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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen - Potenzialanalyse

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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen

Potenzialanalyse

01. Welche Bedeutung hat die Potenzialanalyse innerhalb der Personalentwicklung?

Das Konzept einer systematischen Personalentwicklung (PE) beruht auf vier Säulen:

  • festgestellter Personalbedarf

  • Potenzial der Kandidaten (intern und extern)

  • eingesetzten Methoden und Instrumenten

  • daraus abgeleitete PE-Maßnahmen .

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Die Erfassung der Mitarbeiterpotenziale ist also unverzichtbare Grundlage der Planung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen. Geht man hier nicht systematisch vor, so degeneriert die Personalentwicklung leicht zur „Aus-, Fort- und Weiterbildung per Gießkanne“.

02. Welche Informationsquellen können zur Potenzialanalyse herangezogen werden?

Informationsquellen/Instrumente zur Potenzialerfassung
Quellen, Instrumente Mögliche Informationsaspekte
Personalakte
  • persönliche Daten des Mitarbeiters
  • Bewerbungsunterlagen
  • Interessen, Erfahrungen
  • Beurteilungen, Beförderungen, Versetzungen
  • ggf. Mobilitätshindernisse (z. B. Hausbau, Gesundheit, Familie)
Personalstammdaten, Personalinformationssystem (PIS)
  • Grunddaten
  • Veränderungsdaten
  • selektive Suche nach Merkmalen
PE-Datei, -Kartei,
PE-Gespräche,
PE-Datenbank
  • durchgeführte Lehrgänge, Seminare
  • interne Qualifizierungsmaßnahmen
  • Interessen, Neigungen, Wünsche
Mitarbeiterbefragung
  • Wünsche, Neigungen
  • Erwartungen, Einstellungen
Leistungsbeurteilung
  • Beurteilung der gegenwärtigen und zurückliegenden Leistung
  • merkmalsorientiert
Potenzialbeurteilung
  • Prognose der Leistungsreserven
  • zukünftiges Leistungsvermögen
Testverfahren
  • Fähigkeiten
  • Persönlichkeit
Assessmentcenter
  • Eignungsprofile
  • Anforderungsprofile
  • Mehrfachbeobachtung

03. Welche Inhalte, Fragestellungen und Kategorien sind bei einer Potenzialbeurteilung relevant?

Potenzialbeurteilungen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, in systematischer Form Aussagen über zukünftiges, wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen. Man ist bestrebt – ausgehend vom derzeitigen Leistungsbild sowie erkennbarer Leistungsreserven und ggf. unter Berücksichtigung ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen – das wahrscheinlich zu erwartende Leistungsvermögen (Potenzial) zu erfassen.

  • Die Potenzialaussage kann sich dabei auf die nächste hierarchische Stufe beziehen:

    • sequenzielle Potenzialanalyse oder generell langfristig

    • absolute Potenzialanalyse.

  • Im Mittelli der Potenzialbeurteilung und -analyse stehen vor allem folgende Fragestellungen:

    – Wohin kann sich der Mitarbeiter entwickeln? → Entwicklungsrichtung
    – Wie weit kann er dabei kommen? → Entwicklungshorizont
    – Welche Potenzialkategorien sollen beurteilt werden? → Fachpotenzial
      → Führungspotenzial
      → Methodenpotenzial
    – Welche Veränderungsprognose wird abgegeben?  
    – Welche Einsatzalternativen sind denkbar?  
    – Welche Fördermaßnahmen sind geeignet?  

  • Kategorien der Potenzialbeurteilung

    Hinsichtlich der Beurteilungskategorien gibt es keine allgemein gültige Klassifizierung. Von Interesse sind insbesondere folgende Merkmale:

    • Fachkompetenz

    • Führungskompetenz (umfassender: Sozialkompetenz)

    • Methodenkompetenz

    • gegebenenfalls spezielle persönliche Eigenschaften (Stärken/Schwächen), die als besonders leistungsfördernd oder leistungshemmend angesehen werden, z. B.:

      • Lernbereitschaft

      • Leistungsbereitschaft (Antrieb)

      • intellektuelle Beweglichkeit

      • Organisationsgeschick (sich selbst und andere organisieren).

    Die einzelnen Kategorien überlagern sich zum Teil. Welche Aspekte letztendlich in der betrieblichen Praxis einer durchgeführten Potenzialbeurteilung gewählt werden, hängt z. B. ab

    • von der Wertestruktur des Unternehmens (Stichworte: Unternehmensleitlinien, -philosophie)

    • von der Wertestruktur der Führungskräfte

    • von den kurz- und mittelfristig zu besetzenden (Schlüssel-)Positionen und deren Anforderungsprofil

    • von den prognostizierten Veränderungen im mittelbaren und unmittelbaren Umfeld des jeweiligen Unternehmens (z. B. politische Entwicklungen, Veränderung der Märkte).

04. Wie kann eine Potenzialbeurteilung konkret aussehen?

Das dargestellte Beispiel einer strukturierten Potenzialbeurteilung stammt aus der Praxis und wurde von den Autoren für einen Handelskonzern mit dezentraler Struktur entwickelt – als Instrument zur Personalentwicklung der unteren und mittleren Führungsebene:

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05. Wie ist die Potenzialanalyse auszuwerten?

Erkenntnisse aus der Potenzialanalyse müssen mit dem Mitarbeiter besprochen und (handschriftlich) dokumentiert werden. Die Integration derartiger Informationen in eine Datenbank unterliegt dem Datenschutz und ist i. d. R. mitbestimmungspflichtig.

Wesentlich bei der Auswertung der Potenzialanalyse ist, dass der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter bespricht, welche Konsequenzen und Maßnahmen daraus ggf. abgeleitet werden können oder müssen. Hier ist Offenheit und Klarheit gefragt. Denkbar sind z. B. folgende Situationen (Anforderungsprofil im Vergleich zum Eignungsprofil):

Der Mitarbeiter ist in seiner derzeitigen Position richtig eingesetzt.

→ Anpassungsförderung.

Der Mitarbeiter hat auf Dauer nicht das entsprechende Potenzial für die derzeitige Aufgabe.

→ Suche nach geeigneter Versetzung.

Der Mitarbeiter zeigt deutlich mehr Potenzial als die derzeitige Stelle erfordert.

→ Suche nach geeigneter Förderung/Beförderung, horizontal oder vertikal.

Führen Potenzialergebnisse nicht zu nachvollziehbaren Handlungen und Aktionen (Versetzung, Förderung, Beförderung u. Ä.) erzeugt das Unternehmen eine „Heerschar von Frustrierten“. Das Instrument Potenzialanalyse kehrt sich in seiner Wirkung um.

Merke

Weiterhin sollten alle Vorgesetzten die Philosophie praktizieren:

Potenzialunterdrückung ist Pflichtverletzung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern.