Strategien der Personalentwicklung

01. Was bedeutet Strategie?

Strategie ist im Grunde ein planvolles Vorgehen, bzw. beschreibt die Grundprinzipien, nach denen Entscheidungen getroffen werden um Ziele zu erreichen. Ordnet man Strategien hierarchisch an, sieht das folgendermaßen aus

02. Was versteht man unter Human-Resource-Management?

Als Human Resource bezeichnet man die Ressourcen, die ein Unternehmen durch seine Mitarbeiter an Wissen, Fähigkeiten und Motivation hat. Um diese Ressourcen kümmert sich in Unternehmen das Human-Resource-Management und konzentriert sich dabei auf alle Aktivitäten im Unternehmen, die mit dem Personal im Zusammenhang stehen. Synonym für Human Resource wird oftmals auch die Begriff Human Capital oder auch umgangssprachlich Manpower verwendet.

03. Welche Bestandteile des Humankapitals lassen sich definieren?

Wesentliche Bestandteile des betrieblichen Humankapitals sind:

• das individuelle (mitarbeiterbezogene) Humankapital. Darunter fallen die Fähigkeiten, Fertigkeiten und das Knowhow der Mitarbeiter, ihre Ausbildung, Erfahrung, Motivation, Innovationsfähigkeit, Leistungsbereitschaft etc.

• das dynamische Humankapital. Darunter fallen alle Möglichkeiten zur Beschaffung, Entwicklung, Einsatz und Freisetzung der Arbeitnehmer. Im Wesentlichen sind damit das betriebliche Personalwesen und die von ihm gesteuerten Personalprozesse gemeint.

• das strukturelle Humankapital. Darunter fallen die Personalstrukturen, also der Aufbau und die Organisation des Personalwesens sowie die unternehmensbezogene Mitarbeiterstruktur, untergliedert nach Qualifikationen, Alter, Geschlecht etc.

Die Planung, Steuerung, Kontrolle und Kommunikation (Humankapital-Reporting) des betrieblichen Human Capital ist Gegenstand des Humankapital-Managements (Human Capital Management – HCM). Das HCM ist eine Erweiterung des betrieblichen Personalmanagements (Human Resource Management – HRM). Zielsetzung des HCM ist eine positive Veränderung der Wertschöpfung und des Unternehmenswertes. Ein weiterer Schwerpunkt des HCM liegt in der Messung und Bewertung des betrieblichen Humankapitals.

Die Philosophie des Human Capital geht davon aus, dass das wertsteigernde Wissen im Unternehmen aktiv beeinflusst und gesteigert werden kann. Dies geschieht auf zweierlei Weise: Einerseits beim einzelnen Mitarbeiter, dessen Know-how und Fähigkeiten, die für die von ihm durchzuführenden Tätigkeiten wichtig sind, fortlaufend erhöht werden sollen. Andererseits beim Unternehmen, das angeregt werden soll, mehr des vorhandenen und zu entwickelnden Mitarbeiterwissens zu nutzen, um damit den Erfolg des Unternehmens zu steigern und langfristig zu sichern.

04. Was ist eine lernende Organisation?

Eine lernende Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Akteure häufig, bewusst und gemeinsam über ihr Selbstkonzept, ihr Handeln und die dadurch erzielten Ergebnisse nachdenken. Dabei entwickeln sie Ideen für Veränderungen und setzen diese in Strukturen, Prozessen und Maßnahmen um. Die Fähigkeit, Veränderungsbedarf zu erkennen und die Kompetenz zur Strategieverwirklichung gehen also Hand in Hand.

Ziel einer lernenden Organisation ist eine kontinuierliche Organisationsentwicklung. Das Unternehmen erweitert damit ständig seine Fähigkeit, die eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten und sich veränderten Marktbedingungen anzupassen.

Der Schlüssel zum Lernen einer Organisation ist das Lernen und Weiterbilden des einzelnen Akteurs. Wichtig zu wissen ist, dass der Lernfortschritt eines Einzelnen je nach Gestaltung der Rahmenbedingungen einen völlig abweichenden Lernfortschritt für die Organisation bedeutet.

Individuelles Lernen führt zu einer konkreten Verhaltensänderung oder einer Erweiterung des Verhaltensrepertoires des Akteurs. Damit beeinflusst er immer das vorherrschende Weltbild der Organisation beziehungsweise die Weltbilder seiner Kollegen. Diese bekommen Lernimpulse, in der Summe ergibt sich gegebenenfalls ein gewaltiger Lernfortschritt für die Organisation.

05. Welche Schlüsselqualifikationen sollte man bei der Personalentwicklung fördern?

„Die Erwartungen an die Kompetenzen neuer und bestehender Mitarbeiter haben sich gehörig verändert. Oft tritt das notwendige Fachwissen in den Hintergrund, wenn es um Anforderungsprofile oder Weiterbildungsmaßnahmen geht.

Ein Grund dafür dürfte sein, dass es vielen Bewerbern und Mitarbeitern gerade an diesen sogenannten Schlüsselqualifikationen fehlt. Während sie bei der Ausbildung oder im Studium das relevante Fachwissen vermittelt bekommen, spielen dort strukturiertes Arbeiten, Fremdsprachen, Kommunikationskompetenzen oder Teamfähigkeit keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Aber mit der Einführung von Teamarbeit, mit mehr Kundenorientierung, immer neuen Arbeitsmitteln und zunehmender Internationalisierung haben die Unternehmen erkannt, dass das Fachwissen allein nicht mehr ausreicht.

Eine Schlüsselqualifikation ist eine Kompetenz (Fähigkeit, Fertigkeit, Denkmethode und Wissensbestand), die über die fachliche Kompetenz hinausgeht. Sie sollen zum Handeln befähigen. Die Schlüsselqualifikationen werden unterteilt in

• Methodenkompetenz

• Sozialkompetenz

• Selbstkompetenz und

• Handlungskompetenz.

