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Innovation und kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess

01. Welcher Ansatz verbirgt sich hinter dem Begriff „KVP“?

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), der insbesondere im Automobilbau im Einsatz ist, erfordert einen neuen Typ von Mitarbeitern und Vorgesetzten:

Abgeleitet aus der japanischen Firmenkultur der starken Einbindung der Mitarbeiter, das heißt, ihrer Ideen und Kenntnisse vor Or“, die dem Wissen jeder Führungskraft regelmäßig überlegen sind, hat der Kaizen-Gedanke (KAIZEN = „Vom Guten zum Besseren“) auch in europäischen Industriebetrieben Einzug gehalten. Die Idealvorstellung ist der qualifizierte, aktive, eigenverantwortliche und kreative Mitarbeiter, der für seinen Ein satz eine differenzierte und individuelle Anerkennung und Entlohnung findet. Fehler sind nichts Schlechtes, sondern notwendig um das Unternehmen weiter zu entwickeln.

KVP bedeutet, die eigene Arbeit ständig neu zu überdenken und Verbesserungen entweder sofort selbst, mit dem Team oder unter Einbindung von Vorgesetzten umzusetzen. Gerade kleine Verbesserungen, die wenig Geld und zeitlichen Aufwand kosten, stehen im Vordergrund. In der Summe werden aus allen kleinen Verbesserungen dann doch deutliche Wettbewerbsvorteile. KVP wird entweder in homogenen Teams (aus demselben Arbeitsgebiet/derselben Abteilung) oder in heterogenen (unterschiedliche betriebliche Funktionen und/oder Hierarchien) gestaltet.

In den Zeiten der Fahrzeugbau-Krise, Anfang der 90er-Jahre, gelangte der KVP-Workshop zum Einsatz, bei dem ein Moderator (Facharbeiter, Angestellter oder eine Führungsnachwuchskraft) im direkten (Produktion) oder indirekten Bereich (z. B. Vertrieb, Personalwesen, Logistik usw.) Linienabschnitte oder Prozesse auf Verbesserungspotenziale hin untersuchte. Noch während des Workshops setzen die Mitglieder eigene Ideen um. Dienstleister (Planer, Logistiker, Instandhalter, Qualitätssicherer usw.) und Führungskräfte müssen sich im Hintergrund zur Verfügung halten, um bei Bedarf in die Workshop-Diskussion hereingerufen zu werden. Dort schreiben sie sich erkannte Problemfelder auf und verpflichten sich zusammen mit einem Workshop-Teilnehmer als Paten zur Umsetzung. Klare Verantwortlichkeiten werden namentlich auf Maßnahmenblättern festgehalten. Der Workshop-Moderator fasst am Ende die – in Geld bewerteten – Ergebnisse zusammen. Workshop-Teilnehmer präsentieren am Ende der Woche vor dem Gesamtbereich und dritten Gästen das Workshop-Resultat.

Das besondere Kennzeichen der KVP-Workshops ist die zeitweilige Umkehr der Hierarchie für die Woche: Die Gruppe trifft Entscheidungen, die Führung setzt um. Die Verbesserungsvorschläge dürfen sich beim KVP auf die Produktbestandteile, Prozesse und – indirekt – auf Organisationsstrukturen beziehen. Kultur- und Strategie-Änderungen dürfen nicht angeregt werden.

Kostenreduktion, Erhöhung der Produktqualität und Minimierung der Durchlaufzeiten sowie die Verbesserung der Mitarbeitermotivation sind die wichtigsten Faktoren von KVP. Vor allem letzteres soll durch eine stärkere Integration der Basis in Entscheidungsprozesse erreicht werden – eine weitgehend optimierte Form des betrieblichen Vorschlagswesens sozusagen. Als Initiator des neuen Denkens in den westlichen Chefetagen gilt der Japaner Masaahii Imai, der in seinem Buch „Kaizen“ beschrieb, was die „Japan AG“ so stark machte – nämlich die uneingeschränkte Kundenorientierung und den Mitarbeiter im Mittelpunkt der Innovation.

