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Aufgaben der Bedarfsplanung

01. Welche Zielsetzung hat die Personalplanung?

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme von Entscheidungen. Sie zeichnet sich aus durch

  • Zukunftsorientierung,

  • Systematik und die

  • Gestaltung von Maßnahmen.

Somit ist Personalplanung der Teil der Personalarbeit, in dem

  • systematisch

  • vorausschauend, zukunftsorientiert

  • alle wesentlichen, „den Faktor Arbeit betreffenden“ Entscheidungen vorbereitet werden.

Die Fragestellung heißt: Welche zukünftigen Erfordernisse ergeben sich – abgeleitet aus den Unternehmenszielen – für den Personalsektor. Personalplanung hilft, notwendige Maßnahmen frühzeitig vorzubereiten und damit deren Qualität zu verbessern und Konfliktpotenziale zu mildern.

Aus dem Charakter der Personalplanung ergibt sich deren Zielsetzung: Dem Unternehmen ist vorausschauend das Personal

  • in der erforderlichen Anzahl (Quantität)

  • mit den erforderlichen Qualifikationen (Qualifikation)

  • zum richtigen Zeitpunkt

  • am richtigen Ort

zur Verfügung zu stellen.

 

02. Welche Aufgaben muss die Personalplanung erfüllen?

Zu den wichtigsten Aufgaben der Personalplanung gehören:

  • die Planung des Personalbedarfs (quantitativ und qualitativ)

  • die Planung der Personalbeschaffung (intern und extern)

  • die Planung der Personalanpassung (z. B. Freisetzung und/oder Beschaffung und/oder Personalentwicklung)

  • die Planung des Personaleinsatzes

  • die Planung der Personalkosten.

Dabei werden die Personalbedarfsplanung und die Personalkostenplanung als Hauptsäulen der Personalplanung angesehen.

 

03. Welche Einflussfaktoren bestimmen das Ergebnis der Personalplanung?

Man unterscheidet interne und externe Determinanten der Personalplanung. Zu den wichtigsten gehören:

Determinanten der Personalplanung
Externe FaktorenInterne Faktoren
  • Marktentwicklung
  • Technologie
  • Arbeitsmarkt
  • Sozialgesetze usw.
  • Tarifentwicklung
  • Personalzusatzkosten
  • Alterspyramide
  • Unternehmensziele
  • Investitionen
  • Fluktuation
  • interne Altersstruktur
  • Fehlzeiten usw.
  • Fertigungspläne
  • Rationalisierungen
  • Personal-Ist-Bestand
  • Arbeitszeitsysteme
  • Personalkostenstruktur

 

04. In welchen Schritten und nach welchem Berechnungsschema wird die Ermittlung des Nettopersonalbedarfs durchgeführt?

Die Ermittlung des Nettopersonalbedarfs vollzieht sich generell in drei Arbeitsschritten:

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1. Schritt:Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs (Aspekt „Stellen“):
Der gegenwärtige Stellenbestand wird aufgrund der zu erwartenden Stellenzu- und -abgänge hochgerechnet auf den Beginn der Planungsperiode. Anschließend wird der Stellenbedarf der Planungsperiode ermittelt.
2. Schritt:Ermittlung des fortgeschriebenen Personalbestandes (Aspekt „Mitarbeiter“):
Analog zu Schritt 1 wird der Mitarbeiterbestand hochgerechnet aufgrund der zu erwartenden Personalzu- und -abgänge.
3. Schritt:Ermittlung des Nettopersonalbedarfs (= „Saldo“):
Vom Bruttopersonalbedarf wird der fortgeschriebene Personalbestand subtrahiert.
Man erhält so den Nettopersonalbedarf (= Personalbedarf i. e. S.).

Man verwendet folgendes Berechnungsschema, das hier durch ein einfaches Zahlenbeispiel ergänzt wurde:

Berechnungsschema zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfs
Lfd. Nr. BerechnungsgrößeZahlenbeispiel
1 Stellenbestand28
2+Stellenzugänge (geplant)2
3Stellenabgänge (geplant)– 5
4 Bruttopersonalbedarf25
5 Personalbestand27
6+Personalzugänge (sicher)4
7Personalabgänge (sicher)– 2
8Personalabgänge (geschätzt)– 1
9 Fortgeschriebener Personalbestand28
10 Nettopersonalbedarf (Zeile 4 – 9)– 3

Im dargestellten Beispiel ist also ein Personalabbau von drei Mitarbeitern (Vollzeit-„Köpfe“) erforderlich.

