Führung von Teams

01. Was ist beim Führen von Teams zu beachten?

Die Erreichung einer dauerhaft hohen Motivation der Mitarbeiter hängt sehr stark von der Art der Mitarbeiterführung ab. Nicht nur die entsprechende Ausbildung der Führungskraft ist hier ausschlaggebend, sondern vielmehr deren menschliche Eignung. Gutes Einfühlungsvermögen und ein hohes Maß an Kommunikationsgeschick sind deshalb unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Führen von Mitarbeitern.

02. Wie wird der Begriff Team definiert?

Ein Team ist eine Gruppe von Personen, die gemeinsam eine Aufgabe erledigen sollen. Oft besteht innerhalb des Teams keine formelle Hierarchie. Grundidee der Arbeit im Team ist das Zusammenwirken ergänzender Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teammitglieder, um ein Ergebnis zu erreichen, das für jedes einzelne Teammitglied allein nicht leistbar gewesen wäre.

03. Welche Voraussetzungen müssen für eine effiziente Teamarbeit vorliegen?

Damit Teams effizient und erfolgreich arbeiten, bedarf es vor allem einer kompetenten Führung. Sie beginnt mit der richtigen Zusammenstellung des Teams. Die Teammitglieder müssen zueinander passen, in menschlicher wie in fachlicher Hinsicht. Die Kunst ist es, das Team so zusammenzustellen, dass die Mitglieder komplementäre Kompetenzen haben. Von der Persönlichkeit her sollten die Teammitglieder aber nicht zu sehr verschieden sein. Sonst gibt es zu häufig Anlässe für Konflikte.

Wie der einzelne Mitarbeiter braucht auch das Team ein klar definiertes, herausforderndes Ziel. Dieses sollte gemeinsam erarbeitet werden, damit sich jeder mit diesem Ziel identifizieren kann. Wichtig: Alle Teammitglieder müssen hinter diesen Zielen stehen und sie aktiv verfolgen. Sonst teilt sich die Gruppe in Aktive und Mitläufer auf. Die Gefahr: Die Gruppe zerfällt, die erzielten Ergebnisse bleiben hinter dem tatsächlichen Potenzial des Teams zurück.

04. Welche unterschiedlichen Rollen sind in Gruppen erkennbar?

„Gruppenstrukturen, lassen sich anhand von verschiedenartigen Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern abbilden, etwa anhand von Sympathie- und Ablehnungsbeziehungen (Soziometrie), Kommunikationsbeziehungen (wer spricht wie oft zu wem?), Status- bzw. Machtbeziehungen (wer übt in welchem Maße Einfluss auf wen aus, Macht) und Rollen. Gruppenstrukturen wirken sich auf das Empfinden, Denken und Verhalten der Gruppenmitglieder aus und unterliegen Veränderungen, die durch das Verhalten der Gruppenmitglieder geprägt werden. Deshalb ist eine Abgrenzung der Gruppenstruktur vom Gruppenprozess (als dynamischem Ereignis) nicht sinnvoll (Gruppe).“

Quelle: http://www.wissenschaft-online.de/abo/lexikon/psycho

In der Regel kristallisieren sich innerhalb kurzer Zeit in Gruppen verschiedene Positionen heraus, die von den einzelnen Gruppenmitgliedern eingenommen werden und unterschiedlich ausgefüllt werden. Mit den meisten Rollen identifizieren sich einzelne Gruppenmitglieder bewusst oder unbewusst. Die Position bezieht sich auf einen „sozialen Ort“ in einer sozialen Struktur, der bestimmte Rechte und Privilegien einräumt, aber auch bestimmte Pflichten mit sich bringt.

Der Status bezeichnet den Platz, den ein Individuum in einem sozialen System einnimmt und an den bestimmte Rollenerwartungen geknüpft werden. Der formelle Status ergibt sich aus der Hierarchie und ist oft mit Statussymbolen verbunden. Der informelle Status bildet sich ungeplant in der Gruppe heraus (z. B. Status des „Außenseiters“).

