Kursangebot | Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen | Konfliktmanagement

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Konfliktmanagement

Konflikte und Ursachen

01. Was sind Konflikte?

Konflikte sind der Widerstreit gegensätzlicher Auffassungen , Gefühle oder Normen von Personen oder Personengruppen.

Konflikte gehören zum Alltag eines Betriebes. Sie sind normal, allgegenwärtig, Bestandteil der menschlichen Natur und nicht grundsätzlich negativ.

Die Wirkung von Konflikten kann destruktiv oder konstruktiv sein.

imported

02. Welche Konfliktarten werden unterschieden?

Konfliktarten
Wahrnehmung, Intensität
  • Latente Konflikte sind unterschwellig.
  • Offene Konflikte sind für die Beteiligten erkennbar.
Beteiligte
  • Intrapersonell:
    innerhalb einer Person (innere Widersprüche)
  • Interpersonell:
    zwischen zwei Personen
  • zwischen einer Person und einer Gruppe
  • innerhalb einer Gruppe
  • zwischen mehreren Gruppen
Inhalt (Dimension)
  • Sachkonflikte:
    Der Unterschied liegt in der Sache, z. B. unterschiedliche Ansichten darüber, welche Methode der Bearbeitung eines Werkstückes richtig ist.
  • Emotionelle Konflikte (Beziehungskonflikte):
    Es herrschen unterschiedliche Gefühle bei den Beteiligten: Antipathie, Hass, Misstrauen.
  • Wertekonflikte:
    Der Unterschied liegt im Gegensatz von Normen; das Wertesystem der Beteiligten stimmt nicht überein.
Achtung:
Sachkonflikte und emotionelle Konflikte überlagern sich häufig. Konflikte auf der Sachebene sind mitunter nur vorgeschoben; tatsächlich liegt ein Konflikt auf der Beziehungsebene vor. Beziehungskonflikte erschweren die Bearbeitung von Sachkonflikten.

Die Mehrzahl der Konflikte tragen Elemente aller drei Dimensionen (siehe oben) in sich und es bestehen Wechselwirkungen .

03. Wie ist der „typische“ Ablauf bei Konflikten?

Kein Konflikt gleicht dem anderen. Trotzdem kann man im Allgemeinen sagen, dass folgendes Ablaufschema „typisch“ ist:

imported

04. Wie lassen sich Konfliktsignale frühzeitig wahrnehmen?

Die Mehrzahl der betrieblichen Konflikte hat eine „Entstehungsgeschichte“. Oft kann man bereits in einem frühen Stadium sogenannte Konfliktsignale wahrnehmen; dies können sein:

  • offene Signale : mündliche oder schriftliche Beschwerden

  • verdeckte Signale : Desinteresse, förmliches Verhalten, unnötiges Beharren auf dem eigenen Standpunkt.

Geht der Vorgesetzte mit Konfliktsignalen bewusst um, so bietet sich ihm die Chance, bestehende Differenzen frühzeitig zu klären, bevor die Gegensätze kaum noch überbrückbar sind.

Maßnahmen zur Vermeidung von Konflikten und Maßnahmen im Umgang mit Konflikten

01. Welche Maßnahmen zur Vermeidung und zum bewussten Umgang mit Konflikten sind wirksam?

  • Ziel der Konfliktbewältigung ist es, durch offenes Ansprechen eine sachliche Problemlösung zu finden, aus der Situation gestärkt hervorzugehen und den vereinbarten Konsens gemeinsam zu tragen.

  • Konfliktstrategien:

    Dazu bietet sich nach Blake/Mouton (1980) an, eine gleichmäßig hohe Gewichtung zwischen den Interessen des Gegenübers (Harmoniestreben) und Eigeninteressen (Macht) vorzunehmen: Konsens zu stiften (vgl. auch: Win-Win-Strategie; Gordon-Führungstraining; Harvard Konzept).

    • Fließen die Interessen beider Parteien nur halb ein, dann ist das Ergebnis (nur) ein Kompromiss .

    • Wird der Konflikt nur schwach oder gar nicht thematisiert (Flucht/Vermeidung/„unter den Teppich kehren“), ist nichts gewonnen.

    • Dominiert der andere, ist ebenfalls wenig gewonnen, man gibt nach, verzichtet auf den konstruktiven Streit. Setzt man sich allein durch, ist das Resultat erzwungen und wird mit Sicherheit von der Gegenpartei nicht getragen.