 

02. Welchen Ansatz verfolgt das „Betriebliche Vorschlagswesen“ (BVW)?

Das traditionelle Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) beteiligt den Mitarbeiter bereits seit Jahrzehnten am Unternehmensgeschehen. Wer eine Idee zur Verbesserung betrieblicher Zustände und Abläufe hat, kann diese auf vorgefertigten Formularen beschreiben und beim BVW einreichen. Dort wird die Zweckmäßigkeit und Umsetzbarkeit gemeinsam mit Fachbereichen und dem Betriebsrat geprüft und gegebenenfalls nach einem gestaffelten Prämienkatalog in Geld oder Sachwerten vergütet.

In der Regel sind die prämienfähigen Vorschlagstypen jedoch auf die Arbeitsumgebung begrenzt: Nicht prämiert werden alle Vorschläge, die in den Arbeitsbereich des Mitarbeiters fallen sowie alle Vorschläge, die auf Strategien, Kultur, Organisation (Struktur) und Führungskräfte bezogen sind.

Aus der Gesamtheit aller grundsätzlichen Gestaltungsfelder eines Unternehmens – nämlich Produkt, Strategie, Struktur, Kultur und Prozess – kann der Mitarbeiter dann eigentlich nur modifizierende Verbesserungen am Produkt bzw. Prozess vorschlagen. Somit ist das BVW nur ein erster Schritt zur Beteiligung des Mitarbeiters und zur Verbesserung der gesamten Leistungsprozesse. Es ist wichtig, aber nicht ausreichend. Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung (vgl. oben) geht hier weiter.

 

03. Welche Unterschiede bestehen zwischen KVP und BVW?

Beispiele:

Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) ↔ Kontinuierlicher Verbesserungsvorschlag (KVP)
 BVWKVP
 
Verbesserungsvorschlägebeziehen sich nur auf fremde Arbeitsgebiete.können sich auch auf eigene Arbeitsgebiete beziehen.
Ideenentstehen eher spontan und nicht gesteuert; Lösung des Erstellers.sind integraler Bestandteil des Denkens und Handelns (Pflicht!) und werden im Team bearbeitet; Lösung im Team.
nach der UmsetzungPrämieAnerkennung durch den Vorgesetzten (mitunter auch Aufstieg).

 

04. Welchen Ansatz verfolgt die Wertanalyse?

Die Wertanalyse ist ein systematischer Ansatz zum Vergleich von Funktionsnutzen und Funktionskosten. Zentrales Element der wertanalytischen Untersuchung ist die Vorgehensweise in sechs Hauptschritten (Arbeitsplan nach VDI-Richtlinie 2800).

 

05. Welche Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung sind zu berücksichtigen?

Aspekte ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung
AnthropometrischeBeachtung der Körpermaße, z. B. Arbeitshöhe (sitzend/stehend) Arbeitstisch/-stuhl, Griffbereich, Bildschirm.
PhysiologischeBeachtung der Körperkräfte, z. B. Verbesserung des Wirkungsgrades der Muskelkraft, Vermeidung statischer Muskelarbeit, Körperhaltung, Arbeitsgeschwindigkeit.
PsychologischeWirkung von Umwelteinflüssen, z. B. Farbgebung, Licht, Raumklima, Geräusche.
InformationstechnischeWahrnehmung und Übertragung optischer/akustischer Signale am Arbeitsplatz, z. B.: Gestaltung der Bedienungselemente, der Anzeigeinstrumente; Kommunikationstechnik.
SicherheitstechnischeBeachtung des Unfallschutzes, z. B. Sicherheitsfarben nach DIN 4844, Kennzeichnungsfarben nach DIN 2403.
OrganisatorischeGestaltung und Strukturierung der Arbeitsplätze, z. B. Aufbau- und Ablaufstrukturen, Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung, Einzel-/Gruppenarbeitsplätze.
TechnischeGestaltung des Zusammenspiels von Mensch und Maschine, z. B. Grad der Mechanisierung und Automation.