 

05. Welche Arten des Personalbedarfs unterscheidet man?

EinsatzbedarfErforderlicher Bedarf um die Planungsziele/Kundenaufträge erfüllen zu können.
ReservebedarfZusätzlicher Bedarf aufgrund der Fehlzeiten der Mitarbeiter, z. B. Krankheit, Urlaub. Er wird häufig als Zuschlagsquote (Fehlzeitenquote) auf den Einsatzbedarf berücksichtigt.
ErsatzbedarfBedarf aufgrund ausscheidender Mitarbeiter, z. B. Kündigung, Versetzung, Tod, Rente.
NeubedarfBedarf aufgrund neu geplanter und genehmigter Stellen.
NachholbedarfBedarf, der in der vorangegangenen Periode nicht gedeckt werden konnte.
FreistellungsbedarfIst der Personalüberschuss der Planungsperiode (Personalabbau).
Bruttopersonalbedarf= Einsatzbedarf + Reservebedarf

 

06. Welche Verfahren werden zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs eingesetzt?

Globale Bedarfsprognose
  • Schätzverfahren
  • Kennzahlenmethode: globale Kennzahlen
Differenzierte Bedarfsprognose
  • Stellenplanmethode
  • Verfahren der Personalbemessung
  • Kennzahlenmethode: differenzierte Kennzahlen
  • Schätzverfahren sind relativ ungenau, trotzdem – gerade in Klein- und Mittelbetrieben – sehr verbreitet. Die Ermittlung des Personalbedarfs erfolgt aufgrund subjektiver Einschätzung einzelner Personen. In der Praxis werden meist Experten und/oder die kostenstellenverantwortlichen Führungskräfte gefragt, wieviele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen für eine bestimmte Planungsperiode gebraucht werden. Die Antworten werden zusammengefasst, einer Plausibilitätsprüfung unterworfen und dann in das Datengerüst der Unternehmensplanung eingestellt.

  • Die Kennzahlenmethode kann sowohl als globales Verfahren aufgrund globaler Kennzahlen sowie als differenziertes Verfahren aufgrund differenzierter Kennzahlen durchgeführt werden. Bei der Kennzahlenmethode versucht man, Datenrelationen, die sich in der Vergangenheit als relativ stabil erwiesen haben, zur Prognose zu nutzen; infrage kommen z. B. Kennzahlen wie

    • Umsatz : Anzahl der Mitarbeiter

    • Absatz : Anzahl der Mitarbeiter

    • Umsatz : Personalgesamtkosten

    • Arbeitseinheiten : geleistete Arbeitsstunden.

  • Verfahren der Personalbemessung:

    Hier wird auf Erfahrungswerte oder arbeitswissenschaftliche Ergebnisse zurückgegriffen (REFA, MTM, Work-Factor). Zu ermitteln ist die Arbeitsmenge, die dann mit dem Zeitbedarf pro Mengeneinheit multipliziert wird (Zähler = Kapazitätsbedarf). Im Nenner der Relation wird die übliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter eingesetzt (= Kapazitätsbestand):

     

    $$Personalbedarf = \frac{Kapazitätsbedarf}{Kapazitätsbestand}$$

    bzw. in erweiterter Form (mit Störzeitfaktor, z. B. 1,08 und Ausfallfaktor – Urlaub + Krankheit, z. B. 0,8)

     

    $$Personalbedarf = \frac{Kapazitätsbedarf \cdot Störzeitfaktor}{Kapazitätsbestand \cdot Ausfallfaktor}$$

     

    $$= \frac{10.000\; Std. \cdot 1,08}{7,5\; Std./Tag \cdot 20\; Tg. \cdot 0,92} = 78,3\; Mitarbeiter$$

    d. h.: für einen Zeitraum von einem Monat (mit 20 Tagen) werden 90 Mitarbeiter bei einem 7,5-Std-Tag und einer Störzeit von 8 % sowie einem Ausfallfaktor von 8 % benötigt.

