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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen - Innerbetriebliche Förderung

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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen

Innerbetriebliche Förderung

In diesem Abschnitt werden spezielle Methoden der Mitarbeiterförderung und -entwicklung behandelt:

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01. Welche Zielsetzung haben Job-Rotation-Programme und welche Vorteile können damit verbunden sein?

  • Job Rotation (= Arbeitsplatzringtausch) ist die systematisch gesteuerte Übernahme unterschiedlicher Aufgaben in Stab oder Linie bei vollgültiger Wahrnehmung der Verantwortung einer Stelle. Jedem Arbeitsplatzwechsel liegt eine Versetzung zugrunde.

    Entgegen der zum Teil häufig geübten Praxis ist also Job Rotation nicht „das kurzfristige Hineinschnuppern in ein anderes Aufgabengebiet“, das „Über-die-Schulterschauen“, sondern die vollwertige, zeitlich befristete Übernahme von Aufgaben und Verantwortung einer Stelle mit dem Ziel der Förderung bestimmter Qualifikationen.

  • Vorteile von Job Rotation, z. B.:

    • Das Verständnis von Zusammenhängen im Unternehmen wird gefördert.

    • Der Mitarbeiter wird von Kollegen und unterschiedlichen Vorgesetzten „im Echtbetrieb“ erlebt; damit entstehen Grundlagen für fundierte Beurteilungen.

    • Fach- und Führungswissen kann horizontal und vertikal verbreitert werden.

    • Die Einsatzmöglichkeiten des Mitarbeiters werden flexibler; für den Betrieb wird eine personelle Einsatzreserve geschaffen; „Monopolisierung von Wissen“ wird vermieden.

    • Lernen und Arbeiten gehen Hand in Hand; „Produktion und Information“, d. h. die Bewältigung konkreter Aufgaben und die Aneignung neuer Inhalte sind eng verbunden.

02. Was ist Job Enlargement?

Darunter versteht man eine Aufgabenerweiterung, bei der der bestehenden Aufgabe neue, qualitativ gleich- oder ähnlichwertige Aufgaben hinzugefügt werden , so z. B. Übernahme von verwandten Tätigkeiten, die bislang an anderen Arbeitsplätzen ausgeführt wurden.

  • Vorteile:

    • Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter

    • individuelle Steuerung der Entwicklung des Mitarbeiters

    • Förderung der Flexibilität des Mitarbeiters und damit seiner Arbeitsgruppe.

  • Regeln für die Durchführung:

    • Die Tätigkeiten sollen Möglichkeiten und Anreize für die Mitarbeiter bieten, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten eigenverantwortlich weiterzuentwickeln.

    • Die Aufgabenzuordnung soll sinnvoll sein, ganzheitlich strukturiert oder in inhaltlichen Zusammenhängen.

03. Was versteht man unter Job Enrichment?

Darunter versteht man eine Aufgabenbereicherung , bei der der bestehenden Aufgabe qualitativ höherwertige (schwierigere, anspruchsvollere) Aufgaben hinzugefügt werden, z. B. Erweiterung der Planungs-, Entscheidungs-, Durchführungs-, Kontrollspielräume, Vollmachten, Kompetenzen.

Die Mitarbeiter müssen zusätzlich qualifiziert werden und qualifizieren sich durch die Wahrnehmung der neuen Herausforderung höher; es eröffnen sich Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung.

  • Vorteile:

    • individuelle Steuerung der Entwicklung des Mitarbeiters

    • Entwicklung einer übergeordneten Sicht für den Mitarbeiter, bereichsübergreifendes Denken und Handeln wird möglich

    • Förderung der individuellen Motivation.

  • Regeln für die Durchführung:

    • Der Handlungs- und Gestaltungsspielraum sollte so beschaffen sein, dass der Mitarbeiter ihn entsprechend seinem persönlichen Leistungsvermögen auch sinnvoll ausschöpfen kann (Erfolgserlebnisse müssen möglich sein).

    • Die Arbeitsaufgabe sollte so herausfordernd sein, dass sie dem Mitarbeiter Anreize zur persönlichen selbstverantwortlichen Weiterbildung bietet.

    • Es müssen ganzheitliche oder bereichsübergreifende Tätigkeitszusammenhänge entstehen.

