Konfliktmanagement

Konfliktmanagement

Bei einem Konflikt stoßen zu einem bestimmten Zeitpunkt mindestens zwei verschiedene Interessen, Ziele, Ansichten, Gefühle oder Wahrnehmungen aufeinander, die zugleich gegensätzlich und unvereinbar sind.

Konflikte verlaufen in mehreren Phasen, deren Längen sehr unterschiedlich sein können:

• Latenzphase: Ein Konflikt ist möglich, die Konfliktparteien haben sich formiert, vermeiden aber – noch – eine Konfrontation.
• Wahrnehmungsphase: Der Konflikt wird erkennbar.
• Emotionalisierungsphase: Neben die sachliche Auseinandersetzung treten affektive und emotionale Bewertungen.
• Manifestierungsphase: Der Konflikt kommt zum Ausbruch.

In Organisationen entsteht bei Konflikten ein Handlungs- und Lösungsdruck. Konfliktmanagement verhindert eine weitere Eskalation und eine Ausbreitung eines bestehenden Konflikts.

Konflikte und Ursachen

Ein Konflikt kann sich auf einzelne Personen beschränken, auf mehrere Personen beziehen oder ganze Organisationssysteme umfassen:

• Der intrapersonelle Konflikt beschreibt gegensätzliche Bestrebungen bei einer Person. Sie hat „zwei Herzen in ihrer Brust“.
• Beim interpersonellen Konflikt liegt der Streitpunkt zwischen verschiedenen Personen oder Gruppen.
• Organisatorische Konflikte ergeben sich aus den Abläufen in einem Unternehmen. Sie können durch Beratung gelöst werden.

Unterscheidung der Konfliktarten nach verschiedenen Tatbestandsmerkmalen

Konfliktursachen

Um mit Konflikten konstruktiv umgehen zu können, müssen der Anlass des Konflikts und die Konfliktart bekannt sein. Sie sind allerdings nicht in jedem Fall unabhängig voneinander, sondern können sich gegenseitig bedingen und verstärken.

Bei einem Verteilungskonflikt versuchen die beteiligten Parteien, sich auf Kosten der anderen einen größeren Anteil an begrenzten Ressourcen zu sichern. Die Nichterfüllung des Bedürfnisses wird als persönliche Niederlage erlebt und führt dann zu Frustration und Demotivation. Verteilungskonflikte werden typisch durch Eingreifen des Vorgesetzten oder durch „Aufgabe“ eines der Beteiligten gelöst.

Ein Zielkonflikt entsteht, wenn einzelne Personen oder Gruppen jeweils Ziele verfolgen, die sich widersprechen. Bei gegensätzlichen Interessen der Beteiligten kann der Konflikt nur durch einen Kompromiss beseitigt werden. Wenn Ziele formuliert werden, die unmöglich gleichzeitig erreicht werden können, wird der Konflikt nicht lösbar sein.

Mit der Übernahme einer Rolle werden einerseits Aufgaben und Zuständigkeiten übertragen, andererseits sind damit Erwartungen, Rechte und Pflichten verbunden. Ein Rollenkonflikt entsteht, wenn die Anforderungen mit den Kompetenzen nicht übereinstimmen. Wichtige Ausprägungen sind:

• Ein Mitarbeiter wird in seiner Rolle nicht anerkannt.
• Negative Rollenzuschreibung.
• Bei einem Wahrnehmungskonflikt wird ein Sachverhalt durch unterschiedliche Charaktere, Erfahrungen, Kenntnisse, Interessen oder emotionale Verbindungen unterschiedlich beurteilt. Er kann durch offene Kommunikation erkannt und gelöst werden.
• Ein Beziehungskonflikt ist nicht sachlich zu begründen, seine Ursache liegt in den beteiligten Personen, die sich mehr oder weniger sympathisch sind und Zustimmung oder Ablehnung provozieren. Die Emotionen werden von den Beteiligten oft unterschätzt.
• Zur Lösung eines Beziehungskonflikts müssen die Parteien bereit sein, ihre negativen Gefühle offen zu legen. Oft spielen Vermeidungsstrategien aus Angst-, Schuld- oder Minderwertigkeitsgefühlen eine bedeutende Rolle.

Die Verletzung von tatsächlichem oder ideellem Territorium wird als Konflikt erlebt. Die Verletzung des „eigenen“ Territoriums wird als Konflikt erlebt und zu einer entsprechenden Reaktion führen. Da kann ein gezielter „Gegenschlag“ sein, möglich ist aber auch Resignation.

