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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen - Kosten- und Nutzenanalyse der Personalentwicklung

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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen

Kosten- und Nutzenanalyse der Personalentwicklung

01. Was versteht man unter Evaluierung?

Evaluierung (auch: Evaluation, Erfolgskontrolle) ist die Überprüfung und Bewertung von Qualifizierungsmaßnahmen hinsichtlich

  • ihres Inputs,

  • ihres Prozesses und

  • ihres Outputs.

Von zentraler Bedeutung bei der Erfolgskontrolle von Qualifizierungsmaßnahmen (Aus- und Fortbildungsmaßnahmen) ist der Transfer des Gelernten in die Praxis (Umsetzung vom Lernfeld in das Funktionsfeld). Inhalte und Erfahrungen von Qualifizierungsmaß nahmen, die keinen Eingang in die Praxis finden sind das Geld nicht wert, das sie kosten.

Es müssen daher im Rahmen der Evaluierung folgende Schlüsselfragen bearbeitet werden:

  • Was sollte gelernt werden? → Evaluierung der Lernziele

  • Was wurde tatsächlich gelernt? → Evaluierung der Lernprozesse und -methoden

  • Was wurde davon behalten? → Evaluierung des Lernerfolges

  • Was wurde davon in die Praxis umgesetzt? → Evaluierung des Anwendungserfolges

  • In welchem Verhältnis stehen Aufwand und Nutzen zueinander (Kosten-/Nutzenanalyse)? → Evaluierung des ökonomischen Erfolges

Die Evaluierung eines Qualifizierungsprozesses ist mehr als die „bloße Kontrolle einer Bildungsmaßnahme“. Ebenso wie in anderen betrieblichen Funktionen ist sie ein geschlossenes System von Zielsetzung, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle – mit den generellen Phasen:

Evaluierungssystem
1 Analyse der Ist-Situation
2 Zielsetzung (Sollwert)
3 Vergleich von Soll und Ist (Abweichungsanalyse)
4 Ursachenanalyse
5 Entwicklung von Maßnahmen und Methoden
6 Kontrolle der Wirkung der durchgeführten Maßnahmen

02. Welche Methoden zur Evaluierung können eingesetzt werden?

Zur Erfolgskontrolle von Maßnahmen der Personalentwicklung sind vor allem drei Methoden geeignet:

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03. Wie wird die Kontrolle des Lernerfolgs durchgeführt?

Die Kontrolle des Lernerfolgs (auch: pädagogische Erfolgskontrolle im Lernfeld) wird über die Beantwortung folgender Fragen durchgeführt:

  • Was sollte gelernt werden?

  • Was wurde gelernt?

  • Was wurde davon im Lernfeld behalten?

Zu überprüfen sind also beispielsweise die ausreichende und messbare Formulierung der Lernziele, ihre Übermittlung an den Mitarbeiter, der Vergleich der angestrebten Lernziele mit den tatsächlich vermittelten Lernzielen sowie die Wirksamkeit der im Lernfeld eingesetzten Methoden.

Die Absicherung des Lernerfolges wird durchgeführt:

  • Vor der Maßnahme:

    →  Gespräch Vorgesetzter – Mitarbeiter: Ziele und Inhalte der Maßnahme

  • Während der Maßnahme:

    →  Tests oder Prüfungen

  • Nach der Maßnahme:

    → Befragung der Teilnehmer am Schluss der Maßnahme: strukturierte oder freie

    Seminar- bzw. Lehrgangsbewertung

    →  Feedback-Gespräche:

    Vorgesetzter – Mitarbeiter:

    • direkt nach Beendigung der Maßnahme

    • im Rahmen von Beurteilungs- und PE-Gesprächen

  • Vorgesetzter – Trainer:

    Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung der Teilnehmer, Einleitung von begleitenden Maßnahmen zur Umsetzung.

04. Mit welchen Problemen kann die Umsetzung des Gelernten in die Praxis verbunden sein (Transferbarrieren)?

Die Umsetzung des Gelernten in die Praxis kann mit folgenden Schwierigkeiten verbunden sein:

  • Lerninhalte: Vereinbarte Lernziele und Methoden entsprechen sich nicht.

  • Lernerfolge führen beim Mitarbeiter erst zu einem späteren Zeitli zu Anwendungserfolgen (z. B. Transferblockaden, Transferhemmnisse).

  • Die Praxis bietet kurzfristig keine Transfermöglichkeiten: neue Fertigkeiten können im Funktionsfeld nicht sofort erprobt werden.

Daher ist neben der Kontrolle des Lernerfolgs auch die Kontrolle des Anwendungserfolgs durchzuführen.