    Nach REFA führt dies zu folgender Berechnung:

     

    $$Personalbedarf = \frac{Arbeitsmenge \cdot Zeitbedarf/Einheit}{Arbeitszeit\; pro\; Mitarbeiter}$$

     

    $$Personalbedarf = \frac{Rüstzeit + (Einheiten \cdot Ausführungszeit/E)}{Arbeitszeit\; pro\; Mitarbeiter \cdot Leistungsgrad}$$

     

  • Stellenplanmethode:

    Bei diesem Verfahren werden Stellenbesetzungspläne herangezoen, die sämtliche Stellen einer bestimmten Abteilung enthalten bis hin zur untersten Ebene – inkl. personenbezogener Daten über die derzeitigen Stelleninhaber (z. B. Eintrittsdatum, Vollmachten, Alter). Der Kostenstellenverantwortliche überprüft den Stellenbesetzungsplan i. V. m. den Vorgaben der Geschäftsleitung zur Unternehmensplanung für die kommende Periode (Absatz, Umsatz, Produktion, Investitionen) und ermittelt durch Schätzung die erforderlichen personellen und ggf. organisatorischen Änderungen. Der weitere Verfahrensablauf vollzieht sich wie im oben dargestellten Schätzverfahren.

 

07. Welche Verfahren setzt man zur Ermittlung des Personalbestandes ein?

  • Abgangs-/Zugangstabelle

  • Verfahren der Beschäftigungszeiträume

  • Statistiken und Analysen zur Bestandsentwicklung:

    • Statistik der Personalbestände

    • Alterstatistik

    • Fluktuationsstatistik.

 

08. Wie wird die Abgangs-/Zugangsrechnung durchgeführt?

Bei der Methode der Abgangs-/Zugangsrechnung werden die Arten der Ab- und Zugänge möglichst stark differenziert. Die Aufstellung kann sich auf Mitarbeitergruppen oder Organisationseinheiten beziehen. Dabei sind die einzelnen Positionen mit einer unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeit behaftet. Man kann daher die einzelnen Werte der Tabelle noch differenzieren in

  • feststehende Ereignisse und

  • wahrscheinliche Ereignisse.

 

09. Welche Grundsätze und Regelungen sind bei der Gestaltung von Schichtplänen zu berücksichtigen?

Bei Schichtarbeit wird in aufeinander folgenden Phasen gearbeitet; je Arbeitsphase ist eine andere Belegschaft eingesetzt. Schichtarbeit ist erforderlich aufgrund der Notwendigkeit der Arbeitsbereitschaft am Markt/gegenüber dem Kunden (Feuerwehr, Polizei, Krankenhäuser) oder aufgrund der generellen Entwicklung in der industriellen Fertigung: Kapitalintensive Anlagen sollen wirtschaftlich genutzt werden. Dies führt zu einem immer stärkeren Auseinanderdriften von individueller täglicher Arbeitszeit (i. d. R. zwischen 7 bis 8 Stunden) und der Betriebsmittelnutzungszeit (in Extremen 24 Stunden). Bei der Gestaltung von Schichtplänen sind folgende Einflussfaktoren zu berücksichtigen:

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  • Betriebliche Erfordernisse, z. B.:

    • maximale Nutzung der technischen Kapazität der Betriebsmittel (Maximierung der Betriebsmittelnutzungszeit)

    • Reduktion der Kosten für den Einsatz der Betriebsmittel und die Lage der Schichtzeiten (AfA-Kosten, Zuschläge für Nachtarbeit usw.)

    • verfahrenstechnologische Erfordernisse (hohe Anfahrkosten für Anlagen, Einhalten thermischer Zustände der Anlagen z. B. in der Chemie und der Stahlerzeugung)

    • Notwendigkeit, gegenüber dem Markt/dem Kunden das Leistungsangebot über acht Stunden täglich hinaus aufrecht zu erhalten (Wachdienste, Handel, Verkehr, Gesundheitswesen, Instandhaltung usw.).