Maßnahmen zur Vermeidung von Konflikten und Maßnahmen im Umgang mit Konflikten

Konflikte unter Mitarbeitern haben viele Hintergründe. Einer davon kann sein, dass sich zwei Mitarbeiter schlicht „nicht riechen können". Auch inhaltlich unterschiedliche Meinungen oder Ansichten zu bestimmten Themen können der Grund für Konflikte sein. Wichtig zu berücksichtigen ist immer, dass aus unterschiedlichen Meinungen oder Ansichten zu Sachverhalten nicht zwingend Konflikte entstehen müssen.

Ein Vorgesetzter hat zu jeder Zeit die Möglichkeit, Konfliktpotenzial zu entschärfen oder aus dem Weg zu räumen, um ernsthafte Krisen in der Kommunikation der Mitarbeiter zu verhindern.

Individualität zählt!

Die Akzeptanz der Eigenarten jedes Mitarbeiters ist für einen guten Vorgesetzten unumgänglich. Stärken und Schwächen sind bei jedem Menschen vorhanden. So sollte ein kreativer Kopf nicht vom Vorgesetzten ständig dazu abgestellt werden, Routinetätigkeiten im Team zu verrichten. Die Eigenarten jedes Mitarbeiters können für das Team gewinnbringend genutzt werden. Eine Unter- oder Überforderung sowie ein ständig falscher Einsatz im Team führen zu Unzufriedenheit der Mitarbeiter und genau diese Unzufriedenheit bietet Konflikten einen perfekten Nährboden.

Unterschiede der Mitarbeiter zu ignorieren ist ein falscher Ansatz, der auch Konflikte beherbergen kann. Korrekte Mitarbeiter mit Chaoten zusammenarbeiten zu lassen kann ebenso Konfliktpotenzial beherbergen wie den geselligen und den stillen, konzentrierten Mitarbeiter zusammen Aufgaben erledigen zu lassen. Selbst überzeuge Anhänger von rivalisierenden Fußballvereinen oder unterschiedlicher politischer Parteien können Konflikte auf persönlicher Ebene bekommen, die sich auf das gesamte Team negativ auswirken können.

Der Vorgesetzte sollte aber auch nicht versuchen, den Mitarbeiter in Gesprächen zu bekehren und von seiner Überzeugung abzubringen. Darüber hinaus sollte er immer sensibel vorgehen, wenn das Thema in die Richtung des Konfliktpotenzials abdriftet.

Auseinandersetzungen müssen sein!

Auseinandersetzungen im sachlichen Stil sollten im Team zulässig sein. Auch wenn unterschiedliche Meinungen zu Sachverhalten hohes Konfliktpotenzial bieten, müssen aus diesen keine Krisen hervorgehen. Verschiedene Meinungen können auch für die Lösung von Problemen wichtig sein und positiv genutzt werden.

Sachliche Auseinandersetzungen sollten „um des lieben Friedens willen" also auf keinen Fall unterdrückt werden. Der Streit sollte allerdings auf sachlicher Ebene ablaufen und keine Gewinner oder Verlierer der Diskussion zulassen. Der Vorgesetzte sollte sich in dieser Situation für den entsprechenden Ton untereinander verantwortlich fühlen und es allen Mitarbeitern ermöglichen, sowohl ihre Meinung zu äußern als auch angehört zu werden.

Feedback ist gut – für beide Seiten!

Zu diesem Zweck sollte der Vorgesetzte eine Feedback-Kultur schaffen, die die Mitarbeiter jederzeit dazu animiert, offen zu sprechen. Mitarbeiter sollten dazu motiviert werden, konstruktive Kritik sachlich auszusprechen. Aber auch positives Feedback unter den Kollegen sollte selbstverständlich werden, wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe besonders gut gelöst hat.

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran!

Vorgesetzte sollten sich stets als gutes Vorbild verhalten und Anforderungen an die Mitarbeiter sollten nur in dem Rahmen ausfallen, wie auch der Vorgesetzte bereit und in der Lage zu leisten ist. Vorgesetzte sollten immer auf die Kommunikation und den fairen Umgang mit den Mitarbeitern achten. Wichtig ist dabei auch, dass der Vorgesetzte sich natürlich auch an die gemeinsamen Regeln für die Zusammenarbeit und Kommunikation hält.

