Stufe nehmen Komplexität und Vernetzung zu. Jede Personalentwicklung, die nicht in eine korrespondierende Organisations- und Unternehmensentwicklung eingebettet ist, führt in eine Sackgasse, da sich die Aktivitäten dann meistens in der Durchführung von Seminaren erschöpfen und lediglich Bildungsarbeit „per Gießkanne“ praktiziert wird.

Personalentwicklung muss als Netzwerk begriffen werden, das unterschiedliche Marktentwicklungen mit unterschiedlichen Produkt- und Unternehmenszyklen sowie mit den persönlichen Lebensphasen der Mitarbeiter verbindet.

Ziele der Personalentwicklung (PE)

PE zielt ab auf die Änderung menschlichen Verhaltens . Zur langfristigen Bestandssicherung muss ein Unternehmen über die Verhaltenspotenziale verfügen, die erforderlich sind, um die gegenwärtigen ( operativer Ansatz der PE) und zukünftigen Anforderungen ( strategischer Ansatz der PE) zu erfüllen, die vom Betrieb und der Umwelt gestellt werden.

Als Unterziele können daraus abgeleitet werden:

  • unternehmensspezifisch qualifiziertes Personal entwickeln

  • Innovationen auslösen und systematisch fördern

  • Zusammenarbeit fördern

  • Organisations- und Arbeitsstrukturen motivierend gestalten

  • Mitarbeiter dazu motivieren, ihr Qualifikationsniveau (speziell Lernbereitschaft und -fähigkeit) anzuheben

  • Mitarbeiterpotenziale und Fehlbesetzungen erkennen

  • Lernfähigkeit der Fach- und Führungskräfte verbessern

  • Flexibilität, Motivation und Mobilität der Mitarbeiter erhöhen

  • Berücksichtigung des individuellen und sozialen Wertewandels

  • Hilfestellung bei der Sicherung der Personalbedarfsdeckung

  • Einrichten einer Personalreserve.

Unterschied zwischen „Fortbildung“ und „Weiterbildung“

Ja, es gibt einen Unterschied:

  • Unter Fortbildung versteht man die Fortsetzung der fachlich-beruflichen Ausbildung im Anschluss an eine Berufsausbildung. Das BBiG beschreibt in § 1 Abs. 4: „Die berufliche Fortbildung soll es ermöglichen, die berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und anzupassen oder zu erweitern und beruflich aufzusteigen.“

  • Der Begriff Weiterbildung charakterisiert die generelle Erweiterung der Bildung über die berufsspezifischen Bereiche der Fortbildung hinaus in Richtung auf ein allgemeines Verständnis komplexer Probleme; z. B. eine Führungskraft erlernt generelle Fähigkeiten des Zeitmanagements oder eignet sich allgemeine Zusammenhänge der Ökologie an. In der Praxis spielt diese Unterscheidung eine untergeordnete Rolle.

Eine systematische Entwicklung aus verschiedenen Gründen wichtig:

  • Aus betrieblicher Sicht ergeben sich folgende Notwendigkeiten:

    • Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhöhung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter und der Auszubildenden

    • Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

    • Verminderung der internen Stör- und Konfliktsituationen

    • größere Flexibilität und Mobilität von Strukturen und Mitarbeitern/Auszubildenden

    • Verbesserung der Wertschöpfung.

  • Für Mitarbeiter und Auszubildende bedeutet Personalentwicklung, dass

    • ein angestrebtes Qualifikationsniveau besser erreicht werden kann

    • bei Qualifikationsmaßnahmen i. d. R. die Arbeit nicht aufgegeben werden muss

    • der eigene „Marktwert“ und damit die Lebens- und Arbeitssituation systematisch verbessert werden kann.

  • Die generelle Bedeutung einer systematisch betriebenen Personalentwicklung ergibt sich heute auch aus der Globalisierung der Märkte:

    • Durch die internationale Verteilung von Aufgaben beispielsweise innerhalb eines Konzerns werden interkulturelle Trainings immer wichtiger.

    • Aufgrund des weltweiten Wettbewerbs wird die Personalentwicklung zu einem entscheidenden Faktor. Es geht nicht mehr darum, dass gelernt wird, sondern wie schnell die Mitarbeiter lernen.