05. Wie erfolgt die Kontrolle des Anwendungserfolgs?

Die Kontrolle des Anwendungserfolgs beantwortet die Frage: „Welche der zu lernenden Inhalte konnten kurz- und mittelfristig in die Praxis umgesetzt werden?“

Die Anwendungskontrolle sollte unmittelbar nach der Qualifizierung im Lernfeld aber auch zu späteren Zeitlien erfolgen, da die Mitarbeiter sich in der Transferleistung unterscheiden; sie kann erfolgen über

  • Befragung der Mitarbeiter (Selbsteinschätzung)

  • Befragung des Vorgesetzten (Fremdeinschätzung)

  • Beobachtung und Bewertung im Rahmen der Leistungsbeurteilung

  • Erörterung im Rahmen von PE-Gesprächen:

    • Lernzuwächse im Bereich der Problembewältigung

    • verbesserte Sensibilisierung für neue Probleme und Lösungsansätze

    • Identifikationszuwächse (für die gestellte Aufgabe; für neu erlernte Methoden)

  • Follow-up-Maßnahmen: Arbeits-/Lerngruppen und Anschlussmaßnahmen bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, Erfahrungen über den Transfer auszutauschen und zusätzlich erforderliche Maßnahmen einzuleiten.

06. Welche grundsätzliche Problematik ergibt sich bei Kosten-/Nutzenanalyse der betrieblichen Ausbildung?

Die Kosten einer Bildungsmaßnahme lassen sich i. d. R. recht genau erfassen. Beispielsweise gibt es zuverlässige Untersuchungen der Verbände darüber, welche Gesamtkosten ein Ausbildungsplatz verursacht:

Beispiel

Ausbildung:

So betragen z. B. nach Erhebungen in der Industrie die Ausbildungskosten etwa 35.000 bis 70.000 € – bei einem Ausbildungsberuf mit einer 3,5-jährigen Ausbildungsdauer. Im Einzelnen sind folgende Kosten zu erfassen (das Zahlenbeispiel unterstellt eine 3,5-jährige Ausbildung in der Industrie):

Ausbildung als Kostenfaktor Zahlenbeispiel (in €)
mtl. gesamt
Direkte
Personalkosten
Ausbildungsvergütung 600,00 25.200,00
Personalzusatzkosten von ø 80 % 480,00 20.160,00
Indirekte
Personalkosten
anteilige Löhne und Gehälter des Ausbildungspersonals 250,00 10.500,00
Betriebsmittelkosten Maschinen, Geräte, Raumkosten, Raumausstattung   4.000,00
Materialkosten Ausbildungsmittel, Medien 3.000,00
Fremdleistungen Porto, Telefon, Honorare für Referenten 4.000,00
Sonstige Kosten Steuern, Versicherungen, Gebühren 1.500,00
Gesamtkosten je Ausbildungsplatz bei 3,5 Jahren 68.360,00

Diesen Kosten stehen Nutzenüberlegungen gegenüber, die in ihrer Wertigkeit von Betrieb zu Betrieb schwanken und gerade in Zeiten sinkender Erträge auch massiv infrage gestellt werden:

Nutzenüberlegungen zur Notwendigkeit der betrieblichen Ausbildung – Beispiele
Ausbildung ist die erste Stufe der Personalentwicklung. Fachkräftebedarf abdecken
Nachwuchs aus den eigenen Reihen Führungsnachwuchs, Image, Motivation
Der Betrieb „kennt seine Leute“. Vermindertes Risiko:
  • bei der Personalauswahl
  • bei PE-Maßnahmen
Verringerung der Personalbeschaffungskosten
Der „zukünftige“ Mitarbeiter kennt seinen Betrieb. Firmen-Know-how
Der „zukünftige“ Mitarbeiter passt in den Betrieb. Identifikation, Bindung, Sozialverhalten, Kontakte, Gehaltsstruktur
Duale Ausbildung ist eine doppelte Chance. Theorie + Praxis
Der intern ausgebildete Mitarbeiter ist zügig einsetzbar. Kenntnis der Abläufe, der Besonderheiten, der Produkte usw.
Betriebliche Ausbildung ist Investition in Humankapital. Image, Wettbewerbsvorteile
Der Auszubildende verrichtet ca. ab dem 2. – 3. Ausbildungsjahr produktive Leistung Erlöse

Würde man versuchen, die Nutzenaspekte der betrieblichen Ausbildung (vgl. oben: gerasterte Felder) zu quantifizieren, so ließe sich in etwa folgende Rechnung aufmachen:

Erlöse je Ausbildungsplatz im 2. Ausbildungsjahr:

Dem Kunden werden netto 18 € je Lohnstunde in Rechnung gestellt  
bei 167 Monatsstunden – 67 Stunden interner Ausbildung, Berufsschulbesuch usw.)  
18 € • 100 Stunden · 11 Monate = 19.800,00 €
Erlöse je Ausbildungsplatz im 3. Ausbildungsjahr: 19.800,00 €
Entfallende Personalbeschaffungskosten für einen Arbeitsplatz:  
Kosten der Personalanzeige, Kosten für den Auswahlvorgang usw. 5.000,00 €
Quantifizierter Nutzen je Ausbildungsplatz

44.600,00 €

In dieser Rechnung ergäbe sich eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Kosten : Erlöse) von 44.600 : 68.360 = 0,65. Unterstellt man die Plausibilität des Zahlengerüst, so wäre von daher das Ergebnis der Kosten-/Nutzenanalyse: Rein quantitativ betrachtet „rechnet sich die betriebliche Ausbildung nicht“.