Regeln zur Konfliktvermeidung:

1. Treffen Sie keine Entscheidungen, ohne sie ihren Mitarbeitern zu erklären, wen diese davon betroffen sind. Unverständnis fördert Konflikte.
2. Behandeln Sie alle Kollegen gleich. Sobald sich jemand benachteiligt fühlt, steigt die Unzufriedenheit.
3. Stellen Sie Ihre Arbeitsteams nicht nur nach den Anforderungen der Aufgabe und der Qualifikation zusammen, sondern berücksichtigen Sie auch die persönlichen Eigenheiten der Mitarbeiter.
4. Sprechen Sie Konflikte, die Sie entdecken, unverzüglich an. Wenn ein Problem direkt zur Sprache kommt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es noch gelöst werden kann, bevor es zur Eskalation kommt.

Legen Sie Konfliktlösungen und Regeln fest!

Klare Vorgaben für die Mitarbeiter im Umgang miteinander sind dringend notwendig! Vorgaben entwickeln sich in einem Team meistens von ganz allein, allerdings sind diese Regeln im Umgang miteinander häufig sehr diffus. Die Umgangsformen miteinander sollte jedoch vom Vorgesetzten klar definiert werden.

Hier einige Beispiele für solche Konfliktlösungsregeln:

• Kollegenlob ist willkommen!
• Kollegen lassen sich gegenseitig aussprechen!
• Äußerungen dürfen nicht persönlich und verletzend ausfallen!
• Kritik darf erfolgen, muss aber sachlich und konstruktiv geäußert werden!
• Unstimmigkeiten werden sofort geklärt!
• Jeder Mitarbeiter hat das Recht auf eine eigene Meinung.

Die Regeln für den Umgang der Mitarbeiter miteinander werden allerdings nicht vom Vorgesetzten vorgegeben, sondern gemeinsam mit den Kollegen erarbeitet, denn die Akzeptanz für ein gemeinsam erarbeitetes Regelwerk ist größer als für angeordnete Regeln.

Der Vorgesetzte ist dafür zuständig zu kontrollieren, ob die Regeln wirklich eingehalten werden. Ein Regelwerk ist nur dann sinnvoll, wenn es auch eingehalten wird. Das Regelwerk muss also für alle Mitarbeiter verbindlich gelten und in diesem Zusammenhang muss auch das Vorgehen bei Verstößen gemeinsam geklärt werden. Hält sich ein Mitarbeiter beispielsweise in einem Team-Meeting nicht an das erarbeitete Regelwerk, sollte der Vorgesetzte umgehend eingreifen und das Verhalten unterbinden.

Mögliche Konfliktpotenziale ausräumen!

Konfliktpotenzial im Umfeld sollte ausgeräumt werden, denn Konflikte entstehen nicht nur durch die Eigenarten der einzelnen Mitarbeiter, sondern auch aus dem Arbeitsumfeld heraus. Fehler im Arbeitsumfeld können in fehlenden definierten Zielen, mangelhafter Information oder fehlender Kommunikation liegen. Sehr viel Konfliktpotenzial aus dem Arbeitsumfeld kann vom Vorgesetzten aus dem Weg geräumt werden und hierfür ist ein klarer Führungsstil Bedingung. Daher sollte sich auch der Vorgesetzte hinsichtlich seiner Fähigkeiten prüfen, Konfliktpotenzial auszuräumen.

Führungskräfte können sich selbst anhand einiger Fragen analysieren:

• Verzichte ich als Vorgesetzter auf Vergleiche der Mitarbeiter untereinander?
• Sind die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung eingebunden?
• Sind die Aufgabenbereiche klar definiert und so deutlich wie möglich abgegrenzt?
• Fallen Lob und Kritik an Mitarbeitern immer angemessen aus?
• Läuft die Weitergabe von Informationen optimal?
• Sind die Aufgabenbereiche auf die Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter abgestimmt?