Um so wichtiger ist es für Unternehmen, sich auf die Bildung und Förderung interner Ressourcen zu konzentrieren, die nur schwer und mit erheblicher Verzögerung imitiert werden können. Die Qualifikation und Verfügbarkeit von Fach-, Führungskräften und Auszubildenden spielt eine zentrale Rolle im Kampf um Marktanteile, Produktivitätszuwächse und Kostenvorteile.

Merke

Hier klicken zum AusklappenPersonalentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der bei systematischer Ausrichtung zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führt.

Verantwortlichkeit der Personalentwicklung

Die sogenannten Träger der PE sind vor allem:

  • der Unternehmer

  • die Geschäftsleitung/der Vorstand

  • der Fachbereich Personalwesen (z. B. Grundsätze/Leitlinien, Vorbild, Initiator)

  • die Führungskräfte

  • der Betriebsrat (er hat nach §§ 96 – 98 BetrVG ein Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrecht bei der betrieblichen Aus- und Fortbildung)

  • die beteiligten Mitarbeiter.

Merke

Hier klicken zum Ausklappen

Potenzialunterdrückung und Nachlässigkeiten in der Personalentwicklung sind Pflichtverletzungen gegenüber dem Unternehmen und führen längerfristig zu Wettbewerbsnachteilen.

Personalentwicklungs-Konzept

Der Aufbau eines Personalentwicklungskonzepts ist ein wichtiger und entscheidender Schritt für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Ein großer Teil der Werkzeuge im Personalentwicklungskonzept betrifft in erster Linie strategische Maßnahmen der Personalentwicklung. Lebenslanges Lernen, individuelles Coaching und der Erwerb weitreichender Kompetenzen sind die entscheidenden Stellschrauben für erfolgreiche Betriebe. Eine strategische Personalentwicklung beschreibt im Gegensatz zu allgemeinen Maßnahmen der Personalentwicklung nicht ausschließlich globale, übergeordnete Maßnahmen der Personalentwicklung. Vielmehr verfolgt sie das Ziel, Arbeitnehmer zielführend zu verbessern und die Zusammenarbeit im Team nachhaltig zu professionalisieren.

Ein erfolgreiches Personalentwicklungskonzept beinhaltet in erster Linie individuelle Mittel und Aktionen, um Mitarbeiter zu fördern. Es beschreibt gleichzeitig, wie diese Einzelmaßnahmen dazu beitragen, die Teamfähigkeit auszubauen. Im letzten Schritt verfolgt eine strategische Personalentwicklung das Ziel, Problemlösungsprozesse im Betrieb effizienter und fokussierter zu gestalten.

Um die Ziele einer strategischen Personalentwicklung zu erreichen, müssen sich Personalentwicklungsmaßnahmen zuerst an den Unternehmenszielen orientieren. Nahezu jede individuelle Maßnahme sollte die Zielerreichung umfassend unterstützen. Mit dieser Zielfokussierung ist es möglich, die Anforderungen der Zukunft zu erfüllen und Mitarbeiter zukunftsorientiert fortzubilden. Weiterbildung kann in diesem Fall sowohl fachliche Bereiche als auch Soft Skills betreffen. Während fachliche Fortbildung vor allem das Know-how eines Einzelnen fördert, unterstützt die gezielte Schulung von Soft Skills das Gesamtunternehmen.

Wie Sie ein Personalentwicklungskonzept erstellen, wird vor allem anhand von drei Hauptbereichen deutlich:

  • Personalführung: Individuelle Fördermaßnahmen, sowie Wertekodex im Unternehmen
  • Personalbeteiligung: Implementierung von Maßnahmen, die die Mitbestimmung aller Mitarbeiter im Unternehmen fördern und sicherstellen
  • Personalplanung, Personalerhaltung und Personalgewinnung: Alle Maßnahmen, die darauf abzielen, qualifiziertes Personal durch eine vorausschauende Planung im Unternehmen zu halten, sowie neues Personal erfolgreich zu rekrutieren

Instrumente im Rahmen der Personalentwicklung

Aus der Fülle der betrieblich eingesetzten Instrumente werden (lt. Rahmenplan) behandelt:

 Inhalt/Funktion
StellenbeschreibungDie Stellenbeschreibung (auch: Aufgaben- oder Funktionsbeschreibung) enthält die Hauptaufgaben der Stelle, die Eingliederung in das Unternehmen und i. d. R. die Befugnisse der Stelle. Sie ist Grundlage für die Ermittlung des Anforderungsprofils. In der Praxis sind häufig Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil auf einem „Formular“ zusammengefasst.
AnforderungsprofilAnalyse der derzeitigen und zukünftigen Arbeitsplatzanforderungen – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung (fachliche und persönliche Anforderungen). Im Vergleich zum Eignungsprofil des Mitarbeiters lassen sich daraus fachliche oder persönliche PE-Maßnahmen („Defizite“) ableiten. Dabei nehmen die „Positionsanforderungen gemäß der OE-Strategie“ (vgl. Rahmenplan) eine besondere Bedeutung ein: Im Rahmen der PE bzw. bei Personalbeschaffungsmaßnahmen ist es nicht ausreichend, die derzeitigen Stellenanforderungen zu ermitteln, sondern die zukünftigen Positionsanforderungen mit einzubeziehen (z. B. „Welche Positionsanforderungen muss unser zukünftiger Marketingleiter erfüllen?“ – z. B. Fähigkeit und Kenntnisse des globalen Vertriebs der Erzeugnisse und insbesondere Kenntnisse des russischen und chinesischen Marktes).
PE-GesprächeDas Personalentwicklungs-Gespräch dient u. a. der Vorbereitung und der Nacharbeit von Qualifizierungsmaßnahmen. Der Vorgesetzte sollte die einzelnen Phasen der Evaluierung beherrschen und sich an einem systematischen Gesprächsverlauf orientieren.
PotenzialanalysePotenzialbeurteilungen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, in systematischer Form Aussagen über zukünftiges, wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen.

Inhalt einer Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibung (auch: Aufgaben- oder Funktionsbeschreibung) enthält die Hauptaufgaben der Stelle, die Eingliederung in das Unternehmen und i. d. R. die Befugnisse der Stelle. In der Praxis hat sich keine eindeutige Festlegung der inhaltlichen Punkte einer Stellenbeschreibung herausgebildet; meist werden Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil in einem „Formular“ dargestellt. Sie werden für Maßnahmen der Personalbeschaffung, der -auswahl, der -entwicklung und des -einsatzes verwendet.

Stellenbeschreibung
I. Beschreibung der Aufgaben:
 
  1. Stellenbezeichnung
  2. Unterstellung - An wen berichtet der Stelleninhaber?
  3. Überstellung - Welche Personalverantwortung hat der Stelleninhaber?
  4. Stellvertretung
    • Wer vertritt den Stelleninhaber? (passive Stellvertretung)
    • Wen muss der Stelleninhaber vertreten? (aktive Stellvertretung)
  5. Ziel der Stelle
  6. Hauptaufgaben und Kompetenzen
  7. Einzelaufträge
  8. Besondere Befugnisse
II. Anforderungsprofil:
  Fachliche Anforderungen:
  • Ausbildung
  • Berufspraxis
  • Weiterbildung
  • Besondere Kenntnisse
Persönliche Anforderungen:
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Führungsfähigkeit
  • Analysefähigkeit

Leitfaden für das PE-Gespräch

  1. Formulierung der PE-Ziele

  2. Vorbereitungsgespräch:

    Festlegung/Vereinbarung der Lernziele mit dem Mitarbeiter

  3. Durchführung der PE-Maßnahme

  4. Feedback-Gespräch:

    PE-Gespräch nach Beendigung der Maßnahme; Auswertung; Umsetzungsmaßnahmen

  5. Umsetzung der Qualifizierungsergebnisse in die Praxis

  6. PE-Gespräch zur Transfersicherung:

    Sind Follow-up-Maßnahmen erforderlich? Gibt es Hemmnisse bei der praktischen Umsetzung?

Maßnahmen der Personalentwicklung/Weiterbildung

  • An Maßnahmen im außerbetrieblichen Sektor werden vor allem angeboten:

    • offene ein- oder mehrtägige Seminare

    • Lehrgänge mit Zertifikatsabschluss oder mit dem Ziel einer öffentlich-rechtlichen Prüfung

    • Maßnahmen zur Umschulung oder zur beruflichen Rehabilitation

    • Fernunterricht und Fernstudium.

      Seminare sind im Unterschied zu Lehrgängen – auf einen kurzen Zeitraum begrenzt; ein spezielles Thema wird besonders intensiv bearbeitet – mit überwiegend teilnehmer-aktivierenden Methoden.

  • Innerbetrieblich kann sich der Betrieb z. B. auf folgende Aktivitäten stützen:

    • interne Fach- und Führungsseminare

    • Besuch von Messen, Ausstellungen und Kongressen

    • Einrichtung einer innerbetrieblichen Fachbibliothek

    • Training vor Ort (on the job; am eigenen Arbeitsplatz oder in Form von Job Rotation)

    • Abonnement von Fachzeitschriften

    • Beteiligung an Betriebsbesichtigungen.

Potenzialanalyse

Das Konzept einer systematischen Personalentwicklung (PE) beruht auf vier Säulen:

  • dem festgestellten Personalbedarf

  • dem Potenzial der Kandidaten (intern und extern)

  • den eingesetzten Methoden und Instrumenten

  • den daraus abgeleiteten PE-Maßnahmen.

Die Erfassung der Mitarbeiterpotenziale ist also unverzichtbare Grundlage der Planung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen. Geht man hier nicht systematisch vor, so degeneriert die Personalentwicklung leicht zur „Aus-, Fort- und Weiterbildung per Gießkanne“.

Informationsquellen zur Potenzialerfassung

Informationsquellen/Instrumente zur Potenzialerfassung
Quellen, InstrumenteMögliche Informationsaspekte
Personalakte
  • persönliche Daten des Mitarbeiters
  • Bewerbungsunterlagen
  • Interessen, Erfahrungen
  • Beurteilungen, Beförderungen, Versetzungen
  • ggf. Mobilitätshindernisse (z. B. Hausbau, Gesundheit, Familie)
Personalstammdaten,
Personalinformationssystem
  • Grunddaten
  • Veränderungsdaten
  • selektive Suche nach Merkmalen
PE-Datei, -Kartei,
PE-Gespräche,
PE-Datenbank
  • durchgeführte Lehrgänge, Seminare
  • interne Qualifizierungsmaßnahmen
  • Interessen, Neigungen, Wünsche
Mitarbeiterbefragung
  • Wünsche, Neigungen
  • Erwartungen, Einstellungen
Leistungsbeurteilung
  • Beurteilung der gegenwärtigen und zurückliegenden Leistung
  • merkmalsorientiert
Potenzialanalyse
  • Prognose der Leistungsreserven
  • zukünftiges Leistungsvermögen
Testverfahren
  • Fähigkeiten
  • Persönlichkeit
Assessment-Center
  • Eignungsprofile
  • Anforderungsprofile
  • Mehrfachbeobachtung

 

Inhalte, Fragestellungen und Kategorien bei einer Potenzialanalyse

Potenzialanalysen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, in systematischer Form Aussagen über zukünftiges, wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen. Man ist bestrebt – ausgehend vom derzeitigen Leistungsbild sowie erkennbarer Leistungsreserven und ggf. unter Berücksichtigung ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen – das wahrscheinlich zu erwartende Leistungsvermögen (Potenzial) zu erfassen.

Die Potenzialaussage kann sich dabei auf die nächste hierarchische Stufe beziehen:

  • als sequenzielle Potenzialanalyse oder generell langfristig

  • als absolute Potenzialanalyse angelegt sein.

Im Mittelpunkt der Potenzialanalyse stehen vor allem folgende Fragestellungen:

  • Wohin kann sich der Mitarbeiter entwickeln? → Entwicklungsrichtung

  • Wie weit kann er dabei kommen? → Entwicklungshorizont

  • Welche Potenzialkategorien sollen beurteilt werden? → Fachpotenzial

  • Welche Veränderungsprognose wird abgegeben? → Führungspotenzial

  • Welche Einsatzalternativen sind denkbar?

  • Welche Fördermaßnahmen sind geeignet?

Kategorien der Potenzialanalyse:

Hinsichtlich der Beurteilungskategorien gibt es keine allgemein gültige Klassifizierung. Von Interesse sind insbesondere folgende Merkmale:

  • Fachkompetenz

  • Führungskompetenz (umfassender: Sozialkompetenz)

  • Methodenkompetenz sowie ggf.

  • spezielle persönliche Eigenschaften (Stärken/Schwächen), die als besonders leistungsfördernd oder leistungshemmend angesehen werden, z. B.:

    → Lernbereitschaft

    → Leistungsbereitschaft (Antrieb)

    → intellektuelle Beweglichkeit

    → Organisationsgeschick (sich selbst und andere organisieren).

