Inhaltsverzeichnis
01. Was bedeutet Unternehmenskultur?
Der Kulturbegriff und der Wert von Unternehmenskultur sind nur schwer zu fassen. In Wissenschaft und Unternehmenspraxis ist mittlerweile eine wahre Inflation von Kulturbegriffen und Differenzierungen anzutreffen. Begriffe wie Organisationskultur, Unternehmensklima, mitarbeiterfreundlich, gesundheitsfördernd, innovationsfreundlich, beteiligungsorientiert, familiär, kundenfreundlich gehören u. a. dazu.
Fast jeder hat eine etwas andere Vorstellung von dem, was Kultur bedeutet. Im Kern hat Unternehmenskultur mit gemeinsamen gelebten und akzeptierten Werten, Verhaltensweisen, Praktiken, bzw. Verhaltensnormen zu tun. Sie entwickelt sich über einen sehr langen Zeitraum und kann nur langsam verändert werden, aber sie kann verändert werden. Inwieweit und wie stark Einfluss auf die Unternehmenskultur genommen werden kann, darüber gehen die Meinungen durchaus je nach Verständnis des Kulturbegriffs auseinander.
02. Welche Auswirkungen hat die Unternehmenskultur auf die Personalpolitik?
„In einem sind sich mittlerweile die meisten Experten einig: Unternehmenskultur hat maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Nähern wir uns dem Thema aus Personalersicht, dann ist dies gar nicht so schwer zu erklären. Fühlen sich die Beschäftigten in Unternehmen wohl, identifizieren sie sich mit den Werten und Normen des Unternehmens, dann werden sie nicht das Bedürfnis haben, das Unternehmen zu verlassen. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit engagierter und motivierter sein, als Beschäftigte, deren Werte und Normen nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Dies trifft natürlich auch auf die Führungskräfte eines Unternehmens zu! Effekte einer positiv empfundenen Unternehmenskultur aus personalwirtschaftlichem Blickwinkel können somit sein:
höhere Leistungsbereitschaft der Beschäftigten durch Identifikation mit dem Unternehmen
Mitwirkungsbereitschaft der Beschäftigten an Veränderungsprozessen
erhöhte Bindung der Leistungsträger an das Unternehmen
Senkung des Krankenstandes
verbessertes Image gegenüber potenziellen Bewerbenden und
konstruktive Kommunikation und Konfliktbewältigung und dadurch weniger Konfliktkosten.
In der Unternehmenskultur sind also wichtige Ankerpunkte für die allgemeine Arbeitszufriedenheit oder die generelle Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden verankert.“
Quelle: http://www.perwiss.de/thema-unternehmenskultur.html
03. Welche Bedeutung haben Führungsgrundsätze?
Häufig geht es in Führungsgrundsätzen um Werte wie Offenheit, Vertrauen, Kommunikation, Kundenorientierung etc. Wichtige Punkte sind dabei Standardisierung und Konformität (dieser Begriff geht zurück auf: Türk 1982) im Bereich des Führungsverhaltens.
Führungsgrundsätze sollen in zwei Richtungen wirken. Zum einen dienen sie der imagefördernden Außendarstellung des jeweiligen Unternehmens: „Seht her, hier stellt sich ein modernes, seine Mitarbeiter wertschätzendes Unternehmen dar“. In werbewirksamer Form wird die Philosophie der Personalpolitik und der Führung in Schlagworten kommuniziert. Zum anderen sollen Führungsgrundsätze nach innen wirken und ein einheitliches Verhalten der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern erreichen.
Üblicherweise „aus der Praxis für die Praxis“ entwickelt und formuliert (so Oswald Neuberger), enthalten Führungsgrundsätze überwiegend Aussagen über die grundsätzliche Philosophie des Unternehmens zu den Themen Führung und Umgang mit Mitarbeitern. Sie konzentrieren sich normalerweise auf die organisatorische Beziehung zwischen dem Unternehmen (vertreten durch deren Repräsentanten, den Führungskräften) und den Mitarbeitern.
In diesem Kontext enthalten die meisten Führungsgrundsätze Aussagen zu den folgenden Themenbereichen:
Zielsetzung
Delegation
Information und Kommunikation
Kooperation und Entscheidung
Verantwortung
Beurteilung
Motivation und Konfliktregelungen.
Da Führungsgrundsätze schon vom Prinzip her nicht geeignet sind, individuell differenziertes, situativ abgestimmtes, also einzelfallbezogenes Führungsverhalten zu beschreiben, werden sie eher allgemein und situationsoffen als „Soll- oder Kann-Regelung“ formuliert.
Die Inhalte von Führungsgrundsätzen lassen sich – wenn wir sie einmal analytisch betrachten – dann auch sehr schnell kritisieren. Das betrifft insbesondere die angedeutete systemimmanente Grundproblematik: Die Regeln sind normalerweise so allgemein und vage formuliert, dass sie kaum nutzbare Hinweise auf anzustrebendes Führungsverhalten liefern können.
Sollten sie tatsächlich exakt und eindeutig formuliert sein, produzieren sie lediglich einen starren Handlungsrahmen, der keiner Situation wirklich gerecht wird. Führungssituationen werden eben immer erst durch die Beteiligten aktuell sozial konstruiert.
Quelle: http://www.evk-herne.de/index.php
Beispiel
Führungsgrundsätze Evangelische Krankenhausgemeinschaft Herne
Präambel
In der Krankenhausgemeinschaft wird ein situativ angemessener Führungsstil praktiziert, d. h. die Führungsgrundsätze orientieren sich an den Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Erfordernissen der Situation. Die Zuständigkeit der Führungskraft, Entscheidungen zu treffen, bleibt davon unberührt. Die Beachtung und Umsetzung der nachfolgenden Grundsätze ist für alle Führungskräfte verbindlich. Führungskräfte im Sinne dieser Grundsätze sind Dienstvorgesetzte und alle Abteilungsleitungen.
Menschenbild und Wertschätzung
Die Führungskraft ist an das im Leitbild festgeschriebene christliche Menschen- und Weltbild gebunden, das davon ausgeht, dass Gott alles Leben geschaffen hat und ihm Würde und Wert beimisst. Ein wesentlicher Grundsatz dabei ist die Bildung gegenseitigen Vertrauens in das Entscheiden und Handeln des anderen, dies setzt Verlässlichkeit und Berechenbarkeit voraus. Die Führungskraft drückt ihre Wertschätzung Mitarbeitern gegenüber dadurch aus, dass sie auf deren Gesundheit achtet, Über- und Unterforderung vermeidet, Möglichkeiten zur beruflichen Entfaltung schafft und jegliche Form der Diskriminierung vermeidet.
Loyalität
Die Führungskraft unterstützt die Interessen und Ziele des Unternehmens nach innen und außen und arbeitet konstruktiv an der Entwicklung und Verwirklichung der Unternehmensziele mit.
Transparenz
Die Führungskraft kommuniziert verbindlich und mit dem Ziel der zeitnahen Informationsweitergabe. Eine wichtige Grundlage für eine transparente Kommunikation ist die Begründung getroffener Entscheidungen.
Konfliktfähigkeit
Die Führungskraft setzt sich bei unterschiedlichen Standpunkten immer offen und konstruktiv und in sachlicher Weise mit den Betroffenen auseinander. In Fällen, in denen keine Einigung zwischen den Beteiligten zu Stande kommt, ist die zuständige Führungskraft verpflichtet, sich einzuschalten und eine Entscheidung zu treffen.
Mitarbeitergespräche
Die Führungskraft führt in regelmäßigen Abständen Mitarbeitergespräche. In den Gesprächen werden die Unternehmens- bzw. Abteilungsziele mit den individuellen Zielen des Mitarbeiters abgestimmt. Neben der Qualität der Zusammenarbeit sind Entwicklungsmöglichkeiten und Fortbildungsbedarf anzusprechen. Die Mitarbeitergespräche werden in Form von Zielvereinbarungsgesprächen standardisiert.
Ziele
Die Führungskraft ist für die Zielplanung der Abteilung verantwortlich, legt die Ziele für ihren Bereich in Übereinstimmung mit den von der Geschäftsführung festgelegten Unternehmenszielen fest und überprüft sie in festgelegten Abständen.
04. Welche Anforderungen sollte eine Führungskraft besitzen?
Aus den Managementfunktionen und der Führungsverantwortung ergeben sich notwendige Kompetenzen (Handlungskompetenzen, Schlüsselkompetenzen) von Führungskräften.
Analysiert man die vorhandenen Kriterienkataloge in der Literatur und in der Praxis, werden an die Führungskräfte sehr hohe Anforderungen gestellt. Es wird rasch deutlich, dass in der Realität keine Führungskraft all diesen Anforderungen gerecht werden kann. Niemand ist gleichzeitig visionär, analytisch, ganzheitlich orientiert, sensibel, durchsetzungsfähig, weise, engagiert und aufnahmefähig.
Eine erfolgreiche Führungskraft muss sich angesichts der Vielfalt dieser Anforderungen klar darüber werden, welche Schlüssel-Verhaltensweisen bei ihr verändert werden sollten, sodass daraus ein möglichst großer Ausstrahlungseffekt entsteht. Die Frage, welche Anforderungskriterien dazu gehören, kann jeweils nur im Einzelfall – und unter Einbeziehung der Geführten – beantwortet werden.
Im Grunde werden vier Kompetenzfelder genannt, welche die Führungskraft besitzen sollte.