Vorbereitung des Konfliktgesprächs

Eine gute Vorbereitung ist das A und O für ein konstruktives Konfliktgespräch. Die folgenden 6 Punkte sollten Sie in Ihrer Vorbereitung durchlaufen:

1. Ort auswählen: Ein Gespräch zwischen Tür und Angel führt selten zum Ziel. Wählen Sie einen ruhigen, neutralen Ort, an dem sich alle Beteiligten sicher und unbeobachtet fühlen. Dies kann auch ein nahegelegenes Café sein, wenn es im eigenen Unternehmen keinen geeigneten Raum gibt.
2. Zeitpunkt festlegen: Auch wenn es wichtig ist Konflikte zeitnah anzusprechen, ist es wenig ratsam ein Gespräch anzusetzen, wenn Beteiligte unter Termindruck stehen. Dann ist es besser, etwas abzuwarten, bis sich der Stress gelegt hat.
3. Beteiligte zum Gespräch einladen: Teilen Sie unbedingt den Grund für das Gespräch mit. Jede*r sollte in der Lage sein, sich entsprechend vorzubereiten.
4. Gesprächsziele definieren: Überlegen Sie sich, was Sie mit dem Gespräch erreichen möchten. Was ist das Mindestziel? Wie würde die Ideallösung aussehen?
5. Regeln für das Konfliktgespräch festlegen: Zu den Regeln gehört es, klassische Gesprächsregeln zu achten und zu akzeptieren. Zum Beispiel kann festgelegt werden, dass alle Beteiligten ihre Sorgen äußern dürfen, ohne Angst zu haben, unterbrochen oder bewertet zu werden. Die Regeln sollten vorab mit allen Beteiligten besprochen werden.

Gesprächsstrategie - das KULT Modell

Das Ziel ist, die Konfliktsituation möglichst systematisch zu bewältigen. Wenn Sie im Vorfeld einen Gesprächsleitfaden entwickeln, können Sie viel souveräner und sachlicher auftreten. Dabei kann Ihnen das KULT-Modell helfen, welches das Gespräch in 4 Phasen unterteilt:

‍K – Klärung: ‍Am Anfang geht es darum, zu klären, was genau das Problem ist. Wie wirkt sich der Konflikt auf die Beteiligten aus? Welche Konsequenzen gibt es?
‍U – Ursachen: ‍Im zweiten Schritt werden die Ursachen beleuchtet. Worauf lässt sich der Konflikt zurückführen? Wie lang hält er schon vor? Hier lohnt es sich mehrmals nachzufragen, um den Kern des Problems zu identifizieren.
‍L – Lösung: ‍Es werden verschiedene Lösungsansätze gesammelt. Dabei sollten alle Beteiligten zur Sprache kommen und eine gemeinsame Basis finden. Wichtig ist natürlich, dass die ausgewählte Lösung auch umsetzbar ist.
‍T – Transfer: ‍Zu guter Letzt sollte diskutiert werden, wie alle Beteiligten sicherstellen können, dass die Vereinbarungen auch in der Praxis umgesetzt werden.

Weg zum erfolgreichen Konfliktgespräch

Egal in welcher Form Sie am Gespräch teilnehmen, dies sollten Sie beachten:

Sich bedanken: Sie können einen positiven Einstieg ins Gespräch finden, indem Sie allen Beteiligten für ihre Zeit und Redebereitschaft danken. Wenn sich die Parteien auf ein Gespräch einlassen, bedeutet das, dass sie grundsätzlich an einem guten Miteinander interessiert sind. Dies sollte anerkannt werden.

Aktiv zuhören: Aufmerksames Zuhören ist ein Zeichen, dass Sie die Situation ernst nehmen und Ihre Gesprächspartner respektieren. Um sicherzustellen, dass alle Beteiligten nicht aneinander vorbeireden, können Sie das Gesagte kurz in Ihren eigenen Worten wiederholen. Formulierungen wie „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann …” oder „Darf ich das zusammenfassend so verstehen, dass …” helfen Ihnen dabei. Dies gibt dem Gesprächspartner die Gelegenheit, weitere Details hinzuzufügen oder ein Missverständnis zu revidieren.

Nachfragen: Fragen Sie immer nach, wenn etwas unklar ist. Dafür können Sie Verständnisfragen wie „Was genau meinen Sie mit …” nutzen. Dies ist besser als den weiteren Gesprächsverlauf auf Annahmen und Vermutungen aufzubauen, die sich im Endeffekt vielleicht als falsch herausstellen.

Denkanstöße anbieten: Oft können sich Streitgespräche festfahren, wenn die Beteiligten an denselben Punkten hängen bleiben. Diese Situation können Sie mit Fragen auflösen, die die Teilnehmer*innen über die momentane Situation hinaus denken lassen. Formulierungen wie „Was wäre, wenn … “ oder „Wie könnte die Ideallösung aussehen?” erweitern den Horizont, sodass das Gespräch auf einer anderen Ebene weiter verlaufen kann.

Möglichkeiten zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

Wer kennt das nicht: Neuerungen in betrieblichen Abläufen oder in der technischen Ausstattung eines Unternehmens treffen oft auf Ablehnung und Widerstand seitens der betroffenen Mitarbeiter. Diese Ablehnung wird im günstigsten Fall offen zur Sprache gebracht, zumeist jedoch nur verdeckt innerhalb des Kollegenkreises artikuliert. Solcherlei Widerstände stellen eine große Gefahr für den erhofften Erfolg von Neuerungen im Rahmen von Change-Management-Programmen dar. Ohne die Akzeptanz von Veränderungen lassen sich diese oft nur mühsam implementieren und der damit verbundene Nutzen nur schlecht realisieren. So sind durch Widerstände seitens der Mitarbeiter schon ganze Projekte und damit auch hohe Summen "in den Sand gesetzt worden".

Für den Implementierungserfolg von Change-Management-Programmen stellt sich also die Gretchenfrage, inwieweit es gelingt, auftretende Widerstände zu überwinden. Hierbei ist es entscheidend an der Wurzel, den Motiven der einzelnen Mitarbeitern zum Widerstand, anzusetzen. Im folgenden werden deshalb zunächst die verschiedenen Motive für Widerstand dargestellt und anschließend verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, die präventiv zur Vermeidung von Widerständen und zum Abbau trotzdem auftretender Widerstände geeignet sind.

Motive für Widerstand

Das häufigste Motiv für Widerstand gegenüber Veränderungen ist die Angst des Mitarbeiters. Angst wiederum resultiert aus Unsicherheit – sozusagen als Motor der Angst – über potentielle negative Folgen von Neuerungen auf die jeweilige persönliche Arbeitsplatzsituation. Befürchtet wird von den Mitarbeitern, daß künftig Fach- oder auch Machtinteressen nicht mehr verwirklicht werden können. Diese beiden Interessenlagen führen zur Unterscheidung in zwei Arten von Gegnern der Veränderungen, nämlich Fach- und Machtopponenten. Für diese beiden Gruppen haben unterschiedliche Ängste eine besondere Bedeutung, die sie zu Widerstand gegenüber Veränderungen bewegen. Zu beachten ist dabei, daß einige Mitarbeiter zugleich sowohl Macht- als auch Fachopponenten sein können; die Ängste gehen dann ineinander über.

Vermeidung und Abbau von Widerständen

Zur präventiven Vermeidung von Widerständen bzw. zum Abbau dieser ist eine “Vermarktungsstrategie“ des Change-Management-Programms zu entwickeln. Dazu sind zunächst Fach- und Machtopponenten und die entsprechenden Motive des Widerstands dieser Mitarbeiter zu identifizieren. Genauso sollten Befürworter der Veränderungen, also Fach- und Machtpromotoren, erkannt werden, um sich ein Gesamtbild für den Bedarf an “Widerstandsüberwindung“ zu verschaffen. Als Instrument eignen sich hierzu Einzel- und Gruppeninterviews. Idealtypisch werden danach die Widerstandsmotive abgebaut und dadurch aus Opponenten Promotoren gemacht. Dieses wird nicht vollständig, sondern in der Regel nur zum Teil gelingen. Wichtig ist jedenfalls dabei die Aufklärung und die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter.

Formulierung der grundsätzlichen Aussagen

Die Ziele und die Notwendigkeit der beabsichtigten Veränderungen sind den Mitarbeitern transparent zu machen, um u. a. auch Betriebsblindheit zu überwinden. Durch Transparenz kann ein Großteil der Unsicherheit, der daraus resultierenden Ängste und somit auch der Widerstände seitens der Mitarbeiter ausgeräumt werden. Denn häufig sind viele Befürchtungen der Mitarbeiter völlig unbegründet und entstehen lediglich aus Intransparenz. Auch wenn Personaleinsparungen geplant sind, sollte man diese nicht verheimlichen, da ansonsten die Vertrauensbasis gegenüber den Mitarbeitern nachhaltig gestört werden kann.