Die einzelnen Kategorien überlagern sich zum Teil. Welche Aspekte letztendlich in der betrieblichen Praxis einer durchgeführten Potenzialanalyse gewählt werden, hängt z. B. ab

  • von der Wertestruktur des Unternehmens (Stichworte: Unternehmensleitlinien, -philosophie)

  • von der Wertestruktur der Führungskräfte

  • von den kurz- und mittelfristig zu besetzenden (Schlüssel-)Positionen und deren Anforderungsprofil

  • von den prognostizierten Veränderungen im mittelbaren und unmittelbaren Umfeld des jeweiligen Unternehmens (z. B. politische Entwicklungen, Veränderung der Märkte).

Das dargestellte Beispiel einer strukturierten Potenzialanalyse stammt aus der Praxis. Es wurde für einen Handelskonzern mit dezentraler Struktur entwickelt – als Instrument zur Personalentwicklung der unteren und mittleren Führungsebene.

Beispiel

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Aus der Praxis
Die Metro Group schreibt in ihrem Geschäftsbericht: „... wurde ein neues Personalkonzept mit dem Arbeitstitel METRO Group Performance Management entwickelt. ... Erfolgsfaktoren ... sind die Qualifikation, die Leistungsbereitschaft, die internationale Ausrichtung sowie die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter.

Auswertung der Potenzialanalyse

Erkenntnisse aus der Potenzialanalyse müssen mit dem Mitarbeiter besprochen und (handschriftlich) dokumentiert werden. Die Integration derartiger Informationen in eine Datenbank unterliegt dem Datenschutz und ist i. d. R. mitbestimmungspflichtig.

Wesentlich bei der Auswertung der Potenzialanalyse ist, dass der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter bespricht, welche Konsequenzen und Maßnahmen daraus ggf. abgeleitet werden können oder müssen. Hier ist Offenheit und Klarheit gefragt. Denkbar sind z. B. folgende Situationen (Anforderungsprofil im Vergleich zum Eignungsprofil):

  1. Der Mitarbeiter ist in seiner derzeitigen Position richtig eingesetzt. → Anpassungsförderung.

  2. Der Mitarbeiter hat auf Dauer nicht das entsprechende Potenzial für die derzeitige Aufgabe. → Suche nach geeigneter Versetzung.

  3. Der Mitarbeiter zeigt deutlich mehr Potenzial als die derzeitige Stelle erfordert. → Suche nach geeigneter Förderung/Beförderung, horizontal oder vertikal.

Führen Potenzialergebnisse nicht zu nachvollziehbaren Handlungen und Aktionen (Versetzung, Förderung, Beförderung u. Ä.) erzeugt das Unternehmen eine „Heerschar von Frustrierten“. Das Instrument „Potenzialanalyse“ kehrt sich in seiner Wirkung um. Weiterhin sollten alle Vorgesetzten die Philosophie praktizieren: „Potenzialunterdrückung ist Pflichtverletzung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern.“

Die klassischen Instrumente zur Einschätzung des Mitarbeiterspotenzials sind:

  • Auswertung geeigneter und bereits existierender Informationsquellen (vgl. oben/ Frage 02.)

  • Entwicklung und Durchführung eines firmeneigenen Assessment-Centers

  • Einbindung der Potenzialanalyse in die jährlich stattfindenden (Leistungs-)Beurteilungen oder Durchführung im Rahmen geeigneter Beratungs-/Betreuungsgespräche

  • Implementierung eines jährlichen Personalentwicklungs-Gesprächs.

Spezielle Methoden der Mitarbeiterförderung und -entwicklung sind:

  • Job Rotation

  • Job Enlargement

  • Job Enrichment

  • Supervision

  • Coaching

  • Assessmentcenter

  • Arbeitsgestaltung.

Zielsetzung der Job Rotation-Programme

  • Job Rotation (Arbeitsplatzringtausch) ist die systematisch gesteuerte Übernahme unterschiedlicher Aufgaben in Stab oder Linie bei vollgültiger Wahrnehmung der Verantwortung einer Stelle. Jedem Arbeitsplatzwechsel liegt eine Versetzung zugrunde. Die Dauer einer Station kann bis zu einem Jahr betragen.

