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Kursangebot | Führen und entwickeln von Personal | Maßnahmen des Konfliktmanagements

Führen und entwickeln von Personal

Maßnahmen des Konfliktmanagements

 

01. Welche Maßnahmen können im Konfliktmanagement angewendet werden?

Bestehende Konflikte sind je nach Art des Konflikts, des zeitlichen Verlaufs und der Anzahl der Beteiligten unterschiedlich weit eskaliert. Entsprechend dem Eskalationsgrad können verschiedene Methoden der Konfliktregulierung angewandt werden:

  • Gespräche

  • Moderation

  • Mediation

  • Supervision/Coaching.

 

02. Wie kann ein Gespräch der Konfliktbewältigung dienen?

Häufig ist es schwierig, in einem Gespräch Konflikte zu klären, jemandem eine Bitte abzuschlagen, eine unzureichende Leistung zu kritisieren. Es gibt einige Eckpunkte für solche Unterredungen:

  • Neugierig sein auf die Sicht des Anderen.

  • Formulieren von unterschiedlichen Standpunkte mit „und“ statt mit „aber“.

  • Prüfung eigener, innerer Konflikte und Gefühle und diese so genau wie möglich ausdrücken.

  • Dem Gesprächspartner Sicherheit geben, und Kritik immer ganz konkret anhand von Beispielen formulieren, damit er sich nicht als Person angegriffen fühlt.

Ein solches Gespräch könnte wie folgt ablaufen:

Beispiel

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Kontaktphase
„Es ist in Konfliktgesprächen sinnvoll, eine nicht-aggressive Atmosphäre zu erzeugen. Dies ist in der Regel eine sachliche Atmosphäre, mehr ist zumeist nicht zu erreichen. Man sollte daher das Gespräch so früh wie möglich, aber auch so spät wie nötig führen.

Aufmerksamkeitsphase
Die Aufmerksamkeit wird auf den Konflikt gelenkt, die Vorgeschichte kurz noch einmal dargestellt. Des Weiteren sollte man den Verlauf des Gespräches, das man nun umsetzen möchte, kurz darstellen.

Unterredung
Hier sind nun unterschiedliche Themenpunkte abzuarbeiten:

  • Zunächst einmal müssen alle Parteien ihr Einverständnis erklären, dass sie bereit sind, an einer Konfliktlösung mitzuarbeiten. Wenn auch nur eine der Parteien nicht bereit ist, kann das Gespräch bereits beendet werden bzw. in eine andere Gesprächsform übergehen (z. B. in ein Führungsgespräch).

  • Nun sollten alle beteiligten Parteien nacheinander ihre eigene Sicht der Dinge darstellen. Eine Diskussion ist an dieser Stelle nicht nur nicht zulässig, sondern sogar schädlich, da sie in der Regel nur als Einstieg in ein normales Konflikthandeln (Streitgespräch) mündet. Jetzt müssen die Gemeinsamkeiten der Positionen (Worin sind wir uns einig?) sowie die Differenzen (Worin sind wir uns uneinig? Welches sind unsere Knackpunkte?) herausgearbeitet werden. Diese Uneinigkeiten stellen nun die Folgethemen dar und werden der Reihe nach abgearbeitet.

    • Zur ersten Uneinigkeit (zum ersten Konfliktthema) werden nun folgende Schritte abgearbeitet:

    • Welche Lösungen fallen uns ein, um diese Uneinigkeit zu beseitigen?

    • Welche der Lösungen sind machbar?

    • Welche der Lösungen, die machbar sind, würden wir akzeptieren?

    • Entscheidung für eine oder mehrere der machbaren und akzeptablen Lösungen

    • Vereinbarung, wann über das Gelingen oder Misslingen der Umsetzung wieder gesprochen werden soll (Evaluation).

  • Zur zweiten Uneinigkeit (zum ersten Konfliktthema) werden nun folgende Schritte abgearbeitet:

    • Welche Lösungen fallen uns ein, um diese Uneinigkeit zu beseitigen?

    • Welche der Lösungen sind machbar?

    • Welche der Lösungen, die machbar sind, würden wir akzeptieren?

    • Entscheidung für eine oder mehrere der machbaren und akzeptablen Lösungen

    • Vereinbarung, wann über das Gelingen oder Misslingen der Umsetzung wieder gesprochen werden soll (Evaluation)

    • ... (diese Schritte arbeitet man so lange ab, bis alle Konfliktthemen bearbeitet wurden).