04. Was bedeutet Supervision im Rahmen der Personalentwicklung?

Es treffen sich Teilnehmer aus gemeinsamen Berufs- und Erfahrungsfeldern (Trainer, Personalentwickler, Verkäufer usw.) unter der Leitung eines professionellen und (möglichst) psychologisch und pädagogisch geschulten Supervisors, um ihr persönliches Erleben darzustellen und ihre Beziehungen zu anderen Menschen (im Betrieb) zu reflektieren. Die Supervision (lat.: Beaufsichtigung) kann sich auf eine Einzelperson oder eine Gruppe beziehen.

Beispiel:

Ein erfahrener Verkäufer bittet einen Verkaufstrainer oder einen (ebenfalls erfahrenen) Verkäufer einer anderen Niederlassung, an seinen Verkaufsgesprächen teilzunehmen – mit anschließendem Feedback.

Zielsetzung , z. B.: Klärung und ggf. Korrektur

  • des eigenen Führungsverhaltens

  • der Arbeitssituation aus sozialer Sicht

  • der persönlichen Verhaltensmuster.

Wichtig ist die Klärung der Affekte, der Einstellungen, der Stimmungen, der Gefühle und die Rückmeldung durch andere (Fremdbild).

05. Was versteht man unter Coaching?

Aus dem Sport ist der Begriff „Coach“ als Bezeichnung für einen Betreuer oder Unterstützer bekannt. Dieser Begriff ist in die Personalarbeit übertragen worden, um neuartige Probleme zu lösen, die mit den bisherigen, vorwiegend dem autoritären Führungsstil entstammenden Führungsmethoden nicht lösbar waren. Für viele Führungskräfte blieb die persönliche Situation, das Offenlegen eigener Fragestellungen, ein nicht aus eigener Kraft zu lösendes Problem. Hierzu zählen:

  • sachliche Probleme des Alltags, für die der Betreffende keine Lösung weiß, oder über die er vorerst nicht mit jemand anderem aus seinem Betrieb sprechen möchte

  • Schwierigkeiten mit Mitarbeitern und Mitarbeiterverhalten, die er trotz versuchter Problemlösungen nicht beseitigen konnte

  • persönliche Fragen, wie Karriereplanung, Entwicklungsaufgaben, Zukunftsplanung, Weiterbildungsgestaltung

  • rasches persönliches Fitmachen für neue Aufgaben und Herausforderungen

  • schwierige persönliche Situationen, die auf die eigene Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit abfärben und die der Betreffende ändern möchte

  • Spannungen entwirren und auflösen

  • Ängste abbauen, die sich aus veränderten Beziehungsstrukturen ergeben.

Coaching ist eine Trainingsform, in der ein Problemträger sich an eine geeignete Person wendet in der Absicht, von dieser eine Problemlösung zu erhalten. Ausgangsli ist immer eine Problem- oder Fragestellung des Betroffenen, die durch den Gesprächsprozess zu einem selbstgefundenen oder -entwickelten Lösungsweg hinführt. Der sich in individuelle Gegebenheiten einfühlende und sich darauf einstellende Coach und die Einbeziehung des sachlichen, beziehungsmäßigen und geistigen Umfeldes des Betroffenen sind wesentliche Säulen eines erfolgreichen Coachings.

06. Welche Vorteile bietet das Coaching?

  • Es stellt sich auf die besonderen Bedürfnisse des Lernenden (Coaching-Teilnehmers) ein.

  • Die Art und Weise ermutigt Ideen, Innovationen und direktes Einbezogensein.

  • Es hilft, analytische und zwischenmenschliche Fähigkeiten zu entwickeln und einzusetzen.

  • Es schafft einen Probebehandlungsrahmen und mehr Vertrauen in eine erfolgreiche Anwendung.

  • Es fördert die Stärkung der Selbsthandlungskraft.

07. Welche Blockaden behindern ein erfolgreiches Coaching?

Der Lernende muss sich zunächst als sein eigener Einflussfaktor sehen und kann sich durch eine positive Einstellung zur Selbstentwicklung ebenso selbst fördern wie durch grundsätzliches Selbstvertrauen in seine Fähigkeiten und durch die Bereitschaft, an die wichtigen Fragen oder Probleme herangehen zu wollen. Behindernd wirken sich aus:

  • Wahrnehmungsblockade: Der Lernende sieht das Problem nicht oder erkennt nicht, was geschehen ist.

  • Kultur- und Mentalitätsblockade: Der Lernende ist fixiert auf einmal gelernte Normen und schließt andere mögliche Lösungen aus.

  • Emotionale Blockade: Damit gemeint sind negative Reaktionen und wenig hilfreiche Empfindungen zum Problem.

  • Intellektuelle Blockade: Er besitzt nicht die notwendigen mentalen und geistigen Werkzeuge zur Problemlösung.

Weitere Einflüsse sind Selbstabwertung der Fähigkeit, eine Lösung zu finden oder selbst etwas zu tun, aber auch das Gefühl der Nichtakzeptanz durch die Umgebung, in der der Lernende die Lösungen und Lernvorhaben anwenden soll (vgl. dazu im Internet: (Suchmaschine + Netcoaching)).

08. Welche Fähigkeiten muss ein Coach besitzen?

  • Begleiten und Anerkennen: Achtung, Interesse, Sorgsamkeit, Zuwendung, Akzeptieren

  • Aufmerksamkeit und Einfühlsamkeit

  • Gefühle wahrnehmen und ausdrücken

  • Beurteilungen und Entscheidungen durch den Lernenden treffen lassen

  • Ruhe ausstrahlen, Zeit geben, Stille aushalten können, nachdenken lassen und durch ruhige Sprache und Handlungen dem Lernenden seine Entscheidungen möglich machen

  • offene Fragen stellen, zum Erzählen einladen

  • Feedback fördern und geben, auf Zusammenhänge achten

  • Schutz und Kompetenz ausstrahlen, sodass der Lernende auf den Coach vertrauen kann und einen Gesprächsfreiraum ohne negative Wirkungen erhält

  • Selbstreflexion, d. h. das Erkennen eigener Verhaltensweisen, ihrer Wirkungen und deren Überprüfung

  • Kenntnis von der Persönlichkeitsentwicklung

  • Klarheit, Konkretheit und Stimmigkeit in seinem Tun

  • breites Spektrum von Verhalten und Fähigkeiten

  • psychologische und kommunikative Kenntnisse und Fähigkeiten, d. h. Entwicklungsphasen, Verknüpfungen und psychologische Zusammenhänge, Gesprächsverläufe und -abhängigkeiten

  • Arbeitsmethoden beherrschen: Ziele vereinbaren, Fragetechniken, Vorgehensmethodik, Ablauforganisation, Zusammenfassung, Diagnosemethoden, Strategien.

Beispiel

Coaching-Beispiel aus der Praxis (verkürzt):

Hans K. ist Marketingleiter eines Unternehmens mit rd. 5.000 Mitarbeitern. Er hält zu Großkunden direkten Kontakt und ist dabei sehr erfolgreich. Im „Innendienst“ (in seiner Hauptabteilung) herrschen Chaos und Unmut: Aufgrund seiner häufigen Dienstreisen hat Herr K. den „inneren“ Kontakt zu seinen vier Abteilungsleitern verloren. Trotzdem legt er Wert darauf, den Großteil der Entscheidungen selbst abzusegnen. In den letzten drei Jahren wurden zwei der Abteilungsleiter-Positionen vier Mal neu besetzt. Der Personalentwickler des Unternehmens wird vom Vorstand beauftragt, einen erfahrenen Personaltrainer (Herrn N.) als Coach zu beauftragen. Der Tageshonorarsatz von Herrn N. beträgt 2.500 €. Herr K. akzeptiert das Vorgehen. Die „Chemie“ zwischen ihm und seinem Coach stimmt auf Anhieb. Der Coach begleitet Herrn K. auf Dienstreisen und nimmt an internen Besprechungen teil. Gegenüber den Mitarbeitern heißt die „offizielle Sprachregelung“, dass Herr N. Unternehmensberater ist und Abläufe im Unternehmen untersucht.

Wir verkürzen an dieser Stelle die Schilderung: Auch nach längerer Betreuung gelingt es Herrn K. nicht, seine Führungsdefizite aufzuarbeiten. Die Situation in seiner Haupt abteilung ist unverändert desolat. In diesem Fall konnte das Coaching trotz der unbestrittenen Kompetenz von Herrn N. nicht zum Erfolg führen. In den Folgemonaten wird in mehreren Gesprächsrunden (Vorstand, Personalentwickler, Herren K. und N.) eine Personalentscheidung entwickelt, die bei den Beteiligten Akzeptanz findet und im Hause publik gemacht wird: Herr K. wird „Generalbeauftragter für Großkunden“ (gleiche Bezüge, gleicher Status). Als Nachfolger wird einer seiner Abteilungsleiter ausgewählt und auf die Aufgabe vorbereitet. Die gesamte Hauptabteilung wird umstrukturiert und die Zahl der Abteilungsleiter auf drei reduziert. Das Konzept erwies sich als erfolgreich. Herr K. war bis zum Erreichen der Altersgrenze in seiner neuen Aufgabe tätig.