1. Fachliche Kompetenz
„Die Führungskraft benötigt eigene fachliche Erfahrung, um die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter und deren Ergebnisse zu beurteilen, sie zielorientiert zu führen sowie die Notwendigkeit des Einsatzes zusätzlicher Experten erkennen zu können.
2. Methodische Kompetenz
Lernfähigkeit: Auf der Grundlage einer entwickelten, individuellen Lerntechnik kann sich die Führungskraft mit hoher Effizienz in einem permanenten Prozess neue Fähigkeiten aneignen. Sie befindet sich damit in einem dauernden Lernprozess, in dem sie aus Erfahrungen lernt.
Denkfähigkeit: Fähigkeit, abstrakt zu denken und Dinge auf den Begriff zu bringen, zu organisieren und unterschiedliche Daten in einen zusammenhängenden Bezugsrahmen zu integrieren; die Führungskraft kann kreative Prinzipien, Werte, Konzepte und Daten aus allen wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen Bereichen organisieren und integrieren (vernetztes Denken).
Interaktionen: Die Führungskraft beeinflusst die Interaktionen in der Gruppe über eine geeignete Methodik.
Steuerung: Sie gestaltet Prozesse, indem sie die Lernmethodik und Problemlösungsstrategien der Mitarbeiter mit entwickelt.
Kreativität: Sie kann die Kreativität der Mitarbeiter über geeignete Methoden fördern.
Präsentation: Sie besitzt die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge verständlich darzulegen.
Diagnostik: Die Symptome der relevanten Bereiche werden diagnostiziert und richtig gedeutet.
Urteilsvermögen: Die Führungskraft weiß, wann gehandelt werden muss.
Problemlösungsfähigkeit: Die Führungskraft kann auch schlecht strukturierte Probleme wahrnehmen, erkennen, definieren und lösen.
Systematik: Sie besitzt eine gute Zeiteinteilung.
3. Soziale Kompetenz
Interaktionen: Die Führungskraft kann Einstellungen und Verhalten anderer beeinflussen; sie bezieht die Mitarbeiter in hohem Maße in Analysen und Entscheidungsfindungen mit ein und macht damit „Betroffene“ zu „Beteiligten“.
Kommunikation: Sie kann Gedanken und Gefühle mitteilen.
Sensibilität: Sie besitzt die Fähigkeit, Gefühlsschwankungen anderer wahrzunehmen und ernst zu nehmen.
Konfliktfähigkeit: Sie erkennt Konflikte frühzeitig und ist in der Lage, diese durchzustehen und zu einer Lösung zu führen.
Delegation: Sie kann Aufgaben entsprechend den Fähigkeiten und Entwicklungszielen der Mitarbeiter delegieren.
Engagement: Sie sieht sich selbst als aktiv partizipierendes Mitglied der Organisation, nimmt sich Zeit für die Mitarbeiter, forscht nach ihren Problemen und hat damit den Finger am Puls des Unternehmens.
Persönliche Reife: Die Führungskraft besitzt die Fähigkeit, auf der Grundlage einer ausgeglichenen Persönlichkeit, mit Mitarbeitern und Vorgesetzten konstruktive Beziehungen aufzubauen und zu entwickeln.
Soziale Verantwortung: Sie akzeptiert die soziale Verantwortung eines Managers und demonstriert dabei aktive Führungsqualitäten.
4. Persönliche Kompetenz
Wertebewusstsein: Die Führungskraft besitzt ein kulturgerechtes Wertesystem.
Lernwilligkeit: Die Führungskraft ist sich bewusst, dass ein permanenter Lernprozess die unabdingbare Voraussetzung für ihren Erfolg ist.
Feedback: Sie fordert Rückkoppelung von ihren Mitarbeitern.
Förderung: Sie sieht ihre zentrale Funktion in der Förderung der Mitarbeiter.
Akzeptanz: Die Anerkennung der Persönlichkeit durch Mitarbeiter und Kollegen ist notwendige Voraussetzung, damit die Führungskraft eine Vorbildfunktion ausüben kann.
Objektivität: Die Führungskraft kann mit emotionalen Abstand Aufgaben lösen; sie ist in der Lage, sich in die Metaebene zu versetzen.
Selbstkontrolle: Sie besitzt die Fähigkeit, eigene Impulse und persönliche Belange unter Kontrolle zu halten.
Autorität: Die Führungskraft hat das Gefühl, in eine Führungsrolle hineinzugehören und ist eine „natürliche“ Führungspersönlichkeit, die aus einem starken Selbstbewusstsein heraus die volle Verantwortung übernimmt.
Aktive Handlungsorientierung: Sie orientiert sich an Problemen und Bedürfnissen des Unternehmens
Offenheit: Sie besitzt die Fähigkeit, aus dem gewohnten Denken auszubrechen und neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen.
Sinn für Humor: Sie nimmt sich selbst nicht zu ernst.“
Quelle: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23207-Anforderungsprofile-fuer-Fuehrungskraefte.html