  • Erfordernisse aus der Sicht der Mitarbeiter, z. B.:

    • ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze und -zeiten

    • biologische Erfordernisse:

      • verminderte, körperliche und geistige Leistungsfähigkeit in der Nacht (Biorhythmus)

      • ausreichender Wechsel von Arbeit, Erholung, Schlaf, Freizeit

    • Notwendigkeit, soziale Isolierung durch Schichtarbeit zu vermeiden (Familie, Ehepartner, Freunde, soziale Kontakte)

    • Gestaltung eines Schichtwechselzyklusses, der den gen. menschlichen Erfordernissen Rechnung trägt (z. B. Vermeidung von Wechselschichten, die psychisch und physisch besonders belastend sind)

  • Gesetzliche Rahmenbedingungen, z. B.:

    • Mitbestimmung des Betriebsrates bei der Lage der Arbeitszeit (§ 87 BetrVG)

    • Einhaltung der Schutzgesetze, z. B.: ArbZG, JArbSchG, MuSchG

    • Beispiele:

      • Verbot der Nachtarbeit in bestimmten Fällen

      • die Regelarbeitszeit beträgt 8 Stunden; sie kann auf 10 Stunden täglich ausgedehnt werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder 24 Wochen im Durchschnitt 8 Stunden nicht überschritten werden (§ 3 ArbZG)

      • Nachtzeit ist die Zeit von von 23: 00 – 6: 00 Uhr; Nachtarbeit ist jede Arbeit, die mehr als zwei Stunden der Nachtzeit umfasst (§ 2 ArbZG).

  • Bei der Berechnung konkreter Schichtmodelle und Schichteinsatzpläne ist folgendes Datengerüst zu berücksichtigen:

    • Anzahl

      • der Arbeitsplätze

      • der Schichten

      • der Mitarbeiter (Voll-/Teilzeit)

    • Besetzungsstärke je Arbeitsplatz/je Betriebsmittel

    • Arbeitszeit der Mitarbeiter (einzelvertraglich oder nach Tarif)

    • Abwesenheitsquote

    • Urlaub und sonstige Ausfallzeiten.

  • Im Allgemeinen unterscheidet man folgende zeitliche Lagen bei der Schichtgestaltung:

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10. Welche Arten von Arbeitsverhältnissen kann der Unternehmer wählen, wenn der zukünftige Personalbedarf nur vorübergehend ist?

  • befristetes Arbeitsverhältnis mit sachlichem Grund

  • befristetes Arbeitsverhältnis ohne sachlichen Grund

  • Leiharbeitsverhältnis (AÜG).

 

11. Welche Aufgabe hat die Betriebsmittelplanung?

Aufgabe der Betriebsmittelplanung ist die Planung:

  • des Betriebsmittelbedarfs

  • der Betriebsmittelbeschaffung (Auswahl der Lieferanten; Finanzierung durch Kauf, Miete oder Leasing; Beschaffungszeitpunkte usw.)

  • des Betriebsmitteleinsatzes

  • der Einsatzbereitschaft der Betriebsmittel (Instandhaltung, Instandsetzung).

 

12. Welche Fragen müssen bei der qualitativen Betriebsmittelplanung beantwortet werden?

Fragestellungen, Beispiele:

  • Handgesteuerte oder teil- bzw. vollautomatische Maschinen?

  • Bearbeitungszentren und/oder flexible Fertigungszellen/-systeme/-Transferstraßen?

  • Größendegression der Anlagen (Senkung der Kosten bei Vollauslastung)?

  • Spezialisierungsgrad der Anlagen (Spezialmaschine/Universalanlage)?

  • Grad der Umrüstbarkeit der Anlagen?

  • Aufteilung des Raum- und Flächenbedarfs in Fertigungsflächen, Lagerflächen, Verkehrsflächen, Sozialflächen und Büroflächen?

 

13. Welche Aufgaben hat die Materialplanung?

Aufgabe der Materialplanung ist die Planung

  • des Materialbedarfs

    (z. B. Methoden der Bedarfsermittlung, Werkstoffarten)

  • der Materialbeschaffung, vor allem:

    • Lieferantenauswahl

    • Beschaffungszeitpunkte

    • Bereitstellungsprinzipien (Bedarfsfall, Vorratshaltung, JIT usw.)

    • Bereitstellungssysteme/Logistik (Bring-/Holsysteme).