Beschluss
Hier nun werden alle getroffenen Vereinbarungen (Lösungen, auf die man sich geeinigt hat plus der Evaluationsvereinbarungen) noch einmal wiederholt und auf Akzeptanz seitens der Parteien geprüft.“

Quelle: http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Konfliktmanagement.shtml

 

03. Wie verläuft eine Konfliktdiagnose als Maßnahme des Konfliktmanagements?

Jede Konfliktdiagnose setzt zunächst die Anerkennung des Konflikts als solchen durch die Beteiligten voraus. Diese räumen ein, dass der Konflikt besteht. Wesentliche Punkte, auf die in jeder Konfliktdiagnose eingegangen werden sollte sind:

  • Konfliktgegenstand

  • Konfliktverlauf
  • Konfliktparteien

  • Positionen und Beziehungen der Parteien

  • Vorgehensweise.

Der Streitgegenstand

Um welche Streitfragen geht es den Konfliktparteien eigentlich?

Der Konfliktverlauf

Wie ist es dazu gekommen? Was spielt sich gegenwärtig ab? Lässt sich das soziale Klima (Interaktionen) zwischen den Konfliktparteien eher als heiß oder kalt umschreiben?

Die Parteien des Konflikts

Wer streitet eigentlich mit wem? Wie weit ist die Konfliktarena ausgedehnt? Ist der Konflikt noch auf Individuen untereinander begrenzt oder hat er bereits weitere Kreise gezogen und Gruppen oder größere soziale Gebilde erfasst?

Die Positionen und Beziehungen der Parteien

Wie stehen die Parteien zueinander? Wie gehen sie mit den gegenseitigen Beziehungen eigentlich um? Welche Zwänge schafft die Organisation? Wie gestalten die Parteien informell die gegenseitigen Beziehungen? Akzeptieren die Parteien den gemeinsamen Gesamtrahmen oder lehnen sie ihn ab? Bejahen sie im wesentlichen die bestehenden Positionen (die eigene und die der Gegenpartei) innerhalb des Gesamtrahmens und die gegebenen Beziehungen, oder wollen sie diese mithilfe des Konfliktes gerade verändern?

Die Grundeinstellung zum Konflikt

Worauf wollen die Konfliktparteien eigentlich hinaus? Warum und wozu begeben sie sich in den Konflikt? Was wollen sie damit gewinnen? Was setzen sie dafür ein? Wie sehen sie grundsätzlich Konflikte?

 

04. Wie wird eine kooperative Konfliktbewältigung betrieben?

Das Modell der kooperativen Konfliktbewältigung soll dabei helfen, einen zwischenmenschlichen Konflikt so in den Griff zu bekommen, dass die beteiligten Personen wieder handlungsfähig werden. Im Mittelpunkt dieses Modells stehen nur unmittelbar am Konflikt Beteiligte.

„Hinter diesem 6-Phasen-Modell kooperativer Konfliktbewältigung stehen folgende Annahmen:

  • Konflikt und Konfliktbewältigung setzen kognitive (erkenntnismäßige) und emotionale (gefühlsmäßige) Prozesse in Gang. Die gedanklichen Bemühungen sind aber nur dann konstruktiv und erfolgreich, wenn sie in ein gefühlsmäßig akzeptables Klima eingebettet sind. Da Konflikte meist belasten und emotional aufwühlen, erscheint es unerlässlich, von den Emotionen auszugehen und die Konfliktbewältigung auch emotional abzuschließen.

  • Konflikte und ihre Bewältigung spielen sich meist sowohl in einer Person als auch zwischen Personen ab. Das Phasenmodell verdeutlicht diesen Zusammenhang und ermöglicht so, Konflikte wirklich zu bewältigen statt sie von einer Ebene auf die andere zu verschieben.“

    Quelle: http://www.ganztag-blk.de/ganztags-box/cms/upload/koop_intern/pdf/M14_Strategien_der_Konfliktbewaeltigung.pdf

 

05. Welche Konfliktlösungsstrategien können ergriffen werden?

„Jeder Mensch verhält sich individuell – auch in Konfliktsituationen. Dennoch folgen Konfliktpartner in der Regel einer grundsätzlichen Strategie. Das jeweilige Verhaltenskonzept wird häufig unbewusst angewandt. Eine erfolgreiche Konfliktlösung kann jedoch nur durch eine bewusste Vorgehensweise erreicht werden.

Der erste Schritt zur Konfliktlösung liegt hierbei im frühzeitigen Erkennen und Einordnen. Handelt es sich um einen Sachkonflikt oder einen Gefühlskonflikt, um Angst vor Machtverlust oder unterschiedliche Ziele (Konfliktebenen)? Die Strategie muss dem Konfliktfeld angepasst werden. In die Strategie miteinbezogen werden sollte der Faktor Zeit. Je länger ein Konflikt währt, desto größere Kreise zieht er und die tatsächlichen Ursachen werden durch verschiedenste Auswirkungen überlagert. Zur Konfliktlösung wird eine konkrete Strategie benötigt. Nachfolgend sind zwei Strategien beschrieben:

Die Vermeidungsstrategie – Strategien zur Konfliktlösung/Konfliktbewältigung

Die Vermeidungsstrategie wird häufig – unbewusst oder bewusst – von Personen angewandt, die sich unterlegen fühlen. Eine offene Auseinandersetzung wird vermieden, die eigene konträre Meinung nicht vorgebracht. Oftmals verhindert die Vermeidungsstrategie sogar, dass ein Konflikt überhaupt als solcher wahrgenommen wird. Die Äußerung des eigenen Unbehagens findet dann nur hinter vorgehaltener Hand statt. Die Vermeidungsstrategie birgt selten Vorteile, denn die Person entzieht sich dem Konflikt – eine Konfliktlösung findet nicht statt. Dies führt in jeder Variante zum Gefühl der Niederlage und dem Verlust der Souveränität:

  • Unwilliges Nachgeben („Ich habe zwar Recht, aber das interessiert ja keinen.“)

  • Kündigen („Vielleicht schätzen die meine Meinung woanders mehr.“).

Die Pokerstrategie – Strategien zur Konfliktlösung/Konfliktbewältigung

In der Pokerstrategie taktiert einer der Konfliktpartner, um den Sieg in der Auseinandersetzung davon zu tragen. Handelt es sich um einen Dreieckskonflikt kann die dritte Person versuchen, sich mittels der Pokerstrategie persönliche Vorteile zu verschaffen. Die Konfliktursachen werden nicht untersucht. Stattdessen dient der Konflikt als Vehikel um Hierarchien zu festigen oder zu verändern. Diese Strategie wird häufig von Personen in Machtpositionen angewandt. Sie führt jedoch zwangsläufig zu einem gestörten Klima im weiteren Arbeitsverhältnis.

  • Herabstufen („Der Neue hat keine Ahnung, das sieht man ja hier ganz genau.“)

  • Hierarchien nutzen („Was der in nächster Zeit vorschlägt, das wird erst mal schön außer Acht gelassen.“)

  • Konflikte schüren („Ich habe gehört, der will deinen Job.“)

  • Konflikte ausnutzen („Die beiden Streithähne sind zu konstruktiver Arbeit ja gar nicht mehr fähig.“).“

    Quelle: www.berufsstrategien.de/Bewerbung-karrier-soft-skills/konflikte-konfliktloesung-konfliktbewaeltigung.php

 

06. Wie kann eine Moderation bei der Konfliktbewältigung helfen?

Unter Konfliktmoderation versteht man ein flexibles Verfahren der Kombination mehrerer Elemente der Konfliktbearbeitung. In moderierten Gesprächen werden Regeln und Schritte der lösungsorientierten Bearbeitung des konfliktträchtigen Anlasses verabredet. Diese Methode ist sinnvoll, um mit den Beteiligten zu klären, welcher Weg zur Lösung des Konflikts möglich ist. Rahmenbedingungen und Methoden der Konfliktlösung werden abgeklärt.

 

07. Was bedeutet Mediation?

Mediation ist Vermittlung in Konflikten. Mediatorinnen und Mediatoren unterstützen Streit- und Konfliktparteien dabei, Lösungen zu finden, die von beiden Seiten als Gewinn gesehen werden können.

Mediation ist für alle Beteiligten freiwillig, vertraulich, persönlich und allparteilich, d. h. alle Beteiligten unterstützend – eine hervorragende Alternative zur gerichtlichen Auseinandersetzung. Am Ende des Prozesses steht eine Vereinbarung zwischen den Konfliktparteien. Mit Mediation gehen sie aufeinander zu und gewinnen Handlungsfähigkeit. Durch Selbstbestimmung und Eigenverantwortung erreichen sie Sicherheit und Klärung in Konflikten.

 

08. Was kennzeichnet die Mediation?

Folgende Punkte kennzeichnen eine Mediation:

  • Eigenverantwortung und Autonomie
    „Die Konfliktparteien besitzen selbst die größte Kompetenz, ihren Streit zu lösen. Sie erarbeiten in eigener Verantwortung eine für sie maßgeschneiderte Lösung. Der Mediator hat keine eigenen Entscheidungskompetenzen. Er unterstützt den Kommunikationsprozess und ist für die Art und Weise des Vorgehens im Verlaufe der Streitbeilegung verantwortlich. Er leitet die Parteien an, schnelle, flexible und auch kostengünstige Regelungen zu finden, von denen alle Seiten profitieren.