• Der Gruppenführer hat die Funktion, die Gruppe zusammenzuhalten, bestimmt und koordiniert die Gruppenziele. In Gruppen, in denen es keinen offiziellen Gruppenleiter gibt, wetteifern meist der Beliebteste und der Normentreuste (Tüchtigste) um diese Position. Beide Rollen sind laut George C. Homans unvereinbar.

• Der Beliebte wird von allen gemocht und verkörpert die emotionale Seite der Gruppenbedürfnisse. Da er die „Strenge“ der angesetzten Gruppenmaßstäbe nicht verkörpert, ist er als Gruppenführer ungeeignet. Seine Anweisungen werden lapidar hingenommen und meist ungenügend ausgeführt. Er bleibt meist erfolglos bei der Zielerreichung und wird dadurch unbeliebter.

• Der Tüchtige verkörpert die normativen Ziele der Gruppe. Damit kann er nicht der Beliebteste sein: „Es recht zu machen jedermann, ist die Kunst, die keiner kann.“

• Der Mitläufer orientiert sich am Gruppenleiter. Mitläufer sind diejenigen, die sich vom Gruppenführer lenken und leiten lassen, ohne sich dabei übermäßig benachteiligt zu fühlen.

• Der Opponent hat als starkes Mitglied Leitungsqualitäten und dadurch eine besondere Beziehung zum Gruppenführer, ist jedoch nicht zum Führer gemacht worden und macht diesem (unter)bewusst seine Position streitig. Er ist oft auch dafür verantwortlich, dass soziale Konflikte akut werden. Meist richten sich die dabei entstehenden Aggressionen gegen schwächere Mitglieder. Im Kleinen spielt er die Rolle der „Gegenelite“.

• Der Sündenbock ist im Allgemeinen das schwächste Gruppenmitglied, er wird meist dafür verantwortlich gemacht, wenn die Gruppe ein Ziel nicht erreicht hat und die genaue Ursache dessen zu nennen einer sozialen Zensur unterliegt.

• Der Außenseiter kann durchaus eine Beraterfunktion übernehmen. Meist jedoch kommt er über die Funktion des „Klassenkaspers“ nicht hinaus.

05. Welche Konflikte können in einem Team auftreten?

In einem Team können vier verschiedene Arten von Konflikten auftreten.

06. Was sind Sachkonflikte?

Bei Sachkonflikten geht es um Meinungsverschiedenheiten, die auf unterschiedliche Kenntnisse, Erfahrungen, Vorlieben und Sichtweisen in der Sache zurückgehen.

Für eine Problemstellung, bzw. ein Ziel, sind mehrere Lösungen denkbar, man kann sich aber auf keine Lösung einigen.

Was der eine für die optimale Vorgehensweise hält, erscheint dem Kollegen als falsch. In diesem Konfliktfall streiten sich die Beteiligten über die richtige Methode oder über den richtigen Weg zum Projektziel.

Sachkonflikte können sich aus zunächst harmlosen Meinungsverschiedenheiten ganz allmählich zu einem Konflikt mit zunehmend emotionaler Bedeutung entwickeln („Aufschaukeln“). Möglich ist aber auch, dass eine Partei sachliche Argumente vorbringt, aber bewusst auf die emotionale Ebene der anderen Partei zielt.

07. Wie soll man mit Sachkonflikten umgehen?

Im Konfliktfall sollen die Beteiligten ihre Argumente sachlich austauschen und die Sache gründlich ausdiskutieren. Da sich die Richtigkeit der persönlichen Einschätzung nur schwer objektiv beweisen lässt, kann es dazu kommen, dass keine Einigung erzielt wird. In diesem Fall muss der Projektleiter oder eine höhere Instanz eine Entscheidung herbeiführen.

08. Was sind Kompetenzkonflikte?

Ursachen für diese Konflikte sind persönliche Interessen, der Kampf um Macht- und Einfluss oder um Karriereziele. Es geht um Themen wie:

• Wer darf was entscheiden?

• Wer ist wofür verantwortlich?