Diese rein quantitative Betrachtung ist kurzfristig. Das Zahlenmaterial ist angreifbar und schwankt je nach Betriebsgröße und Branche. Beachtet werden müssen ebenso gleichwertig die oben genannten Soft facts (weiche Faktoren: interner Führungsnachwuchs, Vermeiden von Fachkräftemangel usw.).

Weiterhin gibt es Unternehmen, die aus gesellschaftspolitischen Gründen generell über Bedarf ausbilden. Den Ausbildungsbewerbern wird dies bereits während der Auswahlgespräche mitgeteilt, sodass klar ist, dass schon von daher nicht alle Auszubildenden nach Beendigung ihrer Ausbildung übernommen werden können. Der allgemeine Trend der letzten fünf Jahre war allerdings gegenläufig: Insbesondere Groß- und Mittelbetriebe haben ihre Ausbildungsquote deutlich gesenkt. Dies trifft pikanterweise auch auf Gewerkschaftsunternehmen zu.

Abgesehen von diesen Betrachtungen muss schon heute gesagt werden, dass es vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung in Deutschland zur betrieblichen Ausbildung keine Alternative gibt: „Sie ist ein Muss, will man sicherstellen, dass auch morgen noch qualifizierte Mitarbeiter an der Drehbank stehen.“

Bereits jetzt mehren sich die Pressestimmen, die fast dramatisch beschreiben, wo und in welchen Funktionsbereichen Fachkräftemangel trotz der rd. 3 Mio. Arbeitslosen herrscht. Hier kann man nur sagen: Ein hausgemachtes Problem!

07. Welche grundsätzliche Problematik ergibt sich aus der Kosten-/Nutzenanalyse der betrieblichen Fortbildung?

Auch hier ergibt sich das gleiche Dilemma wie am Beispiel der Ausbildung dargestellt: Die Kosten lassen sich zuverlässig ermitteln; die Effekte einer Fortbildungsmaßnahme können nicht oder nur sehr ungenau ermittelt werden (Anmerkung: Die vielfach in der Literatur dargestellten Wirtschaftlichkeits- oder Rentabilitätsberechnungen sind in der Regel reine Makulatur.).

Beispiel

Fortbildung:

Ein Mitarbeiter fährt von Neustrelitz für drei Tage zu einem Verkaufstraining nach München (zwei Tage: An- und Abreise). Rechnet man sein Monatsgehalt auf Stundenbasis um, so erhält man 25 €.

Kosten einer Fortbildungsmaßnahme:

Lohnkosten je Abwesenheitstag: 25 € • 5 Tage • 8 Stunden 1.000,00 €
Personalzusatzkosten: 80 % von 1.000 € 800,00 €
Seminarkosten: 3 Tage à 600 € 1.800,00 €
Unterkunft, Verpflegung, Fahrtkosten: 600,00 €
Entgangener Gewinn für 5 Tage (geschätzt): 5.000,00 €
Gesamtkosten 9.200,00 €

Auch in diesem Beispiel ergibt sich das Dilemma der Quantifizierbarkeit des Nutzens der Fortbildungsmaßnahme. Selbst wenn man unterstellt, dass der betreffende Mitarbeiter an rd. 210 Arbeitstagen einen Mehrgewinn von rd. 50 € erwirtschaftet und sich damit die Fortbildungsmaßnahme rechnen würde, so ist auch diese Betrachtung unzuverlässig: Erzielt der Mitarbeiter den Mehrgewinn auf Dauer? Ist die Trainingsmaßnahme ursächlich für den Mehrgewinn oder auf evtl. Veränderungen am Markt zurückzuführen usw.?

Merke

Fazit zur Kosten-/Nutzenanalyse:

Aus den dargestellten Gründen geht man in der Praxis dazu über, der Kontrolle des ökonomischen Erfolgs bei Bildungsmaßnahmen (Kosten-/Nutzenanalyse) weniger Bedeutung zuzumessen, sondern beschränkt sich auf

  • die Kontrolle der Kosten (z. B. Überprüfung festgelegter Budgets) sowie die Evaluierung

  • der Lernziele,

  • des Lernprozesses,

  • des Lernerfolges und

  • des Anwendungserfolges.