09. Was unterscheidet Coaching von Training?

Coaching ist eine individuelle Methode, während Training gruppenbezogen ist. Training dient der Einübung neuer oder „verloren gegangener“ Fähigkeiten, Verhaltensmuster und Arbeitsabläufe.

10. Was ist ein Assessmentcenter?


→  4.2.6/Frage 17.

Aufgrund von Erfahrungen, dass die Auswahl von Führungs- und Nachwuchskräften mithilfe herkömmlicher Verfahren zur Auswahl durch Überbewertung persönlicher Eindrücke, Vorliebe für bestimmte Eigenschaften, Sympathie für den Bewerber oder das Gefühl, dass der neue Mitarbeiter keine ernsthafte Konkurrenz darstellt, häufig zu fehlerhaften Besetzungen führt, die auch durch Tests, grafologische Gutachten oder andere Verfahren nicht ausgeschaltet werden können, hat das in der Armee verschiedener Länder erprobte Assessment-Verfahren Eingang in die Wirtschaft gefunden. Dabei handelt es sich um ein systematisches Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Nachwuchs- und Führungskräften mit dem Ziel, in einem zwei- oder dreitägigen Auswahlseminar festzustellen, welche Teilnehmer sich für die entsprechenden Positionen am besten eignen. Ein weiteres wesentliches Ziel des Assessmentcenters besteht darin, den Bildungs- und Entwicklungsbedarf der Teilnehmer zu ermitteln. Es handelt sich somit um ein Instrument der Personalbeurteilung, Personalauswahl und Personalförderung.

11. Was sind Merkmale des Assessmentcenters?

Es dient der Beurteilung von Leistungsfähigkeit, Arbeitstechnik und Potenzialvermögen der Teilnehmer.

Beurteilt wird jeweils eine Mehrzahl von Personen, die in Kleingruppen von jeweils vier bis sechs Personen geprüft werden.

Die Beurteilung erfolgt im Hinblick auf Merkmale der Person, die für die Erfüllung der infrage stehenden Aufgaben aufgrund ihres Anforderungsprofils als erheblich zu be trachten sind. Es kann sich dabei um Merkmale ihres Verhaltens, um solche ihrer Befähigung oder um die sie steuernden Antriebe handeln.

Die Beurteilung erfolgt durch eine Mehrzahl von Beurteilern, welche das Verhalten der zu Beurteilenden bei der Erfüllung der ihnen gestellten Aufgabe gleichzeitig beobachten und im Anschluss aufgrund einer Aussprache ein übereinstimmendes Gesamturteil erarbeiten.

Die Beurteilung erfolgt aufgrund einer Mehrzahl von Verfahren, die sich für die Eignungsbeurteilung herausgebildet haben.

12. Was ist die Zielsetzung eines Assessmentcenters?

Das Assessmentcenter bewertet, wie sich Bewerber in schwierigen Situationen verhalten. Die Übungen simulieren Entscheidungszwänge, Mitarbeiterkonflikte und Verhaltensprobleme, mit denen die Kandidaten in ihren späteren Berufstätigkeiten tatsächlich konfrontiert werden. Wenn geschulte Beobachter 2 – 3 Tage lang mehrere Bewerber anhand unterschiedlicher Kriterien einstufen, versprechen sich die Unternehmen davon objektivere Urteile über die Fähigkeiten der Kandidaten und daher fundiertere Personalentscheidungen, als diese mithilfe der bisherigen Einzelauswahlverfahren zu erwarten sind. Als Beurteiler sind Psychologen, Personalsachverständige und Führungskräfte tätig. Im Einzelnen sollen in solchen Beurteilungsseminaren getestet werden:

  • Einstellungen und Verhaltensweisen im zwischenmenschlichen Bereich (= arbeitsplatzrelevantes Verhalten) erkennen

  • Arbeitspotenziale ermitteln

  • Weiterbildungsbedürfnisse feststellen (Karriereplanung).

In den Assessmentcentern werden mehrere Personalauswahlverfahren miteinander kombiniert, die bessere und zuverlässigere Ergebnisse liefern als Einzelverfahren. Sie zeichnen sich durch einen hohen Praxis- und Aufgabenbezug aus, da die Seminarinhalte der unmittelbaren betrieblichen Praxis entnommen werden. Die Verhaltensbeurteilung soll Aufschluss geben über Entscheidungsfreude, Kollegialität, Teamgeist, Integrationsfähigkeit und weniger eine Beurteilung von Fach- und Spezialkenntnissen sein, sodass Rückschlüsse auf die personenbezogene Führungsqualifikation möglich sind. Die Beurteilungsverfahren finden in folgenden Übungsarten statt: Führerlose Gruppendiskussionen, Gruppenleitung, Problemlösungskonferenz, Überzeugungsvorträge mit anschließender Aussprache, Fallstudien, Planspiele, Postkorbübungen, Rollenspiele, Intelligenztests.

13. Wie kann man sich auf ein Assessmentcenter vorbereiten?

Wer als Teilnehmer zu einem Assessmentcenter eingeladen wird, soll sich zunächst fragen, welche Anforderungen in Bezug auf die zu besetzende Stelle erwartet werden. Er sollte prüfen, welche Eigenschaften er selbst für eine solche Stelle mitbringt, um Selbsteinschätzung und prognostizierte Anforderungen miteinander in Beziehung zusetzen. Nur dann, wenn beides weitgehend übereinstimmt, lohnt es sich, sich dem Assessmentcenter zu stellen. Ein Assessmentcenter geht in der Regel für solche Bewerber negativ aus, die zwar objektiv den Anforderungen genügen würden, denen aber das dafür nötige Selbstvertrauen fehlt. Erwartet werden Aktivität, Kontaktfähigkeit, insbesondere die Kunst, sich einerseits kooperativ gegenüber den Mitarbeitern zu verhalten und gleichzeitig auch aus der Gruppe herausragen, sich also der Konkurrenz gewachsen zu zeigen. Schließlich sollen in einem Assessmentcenter auch die emotionale Belastbarkeit und die Originalität der Beiträge unter Beweis gestellt werden.

14. Welche wichtigen Anforderungsdimensionen sind in einem Assessmentcenter festgelegt?

Problemlösungs- und Entscheidungsverhalten; Planungs- und Organisationsverhalten; Teamverhalten; Ausdrucksvermögen; Flexibilität; Eigenständigkeit; Durchsetzungsvermögen; Leistungsverhalten; Selbstkritik.

15. Welche Möglichkeiten einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung lassen sich nutzen?

Beispiele/Thesen:

  • Arbeit soll abwechslungsreich sein und einen Forderungscharakter haben: fördern heißt fordern!

  • Der Einsatz der Mitarbeiter soll soweit wie möglich die Anforderungen der Stelle und die Eignung der Mitarbeiter in Einklang bringen (weder überfordern, noch unterfordern).

  • Lernen am Arbeitsplatz (PE on the job) ist die effektivste und preiswerteste Form des Lernens mit den geringsten Transferverlusten (Lernen vom Vorgesetzten, vom Kollegen, Lernen durch Selbertun usw.).

  • Jede Arbeit ist mit Handlungsspielräumen (→ Kompetenzumfang im Rahmen der Delegation) auszustatten – gemessen an den Risiken der Arbeit sowie in Abhängigkeit vom Anforderungs- und Eignungsprofil.

  • Lernen am Arbeitsplatz verlangt eine neue Fehlerkultur: Fehler dürfen vorkommen, aus Fehlern ist zu lernen, derselbe Fehler soll sich nicht wiederholen.

16. Welcher Unterschied besteht zwischen Mentoring und Coaching?

  • Mentoring dient der Unterstützung und Anleitung neuer Mitarbeiter. Der Mentor/die Mentorin geben ihr Wissen und ihre Erfahrung an weniger erfahrene Personen (die Mentees) weiter. Der Mentor ist Ratgeber, Ausbilder, Betreuer und (auch) ggf. Freund. Er ist (in vertretbarem Maße) parteiisch und persönlich für den Mentee (den Betreuten) engagiert.

  • Coaching ist eine auf das Individuum bezogene Methode, während Training gruppenorientiert ist. Der Coach nimmt eine neutrale Position ein und hat Distanz zu wahren.