• Wer verhandelt mit welcher Kompetenz mit welchen externen Partnern?

• Wer darf welche Unterlagen einsehen?

• Wer verteidigt welchen Status oder welche Vorrechte?

Die Folge sind ständige Auseinandersetzungen, die die Arbeit stören. Die Zusammenarbeit im Team klappt nicht. Informationen werden nicht weitergegeben, Zuständigkeiten sind nur unzureichend geklärt und geben Anlass zu Missverständnissen. Es kommt es zu Doppelarbeiten, andere Aufgaben werden gar nicht erledigt. Daraus resultieren Stress, Ärger und Motivationsverlust.

09. Wie kann man Kompetenzkonflikten vorbeugen?

Die Rechte und Pflichten des Projektleiters und der Teammitglieder müssen eindeutig festgelegt werden, am besten schriftlich. Voraussetzung dazu ist ein klarer Projektauftrag und eine professionelle Projektplanung. Aufgaben- und Kompetenzverteilung wird vor Projektbeginn festgelegt, etwa im Rahmen eines Start-up-Workshops.

Aufgetretene Konflikte sollten vom Projektleiter gemeinsam mit dem Team angegangen werden. Fragen, die zu besprechen sind:

• Wo treten häufig unnötigerweise Konflikte auf?

• Was sollten wir anders regeln?

• Was könnte uns helfen, in Zukunft besser zusammenzuarbeiten?

10. Was sind Verteilungskonflikte?

Bei Verteilungskonflikten geht es um die als ungerecht empfundene Verteilung von Aufgaben, Ressourcen oder Vergünstigungen.

• Teammitglieder haben Sorge, zu kurz zu kommen.

• Die Arbeitsverteilung wird als ungerecht empfunden.

• Ein Mitarbeiter fühlt sich überlastet und so gegenüber anderen Teammitgliedern benachteiligt.

• Die Verteilung von Ressourcen wird von Teammitgliedern als ungerecht empfunden.

• Es geht darum, wer bekommt was und wie viel?

11. Wie kann man Verteilungskonflikten vorbeugen?

Der Projektleiter versucht eine gerechte Lösung zu finden und eventuellen Konflikten vorzubeugen, indem er auf eine faire Verteilung der Aufgaben und Ressourcen achtet.

12. Wie äußern sich Beziehungskonflikte?

Ursachen für Beziehungskonflikte sind Antipathie und persönliche Vorurteile zwischen den Teammitgliedern. Verschiedene Temperamente, Arbeitsstile oder Verhaltensweisen können dazu beitragen. Beziehungskonflikte sind äußerlich erkennbar durch Umgangston und Wortwahl. Sie gehen meist mit starken Emotionen einher und sind für die Beteiligten sehr belastend. Es geht um Fragen wie:

• Wer mag wen nicht?

• Wer will wen besiegen?

• Wer hat mit wem noch eine Rechnung offen?

13. Wie kann man Beziehungskonflikten vorbeugen?

Um Beziehungskonflikte im Projektteam muss sich vorrangig der Projektleiter kümmern. Manchmal reicht ein Appell an mehr Toleranz. Manchmal ist ein Kritikgespräch mit den Betroffenen notwendig. In manchen Fällen hilft auch eine räumliche Trennung der Beteiligten.

Bei Konflikten ist es wichtig, die Sach- und die Beziehungsebene zu trennen. Wenn die Partner bei einem Konflikt erkennen, dass sich dieser nicht primär auf der Sachebene, sondern auf der Beziehungsebene abspielt, ist die Chance für eine Lösung gegeben. Man wird versuchen müssen, den Konflikt auf dieser Ebene – in Kooperation mit anderen – zu bewältigen.