    Entgegen der zum Teil häufig geübten Praxis ist also Job Rotation nicht „das kurzfristige Hineinschnuppern in ein anderes Aufgabengebiet“, das „Über-die-Schulterschauen“, sondern die vollwertige, zeitlich befristete Übernahme von Aufgaben und Verantwortung einer Stelle mit dem Ziel der Förderung bestimmter Qualifikationen.

Vorteile von Job Rotation:

Das Verständnis von Zusammenhängen im Unternehmen wird gefördert.

Der Mitarbeiter wird von Kollegen und unterschiedlichen Vorgesetzten „im Echtbetrieb“ erlebt; damit entstehen Grundlagen für fundierte Beurteilungen.

  • Fach- und Führungswissen kann horizontal und vertikal verbreitert werden.

  • Die Einsatzmöglichkeiten des Mitarbeiters werden flexibler; für den Betrieb wird eine personelle Einsatzreserve geschaffen; „Monopolisierung von Wissen“ wird vermieden.

  • Lernen und Arbeiten gehen Hand in Hand; „Produktion und Information“, d. h. die Bewältigung konkreter Aufgaben und die Aneignung neuer Inhalte sind eng verbunden.

Job Enlargement

Darunter versteht man eine Aufgabenerweiterung, bei der einer bestehenden Aufgabe neue, qualitativ gleich- oder ähnlichwertige Aufgaben hinzugefügt werden , z. B. Übernahme von verwandten Tätigkeiten, die bislang an anderen Arbeitsplätzen ausgeführt wurden.

  • Vorteile:

    • Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter

    • individuelle Steuerung der Entwicklung des Mitarbeiters

    • Förderung der Flexibilität des Mitarbeiters und damit seiner Arbeitsgruppe.

  • Regeln für die Durchführung:

    • Die Tätigkeiten sollen Möglichkeiten und Anreize für die Mitarbeiter bieten, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten eigenverantwortlich weiterzuentwickeln.

    • Die Aufgabenzuordnung soll sinnvoll, ganzheitlich strukturiert oder in inhaltlichen Zusammenhängen sein.

Job Enrichment

Darunter versteht man eine Aufgabenbereicherung, bei der einer bestehenden Aufgabe qualitativ höherwertige (schwierigere, anspruchsvollere) Aufgaben hinzugefügt werden: z. B. Erweiterung der Planungs-, Entscheidungs-, Durchführungs-, Kontrollspielräume, Vollmachten und Kompetenzen.

Die Mitarbeiter müssen zusätzlich qualifiziert werden und qualifizieren sich durch die Wahrnehmung der neuen Herausforderung höher; es eröffnen sich Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung.

  • Vorteile:

    • individuelle Steuerung der Entwicklung des Mitarbeiters

    • Entwicklung einer übergeordneten Sicht für den Mitarbeiter, bereichsübergreifendes Denken und Handeln wird möglich

    • Förderung der individuellen Motivation.

  • Regeln für die Durchführung:

    • Der Handlungs- und Gestaltungsspielraum sollte so beschaffen sein, dass der Mitarbeiter ihn entsprechend seinem persönlichen Leistungsvermögen auch sinnvoll ausschöpfen kann (Erfolgserlebnisse müssen möglich sein).

    • Die Arbeitsaufgabe sollte so herausfordernd sein, dass sie dem Mitarbeiter Anreize zur persönlichen selbstverantwortlichen Weiterbildung bietet.

    • Es müssen ganzheitliche oder bereichsübergreifende Tätigkeitszusammenhänge entstehen.

       

Training on the job, Training off the job und Training near the job

  • Training on the job: Darunter fallen alle Formen der Aus- und Weiterbildung, welche direkt am Arbeitsplatz stattfinden. Oftmals geht es hier um die Ausbildung praktischer Kompetenzen, beispielsweise durch das Rotieren an verschiedenen Arbeitsplätzen.
  • Training off the job: Hier geht es um das Lernen abseits des Arbeitsplatzes, beispielsweise am Abend in einem berufsbegleitenden Seminar. E-Learning-Angebote oder Fernstudiengänge, die zu Hause durchgeführt werden können, fallen ebenso in diese Kategorie.
  • Training near the job: Es handelt sich dabei um eine individuelle Mischform, die je nach PE-Format anders ausfallen kann. Der wesentliche Aspekt dabei ist, dass konkrete Inhalte aus dem Arbeitsalltag mit dem theoretischen Wissen der Aus- oder Weiterbildung verbunden werden.