  • Offenheit und Informiertheit
    Da die Mediation die Eigenverantwortung der Konfliktpartner in den Mittelpunkt stellt, ist es wichtig, dass die Medianden alle Tatsachen offen legen, die für die Lösung des Konflikts in der Mediation erheblich sind. Der Mediator achtet darauf, dass sich die Konfliktpartner zu allen Detailfragen des zu lösenden Konflikts informieren, indem sie ggf. den Rat eines Fachmanns einholen.

  • Neutralität und Allparteilichkeit
    Der Mediator setzt sich für die Interessen aller Konfliktpartner ein, er ist nicht nur neutral, sondern allparteilich. Er begibt sich nicht auf die Seite eines Konfliktpartners, sondern nimmt die Sichtweisen der Konfliktpartner gleichwertig und gleichmäßig wahr.

  • Freiwilligkeit
    Die Mediation ist ein freiwilliges Verfahren. Jede Seite kann sie zu jedem Zeitpunkt ohne Begründung abbrechen.

  • Vertraulichkeit
    Weil die Mediation ein freiwilliges Verfahren ist, das auch jederzeit von einer Seite beendet werden kann, benötigen die Konfliktparteien Vertrauensschutz. Fakten, die die Medianten im Verlaufe der Mediation offen gelegt haben, dürfen daher nicht Dritten offenbart noch in einem gerichtlichen Verfahren gegen einen der an der Mediation Beteiligten verwendet werden. Mediatoren aus bestimmten Berufsgruppen, wie Rechtsanwälte und Psychologen, sind schon von Gesetzes wegen zur Verschwiegenheit verpflichtet. Die Konfliktpartner selbst vereinbaren zu Beginn einer Mediation vertraglich, die Vertraulichkeit zu wahren und nur gemeinsam den Mediator von seiner Schweigepflicht zu entbinden.“

    Quelle: http://www.centrale-fuer-mediation.de/was_ist_mediation.htm

 

09. In welchen Phasen läuft Mediation ab?

„Das Mediationsverfahren unterliegt keinen gesetzlichen Regeln oder Formzwängen. Die Centrale für Mediation hat jedoch eine Verfahrensordnung erlassen, die Grundsätze zur ordentlichen Durchführung eines Mediationsverfahrens aufstellt.

Das Mediationsverfahren verläuft grundsätzlich in fünf Phasen:

1. Phase: Mediationsvereinbarung

In dieser Phase erläutert der Mediator den Konfliktpartnern im Einzelnen die Grundlagen der Mediation. Er informiert sie über den Ablauf des Mediationsverfahrens und vereinbart mit ihnen, welche Verfahrensregeln im Einzelnen gelten sollen. Der Mediator prüft außerdem, ob sich das Verfahren für die Beteiligten überhaupt eignet. Im Erstgespräch wird auch die Frage der Honorierung des Mediators besprochen.

2. Phase: Klärung der Konfliktfelder und der Themensammlung

In dieser Phase wird geklärt, worüber zwischen den Parteien Uneinigkeit und worüber Einigkeit besteht. In einer Bestandsaufnahme werden dabei die klärungsbedürftigen Themen beider Seiten gesammelt. Mit Unterstützung des Mediators wird festgelegt, welche Tatsachen offen zu legen und welche Informationen beizubringen sind.

3. Phase: Bearbeitung der Konfliktfelder

In dieser Phase spielt das Unterscheiden von Positionen und Interessen eine große Rolle. Der Mediation liegt der Gedanke zugrunde, dass es keine objektive Wahrheit gibt, sondern dass jeder Mensch seine eigene (subjektive) interessenbestimmte Wirklichkeit hat, die es zu erkennen und zu verstehen gilt. Das Aufdecken dieser Interessen mithilfe der Erkenntnisse der Kommunikationswissenschaft und bestimmter Fragetechniken fördert das wechselseitige Verständnis und die Akzeptanz der unterschiedlichen Sichtweisen. Das versetzt die Konfliktpartner in die Lage, zukunftsorientierte, wertschöpfende Optionen zu entwickeln.

4. Phase: Einigung

Sind die Interessen genau herausgearbeitet, ist die Kreativität der Konfliktpartner gefordert. Mittels der Technik des Brainstormings und anderer Kreativitätstechniken werden Lösungsoptionen entwickelt. Anschließend werden die Optionen auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft und die Vor- und Nachteile abgewogen. Hier zeigt sich der entscheidende Vorteil der Mediation: Die Abkehr vom Positionendenken hin zu zukunftsorientierten Interessen eröffnet Einigungsalternativen, die vorher gar nicht denkbar waren. Der zu verteilende Kuchen wird vergrößert. Die Parteien können das antagonistische Prinzip des Rechts, in der ein Anspruch entweder besteht oder nicht besteht, überwinden und zu sog. Win-win-Lösungen gelangen. Das Einigungsergebnis wird am Ende dieser Phase mithilfe des Mediators zusammengefasst.

5. Phase: Gestaltung und Abschlussvereinbarung

Die Konfliktpartner beraten, soweit noch nicht geschehen, mit ihren Anwälten das erzielte Ergebnis und überprüfen, ob es gegenüber der Alternative einer Nichteinigung mit der Konsequenz einer gerichtlichen Auseinandersetzung Bestand hat. Die Vereinbarung wird abschließend entweder vom Mediator, wenn dieser Anwalt ist, sonst durch den von den Medianden zu Rate gezogenen Anwalt in die Form eines schriftlichen Vertrages gegossen und gegebenenfalls notariell beurkundet. Sofern es die Konfliktpartner wünschen, kann die Vollstreckbarkeit des Vertrages durch die notarielle Beurkundung, die Gestaltung als Anwaltsvergleich (§ 796 a ZPO ) sichergestellt werden. Die Abschlussvereinbarung bietet damit hinsichtlich ihrer Durchsetzbarkeit die gleiche Sicherheit wie ein gerichtliches Urteil. Damit ist die Mediation abgeschlossen.“

Quelle: http://www.centrale-fuer-mediation.de/mediationsverfahren.htm

 

10. Was ist eine Supervision?

Die Supervision kann direkt zur Konfliktbearbeitung leicht eskalierter Fälle eingesetzt werden. Sie wird von einem in der Methode gemäß den Richtlinien der Deutschen Gesellschaft für Supervision (DGSv) ausgebildeten Supervisor geleitet.

Supervision soll Einzelne, Gruppen oder Teams zu individueller und sozialer Selbstreflexion anregen mit dem Ziel, das berufliche und methodische Handeln zu überprüfen und zu optimieren. Außerdem dient sie der Reflexion und Begleitung der Konfliktberater/innen zu den von ihnen begleiteten Konfliktbearbeitungsprozessen.

Supervision ist ein Beratungsformat, das zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt wird. In der Supervision werden Fragen, Problemfelder, Konflikte und Fallbeispiele aus dem beruflichen Alltag thematisiert. Dabei werden die berufliche Rolle und das konkrete Handeln der Betroffenen in Beziehung gesetzt zu den Aufgabenstellungen und Strukturen der Organisation und zu der Gestaltung der Arbeitsbeziehungen mit Kunden oder Klienten.

 

11. Welche Formen der Supervision können unterschieden werden?

Es gibt verschiedene Formen der Supervision:

  • Einzelsupervision

  • Gruppensupervision

  • Teamsupervision

  • Leitungssupervision.

Konzeptsupervision richtet sich an Einzelne, Gruppen oder Subsysteme von Organisationen, die Leitlinien oder Konzepte für ihre Arbeit entwerfen bzw. bestehende Konzepte überprüfen und weiterentwickeln wollen.

 

12. Was wird unter Einzelsupervisionen verstanden?

Einzelpersonen begeben sich in Supervision, um ihre berufliche Rolle zu reflektieren, den Umgang mit Kunden und Kollegen zu verbessern, eine berufliche Krise zu meistern, Entscheidungen vorzubereiten, die Balance zwischen persönlicher und beruflicher Sphäre neu auszuloten oder um sich in einer neu übernommenen Position unterstützen zu lassen.

 

13. Was sind Gruppensupervisionen?

Bei der Gruppensupervision treffen sich verschiedene Personen. Sie arbeiten entweder in gleichen, ähnlichen oder unterschiedlichen beruflichen Rollen und Funktionen. Die Gruppenmitglieder sind nicht gemeinsam in einem institutionellen Rahmen tätig.

 

14. Was versteht man unter Teamsupervisionen?

Die Beratung und Begleitung von Teams, Projekt- oder Arbeitsgruppen, die an einer gemeinsamen Aufgabe in einer Organisation arbeiten, ist eine häufig angewandte Form der Supervision. Hier geht es z. B. um das Verständnis der Arbeitsprobleme, um die Verbesserung unzureichender Kooperation, um die Auseinandersetzung mit Leitungsfragen oder um die Entwicklung neuer Strukturen und Konzepte.

Für das Gelingen solcher Supervisionen, ist es erforderlich, dass die Leitung mit einbezogen und die Organisationswirklichkeit in den Blick genommen wird. Sobald Supervision in Organisationen stattfindet, werden Führungspersonen in die supervisorische Arbeit einbezogen.

 

15. Was ist eine Leitungssupervision?

Leitungssupervision ist eine auf die Ausgestaltung einer Führungsrolle bezogene Beratung. Häufig wird Leitungssupervision als Einzelsupervision oder als Coaching von Führungskräften durchgeführt. Führungskräfte können auch in Gruppensupervision voneinander profitieren. Die Entwicklung von Leitungsidentität vor dem Hintergrund der beruflichen Biografie und aktuelle Fragen zur Führungsrolle stehen im Mittelpunkt.

 

16. Wie kann eine Überwindung von Widerständen gegen Veränderung erreicht werden?

Widerstand ist eines der häufigsten Phänomene mit denen sich Führungskräfte auseinandersetzen müssen. Dabei steigen Widerstände gegen Projektarbeit und Projektinhalte oft proportional zur Komplexität der jeweiligen Projekte an. Viele technisch und methodisch versierte Projektleiter stehen diesem Problem oft hilflos gegenüber und sehen sich nicht oder nur eingeschränkt in der Lage, diese Widerstände zu überwinden, geschweige denn im Sinne der Projektzielerreichung nutzbar zu machen.

„Die Gestaltpsychologie definiert Widerstand als eine Reaktion auf externe Stimulation um Selbstbestimmung des Systems aufrecht zu erhalten. Die Reaktanz-Theorie beschreibt Widerstand in diesem Zusammenhang als Reaktion auf wahrgenommene Freiheitseinengung mit dem Ziel, die eigene Handlungsfreiheit wieder herzustellen. Die Intensität des Widerstandes hängt demzufolge von vier wesentlichen Determinanten ab:

  • die subjektive Wichtigkeit, die der Widerstand Leistende der Einengung zumisst

  • der Umfang der wahrgenommenen Einschränkung

  • der Überzeugung vor der wahrgenommenen Einschränkung ein höheres Maß an Freiheit gehabt zu haben

  • der persönlichen Bereitschaft Widerstand zu leisten.

Im Projekt- und Changemanagement tritt Widerstand oft sehr differenziert auf und ist auch nicht immer leicht erkennbar. Deshalb sollen in der Folge zunächst die verschiedenen Erscheinungsformen von Widerstand aufgezeigt werden.“

Quelle: http://www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand/

 

17. Welche Formen von Widerstand lassen sich unterscheiden?

Widerstand tritt in den unterschiedlichsten Erscheinungsformen auf. In den meisten Fällen handelt es sich um verdeckten Widerstand, der oft selbst den Widerstand ausübenden Personen nicht bewusst ist. Diese Tatsache macht es in der Praxis schwierig den Widerstand abzubauen, da zunächst erst einmal das Bewusstsein dafür geschaffen werden muss. Dies ist umso schwieriger, da sich in diesem Zusammenhang eine Konfrontation mit den Widerstand ausübenden Personen meist nicht vermeiden lässt. So lassen sich in der Praxis zwei Arten von Widerstand unterscheiden:

  • offener Widerstand

  • verdeckter Widerstand.

 

18. Was charakterisiert den offenen Widerstand?

Offener Widerstand zeichnet sich dadurch aus, dass er von den Widerstand ausübenden Personen bewusst ausgeübt wird und diese damit auch ein Ziel verbinden. Darüber hinaus legen es die Widerstand ausübenden Personen ganz bewusst darauf an, dass ihr Widerstand als solcher wahrgenommen und ihnen auch zugeordnet werden kann. Sie tun dies meist aus einer Position, der sie selber eine relative Machtfülle beimessen. Dieser offene Widerstand hat deshalb den Vorteil, dass er Gegenstand von Verhandlungen und Bearbeitung sein kann, die Karten liegen gewissermaßen auf dem Tisch.

Ausprägungen des offenen Widerstandes können sein:

  • offener Widerspruch

  • offene Kritik und/oder Beschwerden

  • offene Interventionen oder Aktivitäten, die sich gegen das geplante Vorhaben richten.

