Inhaltsverzeichnis
01. Wie können Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter erkannt werden?
„Für eine Potenzialeinschätzung gilt es, alle Leistungen und Fähigkeiten zu bestimmen, die ein Mitarbeiter in Zukunft erbringen kann. Der Beurteilung liegen dabei immer nur Vermutungen über Potenziale des Mitarbeiters zu Grunde.
Eine sehr ausgereifte Methode der Potenzialeinschätzung ist das verhaltens- oder tätigkeitsorientierte Assessment-Center-Verfahren. Je nach Leistung und Potenzial werden die Mitarbeiter in eine von vier Kategorien eingestuft. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf den als am leistungsstärksten angesehenen Mitarbeitern. Jede Potenzialeinschätzung muss in der Folge auch zu einer Potenzialeinstufung führen. Dies wiederum löst Bildungsaktivitäten aus, um erkannte Defizite abzubauen.
Eine weitere, kostengünstige Möglichkeit, Entwicklungspotenzial aufzudecken, stellt die Übertragung von Sonder- oder Projektaufgaben dar. Hier sollte der Vorgesetzte während der Aufgaben- oder Projektbearbeitung in engem Kontakt mit seinem Mitarbeiter stehen und die erzielten Erfolge oder erlebten Schwierigkeiten genau analysieren.
Dabei ist Personalentwicklungsplanung eine absolute Daueraufgabe für Personaler. Sie ist nie ganz abgeschlossen – schließlich sind Unternehmen vor überraschenden Kündigungen auch in hohen Führungspositionen nie gefeit. Die vorausschauende Planung ist von Jahr zu Jahr wieder aufzunehmen, der voraussichtliche Qualifikationsbedarf ändert sich ständig. Entsprechend sind die Anforderungen an künftige Stelleninhaber und die Perspektiven der Mitarbeiter ständig an die aktuelle Entwicklung des Unternehmens anzupassen.
Ein Unternehmen, das jederzeit einen Überblick über die vorhandenen Qualifikationen und Zukunftserfordernisse hat, kann auch auf unvorhersehbare Veränderungen am Markt flexibler reagieren. Dazu kommt, dass eine vorausschauende Planung langfristig wohl auch aus finanzieller Sicht günstiger ist als wenn ständige Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt besteht.“
Quelle: http://www.haufe.de/personal/hr-management/entwicklungspotenzial-der-mitarbeiter-aufdecken
02. Was sind Potenzialeinschätzungen und Potenzialbewertungen?
Die Potenzialeinschätzung gilt zu Recht als eines der anspruchsvollsten Führungsinstrumente, zumal die Führungskraft vor der schwierigen Aufgabe steht, das Potenzial ihrer Mitarbeiter valide einzuschätzen und nachvollziehbar zu begründen. Ziel ist es, aus dem Einschätzungsergebnis konkrete und v. a. anforderungsgerechte Handlungsempfehlungen für das Talent Management im Sinne der mitarbeiterspezifischen Karriere- oder Personalentwicklung abzuleiten.
Es geht insbesondere um die Analyse der Stärken und Entwicklungsfelder eines Mitarbeiters, die aus der reinen Arbeitssituation heraus nicht sofort identifizierbar sind, und damit die Ableitung eines persönlichen Kompetenzprofils. Die Herausforderung besteht somit darin, nicht die aktuelle Leistung eines Funktionsinhabers sondern sein Potenzial für die Übernahme weiterführender Aufgaben und Funktionen zu beurteilen.
Die Ergebnisse der Potenzialeinschätzung („Matching“) stellen die Basis für ein erfolgreiches Talentmanagement dar:
Identifikation von Potenzialträgern
objektiver Überblick über Stärken und Entwicklungsfelder der Mitarbeiter
Entscheidungsbasis für Laufbahnentwicklung und zukünftige Funktionsbesetzungen
gezielte, effektive und kostenbewusste Planung von Personalentwicklungs-Maßnahmen
strukturiertes Feedback über das persönliche Kompetenzprofil
Benchmarks und „Wettbewerbsanalysen“ der unternehmensspezifischen Potenzialsituation.