„Strategischer Positionierung“

Die Methode „Strategische Positionierung“ ist in der Literatur als Begriff selten vertreten. In der Praxis versteht man darunter Aufgabengebiete/Positionen, die einen besonders hohen, intensiven und zukunftsgerichteten Lerncharakter haben und im Unternehmen zeitlich begrenzt oder auf Dauer eingerichtet sind, z. B.:

  • zeitlich begrenzter Arbeitseinsatz in einer ausländischen Tochtergesellschaft

  • Assistent des Vorstandes/der Geschäftsleitung, Bearbeitung betrieblicher Grundsatzfragen

  • Mitglied in einem Leitungsgremium der Top-Ebene (z. B. Board), Leitung eines Innovationsprojekts.

  • Aufbau von Fähigkeiten und Wissen bei den Mitarbeitern, um Güter in der Zukunft anbieten zu können. Eine strategische Positionierung kann durch Neuqualifizierung der Mitarbeiter erfolgen, indem neue Berufsbilder und Berufsbezeichnungen eingeführt werden.

Evaluierung

Unter Evaluierung (auch: Evaluation, Erfolgskontrolle) versteht man die Überprüfung und Bewertung von Entwicklungsmaßnahmen hinsichtlich

  • ihres Inputs,

  • ihres Prozesses und

  • ihres Outputs.

Von zentraler Bedeutung bei der Erfolgskontrolle von PE-Maßnahmen ist der Transfer des Gelernten in die Praxis (Umsetzung vom Lernfeld in das Funktionsfeld). Inhalte und Erfahrungen von Qualifizierungsmaßnahmen, die keinen Eingang in die Praxis finden, sind das Geld nicht wert, das sie kosten.

Es müssen daher im Rahmen der Evaluierung folgende Schlüsselfragen bearbeitet werden:

  • Was sollte gelernt werden? → Evaluierung der Lernziele

  • Was wurde tatsächlich gelernt? → Evaluierung der Lernprozesse und -methoden

  • Was wurde davon behalten? → Evaluierung des Lernerfolgs

  • Was wurde davon in die Praxis umgesetzt? → Evaluierung des Anwendungserfolgs

  • In welchem Verhältnis stehen Aufwand und Nutzen zueinander? → Evaluierung des ökonomischen Erfolgs

Die Evaluierung eines PE-Prozesses ist mehr als die „bloße Kontrolle einer Bildungsmaßnahme“. Ebenso wie in anderen betrieblichen Funktionen stellt sie ein geschlossenes System von Zielsetzung, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle dar – mit den generellen Phasen:

Kontrolle des Lernerfolgs

Die Kontrolle des Lernerfolgs (auch: pädagogische Erfolgskontrolle im Lernfeld) wird über die Beantwortung folgender Fragen durchgeführt:

  • Was sollte gelernt werden?

  • Was wurde gelernt?

  • Was wurde davon im Lernfeld behalten?

Zu überprüfen sind also beispielweise die ausreichende und messbare Formulierung der Lernziele, ihre Übermittlung an den Mitarbeiter, der Vergleich der angestrebten Lernziele mit den tatsächlich vermittelten Lernzielen sowie die Wirksamkeit der im Lernfeld eingesetzten Methoden.

Die Absicherung des Lernerfolges wird durchgeführt:

Feedback-Gespräche:

1. Vor der Maßnahme: Gespräch Vorgesetzter – Mitarbeiter:
Ziele und Inhalte der Maßnahme
2. Während der Maßnahme: Tests oder Prüfungen
3. Nach der Maßnahme:Befragung der Teilnehmer am Schluss der Maßnahme: strukturierte oder freie Seminar- bzw. Lehrgangsbewertung
3.1 Vorgesetzter – Mitarbeiter:
  • direkt nach Beendigung der Maßnahme
  • im Rahmen von Beurteilungs- und PE-Gesprächen
3.2 Vorgesetzter – Trainer:
Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung der Teilnehmer, Einleitung von begleitenden Maßnahmen zur Umsetzung.

Der Lernerfolg sagt noch nichts aus über den Anwendungserfolg, d. h. die Umsetzung der Lernzuwächse in der Praxis. Es gilt die Erfahrung aus der Kommunikationslehre:

Die Umsetzung des Gelernten in die Praxis kann mit folgenden Schwierigkeiten verbunden sein:

  • Lerninhalte, vereinbarte Lernziele und Methoden entsprechen sich nicht.