Zudem ist eindeutig darzustellen, daß Veränderungen keine Kritik an der bisherigen Arbeitsweise der Mitarbeiter darstellen und deshalb daraus keine Sanktionen zu befürchten sind. Um die Angst vor künftigen fachlichen Überforderungen zu begegnen, sollten entsprechend Schulungsmaßnahmen in Aussicht gestellt werden. Der Angst vor kapazitativer Überforderung kann entgegen getreten werden, indem klar dargestellt wird, daß bewußt Zeiträume zur Einarbeitung gewährt oder vorübergehend Überhangkapazitäten geschaffen werden. Des weiteren ist es wichtig, die Vorteile der Veränderungsmaßnahmen offensiv herauszustellen, z.B. Verbesserung der künftigen Ertragslage und damit auch Sicherung der Arbeitsplätze oder Erhöhung der Einkünfte der Mitarbeiter. Das ist entscheidend, um nicht nur das Widerstandsmotiv der Angst aus Überforderung, sondern auch der Bequemlichkeit überwinden zu können.

Auswahl der Instrumente

Nach Festlegung der zu treffenden Aussagen sind diese an die betroffenen Mitarbeiter zu transportieren. Dazu stehen verschiedene Kommunikationsinstrumente zur Verfügung:

1. Benennung eines Multiplikators bzw. mehrerer Multiplikatoren
2. Gespräche mit betroffenen Mitarbeitern sowie Informationsveranstaltungen in “kleinerem Kreis“, z.B. auf Abteilungsebene
3. abteilungsübergreifende (Groß-)Informationsveranstaltungen
4. Aufarbeitung in Broschüren/Hauszeitschriften
5. “Kummerkasten“ für Fragen und Probleme
6. Diskussionsrunden mit den betroffenen Mitarbeitern

Die beiden erst genannten Instrumente sowie Instrument 6 stellen die Kerninstrumente zur Widerstandsüberwindung dar. Die Instrumente 3 – 5 runden die Kommunikation ab.

Die Hauptaufgabe des Multiplikators besteht darin, Bindeglied zwischen Management und Betroffenen zu sein. So soll durch ihn der hierarchiefreie Kommunikationsfluß gewährleistet und beschleunigt werden. Er soll auf der einen Seite den betroffenen Mitarbeitern die Ziele des Projektes näher bringen, sie von der Sinnhaftigkeit überzeugen und ihre oben beschriebenen Befürchtungen ausräumen, andererseits aber berechtigte Sorgen und Einwände an die Verantwortlichen weiterleiten. Als Multiplikatoren sind Personen auszuwählen, die sowohl in fachlicher als auch in sozialer Hinsicht von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Ihr Erfolg hängt wesentlich von ihrem fachlichen Know-How und ihrer Sozialkompetenz ab. So wird ein zwar fachlich sehr kompetenter Mitarbeiter aber eher inkommunikativer, introvertierter und wenig einfühlsamer Mitarbeiter kaum Zugang zu den betroffenen Personen finden, um diese von der Sinnhaftigkeit des Unterfangens überzeugen können. Umgekehrt wird ein mit hinreichender sozialer Kompetenz ausgestatteter Mitarbeiter ohne Know-How ebensowenig Wirkung erzielen. Dazu sollten die Multiplikatoren möglichst neutral sein, also von den anstehenden Veränderungen nach Möglichkeit nur kaum betroffen sein. Allerdings sollte ein Multiplikator von dem Erfolg der Neuerungen überzeugt sein. So sollte er auch zur Überwindung der Widerstände sehr überzeugend wirken, und er kann dies nur dann, wenn er persönlich fest an den Erfolg der Änderung glaubt. Aufgesetzte Meinungen werden sehr schnell erkannt und verschärfen nur die Widerstände.

Die Multiplikatoren sollten also sowohl beim Management als auch bei untergeordneten Mitarbeitern Vertrauen genießen. Besteht dieses Vertäuen nur einseitig, besteht die Gefahr, daß Widerstände auf der einen Seite ab-, und auf der anderen Seite aufgebaut werden. Eine solche Entwicklung könnte sogar zu einer Verhärtung der “Fronten“ führen.

Der Kontakt zu den Betroffenen kann auf unterschiedliche Weise hergestellt werden. Die Multiplikatoren sollten möglichst kurzfristig nach Bekanntwerden des Änderungsvorhabens direkt auf betroffene Mitarbeiter zugehen. Dabei ist der zwanglose Kontakt direkt am Arbeitsplatz des Betroffenen oft der einfachste Weg. Ebenso eignen sich Veranstaltungen in “kleineren Kreisen“, um die Widerstände der betroffenen Mitarbeiter zu überwinden. Denn in diesem relativ intimen Kreis sind die betroffenen Mitarbeiter tendenziell eher bereit, Fragen zu stellen, die durch den Multiplikator geklärt werden können. Dadurch kann in der Regel ein Großteil der Befürchtungen ausgeräumt werden.