Watzlawick u. a. geben hier die Empfehlung, entweder beim Wechseln des Konfliktes von der Sach- auf die Beziehungsebene auszusteigen, oder aber wenigstens diesen Wechsel klar zu markieren und zu konstatieren: Wir verlassen jetzt die Sachebene, wir werden jetzt persönlich.“

14. Welche weiteren Arten von Konflikten kann man unterscheiden?

Offene Konflikte: Der Konflikt ist offen ausgebrochen und wird nun mit den verschiedenen Techniken und steigender Eskalationsstufe ausgetragen. Ziel jeder Seite ist es, sich in diesem Konflikt gegenüber dem Gegner durchzusetzen. Der Projektleiter sollte besänftigend auf die Beteiligten einwirken, ein offenes Gespräch initiieren und Kompromisslösungen gemeinsam entwickeln.

Latente Konflikte: Die Beteiligten spüren Unbehagen und Unmut, aber noch ist der Konflikt nicht klar erkennbar. Die Interessengegensätze wurden noch nicht offen benannt und angesprochen. Ein Tropfen kann das Fass zum Überlaufen bringen. Der Projektleiter sollte die Atmosphäre beobachten und auf ein Konfliktpotenzial hindeutende Zeichen ernst nehmen. Er sollte versuchen, den Konflikt vorbeugend zu entschärfen.

Verschobene Konflikte: Es besteht ein Konflikt, dieser wird aber nicht offen angesprochen, sondern es wird auf einen Nebenschauplatz ausgewichen. Diese Konflikte sind dem Beobachter, häufig sogar den Beteiligten, nicht recht klar. Für den Projektleiter ist sehr viel Aufmerksamkeit und eine gute Beobachtungsgabe erforderlich, um den eigentlichen Kern des Konflikts zu erkennen. Nur so kann er gelöst werden. Ein offenes Gespräch in ruhiger Atmosphäre kann möglicherweise Abhilfe schaffen.

15. Welche beruflichen Handlungskompetenzen sollte eine Führungskraft besitzen?

Fachliches und berufstheoretisches Wissen allein sind heute nicht mehr ausreichend, um Mitarbeiter und Führungskräfte sinnvoll auf ihre berufliche Zukunft vorzubereiten. Um die ständigen Veränderungen bewältigen zu können, sind fachübergreifende Qualifikationen erforderlich, die eine Adaption vorhandenen Wissens an neue Anforderungen ermöglichen.

Neben dem nötigen Fachwissen werden Selbstständigkeit im Denken und Handeln sowie die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation, Kommunikation und Teamfähigkeit gefordert. Die rein fachlichen Qualifikationen können nur dann erfolgreich eingesetzt werden, wenn sie von weiteren extrafunktionalen Qualifikationen begleitet werden. Da diese den Schlüssel zu lebenslangem Lernen und damit zu beruflichem und privatem Erfolg darstellen, werden sie als Schlüsselqualifikationen bezeichnet. Daraus lassen sich verschiedene Kompetenzen der Führungskraft beschreiben:

Fachkompetenz

Ein ausgeprägtes fachliches Know-how mit Erfahrungshintergrund zur Nutzung für aktuelle und neue Aufgaben und Problemlösungen.

Soziale Kompetenz

Sensibilität und Wertschätzung für andere Menschen. Diese Kompetenz äußert sich besonders im sachlichen und fairen Verhalten bei Konflikten. Es ist die Fähigkeit, sich in andere Personen hineinzuversetzen, sich auf sie einzustellen und die Bereitschaft, andere Menschen so zu akzeptieren, wie sie sind. Die Fähigkeit, mit anderen Menschen konstruktiv zusammenzuarbeiten, Aufgaben gemeinsam anzugehen und zu bewältigen.

Methodenkompetenz

Die Fähigkeit, verschiedene situations- und personengerechte Methoden anzuwenden, um ein Ziel effektiv zu erreichen.

Persönlichkeitskompetenz

Menschen mit hoher Persönlichkeitskompetenz können mit Veränderungen umgehen und ruhen in sich selbst. Sie schöpfen Kraft und Ansporn aus dem Erfolg der eigenen Anstrengungen, aus den Aufgaben, denen sie sich stellen, aber auch aus ihrem Privatleben, das den Ausgleich zur beruflichen Anspannung bildet. Die Persönlichkeitskompetenz wirkt sich auf alle Fähigkeitsbereiche aus.