Üblicherweise liegen diesem offenen Widerstand rationale Ursachen zu Grunde, die sich mit den Betroffenen besprechen lassen und an deren Überwindung alle Beteiligten ein Interesse haben. Diese Form des Widerstandes ist meist konstruktiv, so dass der Umgang mit offenem Widerstand möglich ist. Dadurch kann die Energie, die die Widerstand leistenden Personen in ihren Widerstand investiert haben, im Sinne der Projektzielerreichung kanalisiert werden, oder vereinfacht ausgedrückt: Der Gegenwind wird zu Rückenwind.“

Quelle: http://www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand/

 

19. Was charakterisiert den verdeckten Widerstand?

„Wesentlich schwieriger ist der Umgang mit verdecktem oder latentem Widerstand. In diesem Zusammenhang haben die Widerstand ausübenden Personen üblicherweise kein Interesse daran, erkannt zu werden. Aus persönlichen oder taktischen Gründen agieren sie aus dem Verborgenen heraus. Ihre Interessen sind meist destruktiver Natur, das heißt, sie wollen etwas verhindern ohne als die Verursacher erkannt zu werden.

In vielen Fällen ist es paradoxerweise den Widerstand leistenden Personen noch nicht einmal bewusst, dass sie Widerstand leisten. Dadurch wird der Umgang mit dieser Form des Widerstandes zusätzlich erschwert. Wird der verdeckte Widerstand nicht rechtzeitig erkannt, entstehen leicht tickende Zeitbomben, die sich in ihrer Zerstörungskraft mit der Zeit immer weiter aufladen und Veränderungsprozesse, wie auch Projekte scheitern lassen können.

Symptome und Ausprägungen des verdeckten Widerstandes lassen sich in der praktischen Projektarbeit häufig und in vielfachen Ausprägungen beobachten:

  • Lustlosigkeit bei der Arbeit

  • sich häufende Abwesenheit, die nicht konkret nachvollziehbar ist oder aus vorgeschobenen Gründen bis hin zu steigender Krankheitsquote

  • sich unwissender stellen als man ist

  • sich häufende Fragen zu unwichtigen Themen

  • wiederholtes Infragestellen bereits getroffener Entscheidungen

  • Ausweichen auf konkrete Aufforderungen etwas zu tun oder zu lassen

  • zunehmende Rückdelegation bereits angenommener Aufgaben

  • das Aussitzen von Problemen

  • hektischer Aktionismus in unwesentlichen Bereichen

  • das Einfordern von maximaler Einbeziehung von unwesentlichen Stakeholdern

  • das Schweigen an Stellen an denen Kommunikation angesagt wäre

  • das Fernbleiben von wichtigen Zusammentreffen bzw. das Entsenden nicht entscheidungsbefugter Vertreter

  • die Forderung nach perfekten Lösungen

  • die Forderung, dass andere sich zuerst bewegen

  • die ausgiebige Betrachtung und Diskussion von Sonderfällen

  • das grundsätzliche Zustimmen bei gleichzeitiger Anmeldung von Vorbehalten, die später geklärt werden sollen.

Eindeutig zu diagnostizieren ist verdeckter oder latenter Widerstand nur in besonders ausgeprägten Fällen, da einzelne Symptome durchaus auch andere Ursachen haben können.“

Quelle: http://www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand/

 

20. Welche positiven Aspekte von Widerstand gibt es?

„Üblicherweise ist Widerstand im Projekt- und Changemanagement negativ behaftet. Er führt zu Konflikten, Terminverzögerungen und Mehraufwendungen. Dennoch hat Widerstand auch sehr positive Aspekte. Diese zu überdenken verändert alleine oft schon die Haltung zum Widerstand und ist dadurch der Schlüssel zur Überwindung des Widerstandes:

  • Widerstände sind ein Zeichen dafür, dass sich etwas verändert.

  • Gibt es keinen Widerstand, verändert sich auch nichts.

  • Widerstände sind Anknüpfungspunkte für Kommunikation und ermöglichen das Eingehen auf die Betroffenen, Widerstand enthält immer eine Botschaft.

  • Das Auftreten von Widerständen zeigt, dass Sie sich der Wahrheit nähern.

  • Widerstände bieten die Möglichkeit, vom Betroffenen zu lernen.

  • Widerstände machen Positionen deutlich, die die Beteiligten eingenommen haben.

  • Widerstände können ein Zeichen dafür sein, dass das Veränderungstempo zu hoch ist.

  • Widerstände bieten die Möglichkeiten, das eigene Verhalten zu reflektieren.

  • Unterschwellige Widerstände lassen auf die blinden Flecken der Beteiligten schließen.

  • Widerstände geben Hinweise auf weitere, bisher unerkannte Probleme.

  • Widerstände sind oft mit viel latenter Energie verbunden, die sich bestenfalls bei Überwindung des Widerstandes im Sinne der Projektzielerreichung kanalisieren lässt.