Wie eine Potenzialeinschätzung erfolgen kann, zeigt die folgende Tabelle.
| Verhaltensmerkmale, die auf Potenzial schließen lassen | 1. Fremd-einschätzung (Vorgesetzte/r) | 2. Selbst-einschätzung (Mitarbeiter/in) | |
| 1. | Führungsanspruch: Übernimmt aktiv die Führungsrolle, will Einfluss auf das Umfeld nehmen, stellt klare Fragen, sucht Lösungen und handelt lösungsorientiert, ist entscheidungsfreudig, übernimmt Verantwortung, ermöglicht Mitwirkung. | ||
| 2. | Orientierungsfähigkeit: Ist Veränderungen gegenüber aufgeschlossen, denkt voraus, legt adäquate Wege der Zielerreichung fest, verfolgt sie umsichtig, erkennt Kursabweichungen, bewältigt Turbulenzen, erholt sich rasch von Rückschlägen. | ||
| 3. | Einsatz fürs Ganze: Denkt bei der Planung stets an größere Zusammenhänge, an übergreifende Prozesse und Kunden der Verwaltung; achtet auf das Image der Verwaltung, nicht nur der eigenen Dienststelle, des Teams oder der eigenen Person. | ||
| 4. | Leistungsbereitschaft: Orientiert sich an hohen Standards; zeigt Einsatz und Bereitschaft zu Sonderleistungen; findet auch unter ungünstigen Bedingungen gute Lösungen; achtet stets auf Effizienz und Nachhaltigkeit. | ||
| 5. | Selbstkompetenz: Kann eigenes Handeln und Ergebnisse reflektieren, gestaltet seine Rolle umfeldgerecht; kann Fremdurteile konstruktiv nutzen, kommt mit divergierenden Ansprüchen klar, entwickelt eigene Potenziale weiter . | ||
| 6. | Fähigkeit zur Verwaltungsführung: Erkennt Trends im Umfeld, definiert Ziele und Umsetzungsstrategien, setzt Managementinstrumente und Ressourcen zielorientiert ein, überprüft Effekte, behält den Überblick über Geschäfte in allen Phasen. | ||
| 7. | Fähigkeit zur Prozessbeherrschung: Kann Prozesse darlegen, analysieren und steuern; überblickt den weiteren Kontext; sieht Systemabhängigkeiten, Synergien und Einsparungen; stellt geeignete Strukturen für effektive Arbeitsabläufe sicher. | ||
| 8. | Fähigkeit zum Projektmanagement: kann Projekte unter Einsatz von Managementmethoden und Techniken steuern und zielgerichtet abwickeln; kennt kritische Erfolgsfaktoren; wendet den POSAT-Standard bedarfsgerecht an. | ||
| 9. | Führungsfähigkeit in Politik & Verwaltung: Erkennt Trends, Akteure und Interessen in der Verwaltung; pflegt und nutzt sein Netzwerk; führt Dossiers durch politische Gremien; bezieht Hierarchiestufen und Anspruchsgruppen ein. | ||
| 10. | Kommunikationsfähigkeit: Kommt leicht in Kontakt zu anderen, kann andere Optiken verstehen, seinen Standpunkt klar und adressatengerecht ausdrücken; formuliert Kritik konstruktiv und angemessen; trifft klare Regelungen, findet Akzeptanz. | ||
| 11. | Fähigkeit zur Konfliktbearbeitung: Nimmt Konflikte wahr und spricht sie an, analysiert Ebenen und Motive, bezieht alle Konfliktparteien und ihre Perspektiven mit ein; verhandelt lösungsorientiert und pragmatisch und setzt Lösungen durch. | ||
| 12. | Fähigkeit zur Personalführung: Erkennt Personalbedarf und rekrutiert passende Mitarbeitende; baut Teams auf, klärt Rollen und Funktionen; ordnet Spielräume, Aufgaben und Kompetenzen stufengerecht zu; führt mit Zielen und überprüft sie. | ||
| 13. | Fähigkeit zur Personalentwicklung: Plant Entwicklungsschritte zusammen mit den Mitarbeitenden; erkennt Potenziale in ihrer Diversität; unterstützt Laufbahnschritte – auch über die aktuelle Funktion hinaus; gibt hilfreiche Feedbacks. | ||
| 14. | Fähigkeit zur Motivation: Lebt Leistungskultur vor und führt Teams zu guten Leistungen; schafft ein motivierendes Klima; zeigt Wertschätzung für Mitarbeitende und vereinbart mit ihnen realisierbare Ziele; fördert die Lernkultur der Einheit. | ||