Sie helfen bei der Lösung von Problemen und beim Erwerb von Kompetenzen in möglichst vielen Aufgabenbereichen.

Meist werden Schlüsselqualifikationen und Schlüsselkompetenzen synonym verwendet. Einige Autoren unterscheiden aber explizit Wissen, Qualifikationen, Fertigkeiten als operative Kompetenzen von strategischen Kompetenzen.

Im Zusammenhang mit diesen Schlüsselqualifikationen wird auch oft der Begriff der emotionalen Intelligenz verwendet. Damit werden alle Fähigkeiten zusammengefasst, die helfen, mit eigenen und mit fremden Gefühlen umzugehen; das betrifft die Wahrnehmung, die Verwendung, das Verstehen und den Umgang mit Emotionen. Das Modell der emotionalen Intelligenz ist vor allem durch Daniel Goleman bekannt geworden. Er fasst damit die folgenden Kompetenzen zusammen:

• Selbstbewusstheit: Fähigkeit eines Menschen, seine Stimmungen, Gefühle und Bedürfnisse zu akzeptieren und zu verstehen, und die Fähigkeit, deren Wirkung auf andere einzuschätzen;

• Selbstmotivation: Begeisterungsfähigkeit für die Arbeit, sich selbst unabhängig von finanziellen Anreizen oder Status motivieren zu können;

• Selbststeuerung: planvolles und zielgerichtetes Handeln in Bezug auf Zeit und Ressourcen;

• Empathie: Fähigkeit, emotionale Befindlichkeiten anderer Menschen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren;

• soziale Kompetenz: Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen aufzubauen, gutes Beziehungsmanagement und Netzwerkpflege.“

  Quelle: http://www.business-wissen.de/handbuch/schluesselqualifikation

06. Welche Maßnahmen können Organisationen im Rahmen einer Personalentwicklungsstrategie anstreben?

Der Aufbau einer Personalentwicklungsstrategie lässt sich in folgenden Schritten darstellen:

• Unternehmensstrategie/-ziele

• Personalpolitik (Gesamtkonzept)

• Personalentwicklungskonzept

• individuell orientierte Bedarfsermittlung

• Ableitung und Planung einzelner Personalentwicklungsmaßnahmen

• konkrete Zielvereinbarungen mit dem jeweiligen Mitarbeiter

• Durchführung der Maßnahmen

• Evaluierung und Lernerfolgskontrolle.

Personalentwicklung ist eine Querschnittaufgabe, an deren Gestaltung und Realisierung die Mitarbeiterinnen, deren Vorgesetzte, die Personalabteilung, Gleichstellungsbeauftragte, Personalvertretung und Schwerbehindertenvertretung beteiligt sind.

Personalentwicklung in ihrem umfassenden Sinn ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Bei der Beratung der Mitarbeiter in Bezug auf die Gestaltung ihres Berufslebens kommt den Vorgesetzten deshalb eine Schlüsselrolle zu.

Die Personalabteilung hat eine besondere und herausgehobene Verantwortung für alle personalwirtschaftlichen Fragestellungen. Diesem Anspruch muss durch Offenheit, Transparenz und Dialogbereitschaft Rechnung getragen werden. Bei der Personalentwicklung unterstützt die Personalabteilung alle Mitarbeiter/innen, stellt die Instrumente der Personalentwicklung (Mitarbeitergespräch, Teamentwicklung, Beurteilung, Leistungsanreize, Fortbildung) zur Verfügung und begleitet sowohl die Mitarbeiter als auch die Vorgesetzten bei der Umsetzung. Sie steuert die Personalentwicklung, ihre Aufgabenvielfalt und ihre sich verändernden Schwerpunkte.

Gemeinsam mit ihren Vorgesetzten sind alle Beschäftigten aufgerufen, ihrerseits Chancen zur eigenen beruflichen Entwicklung zu nutzen und ihren Werdegang im Dialog mit den Personalfachleuten zu gestalten. Personalentwicklung darf nicht in erster Linie als Dienstleistungsangebot verstanden werden, sondern erfordert vor allem von jedem Einzelnen Engagement, Eigeninitiative und Offenheit für Veränderungen.

Anforderungsprofile beschreiben die Anforderungen des Arbeitsplatzes und sind daher Grundlage für alle Maßnahmen der Personalentwicklung, wenn es darum geht, „die richtige Frau und den richtigen Mann an die richtige Stelle“ zu bringen. Sie beschreiben, welche fachlichen Qualifikationen auf dem Arbeitsplatz erforderlich sind und über welche Kompetenzen die Mitarbeiter verfügen müssen, um als geeignete Stelleninhaber infrage zu kommen.

In der Regel wurden Anforderungsprofile bisher nur bei aktuellen Stellenausschreibungen festgelegt. Im Rahmen der Personalentwicklung wird angestrebt, grundsätzlich für alle Arbeitsplätze im Zusammenwirken von Vorgesetzten, Personalabteilung und ggf. Stelleninhabern Anforderungsprofile zu formulieren. Der Kompatibilität zwischen den auf dem Arbeitsplatz erforderlichen und den entsprechenden Beurteilungskriterien zu Fach-, Methoden-, Sozial- und ggf. Führungskompetenz kommt dabei besondere Bedeutung zu. Die auf diese Weise erreichte Beobachtbar- und Bewertbarkeit erleichtert nicht nur im konkreten Auswahlverfahren, sondern bei der gesamten Personalentwicklung den Abgleich des Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes mit den im Beurteilungsverfahren ermittelten persönlichen Profilen der Mitarbeiter.