  • Lernerfolge führen beim Mitarbeiter erst zu einem späteren Zeitpunkt zu Anwendungserfolgen (z. B. Transferblockaden, Transferhemmnisse). Die Praxis bietet kurzfristig keine Transfermöglichkeiten: neue Fertigkeiten können im Funktionsfeld nicht sofort erprobt werden.

Daher ist neben der Kontrolle des Lernerfolgs auch die Kontrolle des Anwendungserfolgs durchzuführen.

Die Kontrolle des Anwendungserfolgs beantwortet die Frage: „Welche der zu lernenden Inhalte konnten kurz- und mittelfristig in die Praxis umgesetzt werden?“

Die Anwendungskontrolle sollte unmittelbar nach der Qualifizierung im Lernfeld aber auch zu späteren Zeitpunkten erfolgen, da die Mitarbeiter sich in der Transferleistung unterscheiden. Sie kann erfolgen über:

  • Befragung der Mitarbeiter (Selbsteinschätzung)

  • Befragung des Vorgesetzten (Fremdeinschätzung)

  • Beobachtung und Bewertung im Rahmen der Leistungsbeurteilung

  • Erörterung im Rahmen von PE-Gesprächen:

    • Lernzuwächse im Bereich der Problembewältigung

    • verbesserte Sensibilisierung für neue Probleme und Lösungsansätze

    • Identifikationszuwächse (für die gestellte Aufgabe; für neu erlernte Methoden)

  • Follow-up-Maßnahmen: Arbeits-/Lerngruppen und Anschlussmaßnahmen bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, Erfahrungen über den Transfer auszutauschen und zusätzlich erforderliche Maßnahmen einzuleiten.

Die Kostenkontrolle setzt eine Erfassung aller Kosten voraus, die im Zusammenhang mit der Qualifizierung entstanden sind: Art und Höhe der Kosten sowie Zeitpunkt der Entstehung und verursachende Kostenstelle.

Hinsichtlich der Kostenart lassen sich folgende Beispiele nennen:

  • Kosten externer Maßnahmen (off the job), z. B.:

    Kursgebühren, Reisekosten, ausgefallene und bezahlte Arbeitszeit, Opportunitätskosten, anteilige Personal- und Verwaltungskosten usw.

  • Kosten interner Maßnahmen am Arbeitsplatz (on the job), z. B.:

    Unterweisung, Kosten innerbetrieblicher Referenten usw.

  • Kosten interner Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes (near the job), z. B.:

    Raumkosten, Honorare, Lehr- und Lernmittel usw.

  • Weitere Kosten können mit PE-Maßnahmen „into the job“, „out of the job“ und speziellen PE-Maßnahmen verbunden sein, z. B.: Einarbeitungsprogramme, Förderprogramme für Nachwuchskräfte, Auslandsentsendung, Laufbahn-PE. Die Kosten für ausgefallene Arbeitszeiten werden in der Praxis meist in Ansatz gebracht.

Im Rahmen der Kostenkontrolle können Kostenvergleichsrechnungen, Bildungsbudgets sowie Kennziffern (Kosten je Mitarbeiter) erhoben werden.

Rentabilität einer Personalentwicklungsmaßnahme

Nach Abschluss einer Personalentwicklungsmaßnahme sollte der Erfolg kontrolliert werden. Dies kann durch folgende Möglichkeiten abgefragt werden:

  • Beurteilungsbogen austeilen; Es ist nicht gewährleistet, dass er von allen Beteiligten ausgefüllt wird.
  • Interview der Beteiligten direkt im Anschluss an die Maßnahme.
  • Beobachtung während der Maßnahme und danach bei der Umsetzung der gelernten Inhalte.
  • Kennzahlen wie beispielsweise Umsatz, Fluktuation, Durchlaufzeiten, Unfallrate, Krankheitstage, Verschnitt sind allenfalls als quantitative Indikatoren anzusehen.

Zu den Inhalten der Evaluierung zählen:

  • Wurde das Wissen auf-/angenommen? Kann das Wissen im beruflichen Alltag angewandt werden? Erweitert das Seminar den Horizont und führt zu größerer Flexibilität?
  • Steigert es die Zufriedenheit der Mitarbeiter und fördert es damit das Betriebsklima und die Leistungsbereitschaft?
  • Nimmt die Leistung der geschulten Mitarbeiter zu?