Gäbe es keine Widerstände, würde das möglicherweise bedeuten, dass sich nichts wirklich verändert und dass niemand Angst hat, irgendetwas zu verlieren. Das ist zwar grundsätzlich immer anzustreben, in der Praxis aber ausgesprochen selten.“

Quelle: http://www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand/

 

21. Wie kann mit Widerständen umgegangen werden?

Eine der wesentlichen Erfahrungen im praktischen Umgang mit Widerständen ist, dass die Ignoranz oder Nichtbeachtung zu Blockaden führt. Dies soll nicht zwangsläufig bedeuten, dass Widerstände immer im Sinne der Widerständler zu handhaben sind. Eine völlige Ignoranz führt aber meistens auch nicht weiter. Vielmehr kommt es darauf an, auf geäußerte oder latent vorhandene Widerstände eine Antwort zu geben und für klare Verhältnisse zu sorgen, auch wenn die Klarheit nicht immer im Sinne der Widerstand leistenden Personen ist.

Eine weitere praktische Erfahrung lehrt, dass es oft wesentlich leichter ist, mit dem Widerstand zu gehen, statt gegen ihn anzukämpfen. Die Energie des Widerstandes wird so für das Ziel kanalisiert statt gegen es gerichtet zu werden. Außerdem wird so das Signal gesetzt, das Vorbehalte und Ängste ernst genommen werden.

 

22. Welche präventiven Maßnahmen gegen Widerstand lassen sich nennen?

Die einfachste Form im Umgang mit Widerstand ist es, ihn gar nicht erst aufkommen zu lassen. Dazu bieten sich verschiedene präventive Maßnahmen an. Neuerungen werden besser aufgenommen, wenn

  • Vorteile erkennbar sind

  • Neues leicht anpassbar an vorhandene Systeme ist

  • die Einfachheit des Neuen sichtbar wird

  • eine schrittweise Einführung die Möglichkeit des Ausprobierens bietet

  • eine Übertragbarkeit von bekannten Funktionen gegeben ist

  • die Umkehrbarkeit des Neuen aufgezeigt wird

  • der Nutzen die Kosten übersteigt

  • negative Folgen und Risiken begrenzt sind

  • Unzufriedenheit mit der bestehenden Situation genutzt wird

  • konkrete und attraktive Zielvorstellungen formuliert werden

  • Erfolgserlebnisse ermöglicht werden.

    In Anlehnung an www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand/

 

23. Welche Formen von Gruppen lassen sich unterscheiden?

Man kann grundsätzlich zwei Formen von Gruppen unterscheiden:

  • Formelle Gruppe
    Das Ziel bzw. Zweck der Gruppe ist von außen vorgegeben. Die Gruppe existiert auch unabhängig von einzelnen Mitgliedern und erfüllt einen offiziellen Auftrag, z. B. ein Stationsteam, das Kranke pflegt.

  • Informelle Gruppe
    Die Gruppe gründet sich auf Sympathiebeziehungen der Mitglieder untereinander, ihr Zweck ist die Befriedigung gemeinsamer Interessen ohne offiziellen Auftrag.

 

24. Welche Phasen lassen sich beim Gruppenbildungsprozess unterscheiden?

Gruppen durchlaufen von der Entstehung bis zur Auflösung fünf charakteristische Entwicklungsstadien.

  1. Orientierungsphase
    Die Gruppe versucht, sich untereinander abzutasten, es besteht Unsicherheit und Zurückhaltung.

  2. Positionskampf und Kontrolle
    Die Rollen innerhalb der Gruppe werden verteilt, die Rangordnung festgelegt.

  3. Vertrautheit und Intimität
    Es besteht Übereinstimmung innerhalb der Gruppe, ein Gefühl der Sicherheit entsteht.

  4. Differenzierung
    Die maximale Arbeitsfähigkeit der Gruppe ist erreicht, Individualität wird toleriert.

  5. Trennung und AblösungEs wird der Versuch unternommen, die Existenz der Gruppe zu verlängern.

 

25. Welche Gruppenstrukturen gibt es?

Mitglieder einer Gruppe wechseln im Lauf des Gruppengeschehens ihre Rollen und Funktionen. Langfristig bildet sich in der Wechselwirkung zwischen:

  • Aufgabenfunktion, im Hinblick auf das Gruppenziel

  • Aufbau- und Erhaltungsfunktionen, im Hinblick auf die sozial-emotionalen Bedürfnisse und den

  • Leitungs- und Führungsfunktionen, im Hinblick auf die Rangordnung

  • der Struktur der Gruppe heraus.

Diese Struktur entscheidet letztlich über die Möglichkeiten zur Aufnahme und Art sozialer Kontakte, über Aufgabenlösung und das Klima innerhalb der Gruppe. Dies hat einen deutlichen Einfluss auf Leistung und Zufriedenheit der Gruppenmitglieder.