Abteilungsübergreifende Großinformationsveranstaltungen sind zum Ausräumen der Widerstände eher problematisch, da sich die individuellen Ängste der Mitarbeiter nur kaum thematisieren lassen. Denn bei großen Veranstaltungen ist die Hemmschwelle, was das Stellen von Fragen und die Äußerung von Kritik angeht, zumeist sehr groß. Oft werden auch nach Aufforderung keine Fragen gestellt. Die Veranstaltung wird beendet, und dann erst wird in kleineren Gruppen heftigst diskutiert. Großveranstaltungen eignen sich mehr, um grundsätzliche Transparenz über anstehende Veränderungen zu geben und das Konzept vorzustellen. Sie dienen deshalb insbesondere als Kick-Off-Veranstaltungen, also um den Startschuß für die anstehenden Veränderungen zu geben. Die eher allgemeinen Informationen können dann im weiteren Verlauf über Broschüren oder ggf. Hauszeitschriften weitergegeben werden. Das Aufstellen von sogenannten anonymen “Kummerkästen“ dient des Aufgreifens noch nicht erfaßter Ängste, um diesen dann aktiv begegnen zu können.

Zudem können Diskussionsrunden installiert werden, deren Teilnehmerzahl aus Effizienzgründen 8-10 Teilnehmer nicht übersteigen sollte. Um verschiedenste Aspekte einzufangen, sollte sich der Teilnehmerkreis jeweils abteilungsübergreifend zusammensetzen. Durch diese Einbeziehung der Mitarbeiter steigt in der Regel die Akzeptanz. Daneben können sich aus der Diskussion ergebende Vorschläge berücksichtigt werden.

Die bisher beschriebenen Maßnahmen dienen zwar auch der Überzeugung von Machtopponenten, aber insbesondere zur Überwindung der Widerstände der Fachopponenten. Zusätzliche Maßnahmen sind zur Überzeugung der Machtopponenten zu treffen. Hier eignen sich Einzelgespräche oder die Gestaltung von Anreizsystemen, die bei den Machtopponenten das Interesse an den Veränderungen wecken. Wird z.B. von einer Sparten- auf eine Kundenorganisation umgestellt, um auf den Bedürfnissen der Großkunden besser gerecht zu werden, könnte künftig nicht mehr der Gesamtumsatz, sondern der mit Großkunden getätigte bonusrelevant sein. Um grundsätzlich die Widerstände von Machtopponenten – also Führungskräften – gering zu halten, sollte bereits bei der Personalauswahl auf entsprechende Flexibilität und Veränderungsbereitschaft geachtet werden.

Die getroffenen Aussagen gelten sowohl für top-down als auch für bottom-up initiiertes Change-Management. Bei top-down-Programmen ist das Ziel der Widerstandsüberwindung in erster Linie Akzeptanz. Bei bottom-up-Programmen muß neben den gleichen Widerständen – zum Teil in nicht ganz so massiver Form – zusätzlich bei den Mitarbeitern sozusagen Antriebsenergie generiert werden. Dazu eignen sich ergänzend in Aussicht gestellte Belohnungen für erfolgreiche Veränderungen. Zudem muß über Vorschläge ohne Verzögerung entschieden werden, damit einmal erzeugter Antrieb nicht wieder verpufft. Des weiteren ist festzuhalten, daß der Grad der Widerstände bei top-down und bottom-up-Veränderungsprogrammen vom im Unternehmen praktizierten Führungsstil abhängt. Bei ansonsten kooperativen Führungsstil und flachen Hierarchien eignen sich besonders bottom-up-Programme. In autoritär-hierarchisch geführten Unternehmen versprechen top-down-Programme Erfolg, da es schwierig ist, die nötige Antriebsenergie bei den Mitarbeitern zu erzeugen; denn die Mitarbeiter sind es in der Regel nicht gewöhnt, selber Vorschläge hervorzubringen. Anzumerken bleibt, daß sowohl bei top-down als auch bei bottom-up-Programmen aus einem gewissen Maß an Restangst eine für das gesamte Unternehmen förderliche Aufbruchstimmung initiiert wird, da sich Mitarbeiter neu behaupten müssen und nicht mehr im “eigenen Saft schmoren“.