      Konflikt
    unvermeidbar vermeidbar
    Ausgleich nicht möglich Ausgleich möglich
    Reaktion aktiv KämpfeRückzug (eine Partei gibt auf) Problemlösung
    Vermittlung, Schlichtung Isolation tragfähiger Kompromiss
    passiv zufälliges ErgebnisIgnorieren des anderen(friedliche) Koexistenz

    Der Vorgesetzte sollte die Reaktionen fördern, die für eine Konfliktbearbeitung konstruktiv sind (siehe gerasterte Felder):

    • Vermittlung, Schlichtung

    • Problemlösung

    • ausgewogener tragfähiger Kompromiss bzw.

    • Bedingungen im Vorfeld von Konflikten vermeiden, die eine konstruktive Bearbeitung unmöglich werden lassen, z. B. länger andauernde irreparable „Verletzungen“ durch Mobbing o. Ä.

02. Wie ist ein Konfliktgespräch zu führen?

Bei der Behandlung von Konflikten gilt für den Vorgesetzten grundsätzlich:

Merke

Hier klicken zum AusklappenMERKE

Nicht Partei ergreifen, sondern die Konfliktbewältigung moderieren!

Dazu sollte er bei der Moderation von Konfliktgesprächen in folgenden Schritten vorgehen:

imported

Die Bearbeitung von (tatsächlichen) Sachkonflikten ist auch über Anweisungen oder einseitige Regelungen (mit Begründung) durch den Vorgesetzten möglich; z. B. Festlegung von Arbeitsplänen.

Bei Beziehungs- und Wertekonflikten führt dies nicht zum Ziel. Hier ist es als Vorstufe zur Konfliktregelung wirksam, dass die Konfliktpartei jeweils dem anderen sagt, wie sie die Dinge sieht oder empfindet. Man zeigt damit dem anderen seine eigene Haltung, ohne ihn zu bevormunden.

In der Psychologie bezeichnet man dies als „ Ich-Botschaften “, z. B.:

  • „Ich sehe es so.“

  • „Ich empfinde es so.“

  • „Auf mich wirkt das …“

  • „Mich ärgert, wenn Sie …“

Destruktiv sind Formulierungen wie:

  • „Sie haben immer …“

  • „Können Sie nicht endlich mal …“

  • „Kapieren Sie eigentlich gar nichts?“

Abgesehen vom Tonfall wird bei destruktiven Formulierungen der andere auf „ Verteidigungsposition “ gehen, seinerseits seine „verbalen Waffen aufrüsten und zurückschießen“, da er diese Aussagen als Bevormundung empfindet; sein Selbstwertgefühl ist gefährdet.

Wechselwirkung zwischen Sachebene und Beziehungsebene:

In vielen Fällen des Alltags beruht der Konflikt nicht in dem vermeintlichen Unterschied in der Sache, sondern in einer Störung der Beziehung:

„Der andere sieht mich falsch, hat mich verletzt, hat mich geärgert …“

Der Vorgesetzte muss hier zunächst die Beziehungsebene wieder tragfähig herstellen, bevor das eigentliche Sachthema erörtert wird. Sachkonflikte sind häufig Beziehungskonflikte (vgl. oben).

Möglichkeiten zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

01. Welche Möglichkeiten (Strategien) zur Überwindung von Widerständen der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen sind geeignet?

Unternehmen sind auf Dauer nur dann erfolgreich, wenn sie sich den Erfordernissen der Umwelt in richtiger Weise anpassen. Dieser Wandel kann geplant oder ungeplant verlaufen; er kann aktiv durch entsprechende Konzepte des Managements oder gezwungenermaßen durch Krisen ausgelöst werden.

Veränderungen im Unternehmen lösen beim Mitarbeiter unterschiedliche Reaktionen hervor – je nach Erfahrung, Ausbildungsstand und Persönlichkeit, z. B.:

  • Unsicherheit : Gewohnheit schafft Sicherheit und gibt eine klare Orientierung für das eigene Verhalten.

  • Ängste : Die Auswirkungen von Veränderungen können nicht eingeschätzt werden. Ungewissheit über die Folgen und Bedenken, den Veränderungen nicht gewachsen zu sein, führen zu Ängsten.

  • Neugier, positive Spannung : Was kommt an Neuem? Was kann ich hinzulernen?

Dem Management stehen grundsätzlich zwei Extremansätze zur Überwindung von Widerständen in der Organisation zur Verfügung (in Anlehnung an: Staehle, 2014 ):

1. Extrem
Strategien der einseitigen Machtausübung; Top-down-Prinzip; ohne Beteiligung (Partizipation) der Mitarbeiter. Denkbar sind folgende Methoden:
1.1 Befehl:
Knappe und im Tonfall verbindliche Anweisung an den Mitarbeiter, die keinen Widerspruch duldet; Sonderfall der Arbeitsanweisung (vgl. arbeitsrechtlich: Direktionsrecht).
1.2 Anordnung:
Synonym für „Befehl“; wird im Gegensatz zum Befehl auch schriftlich erteilt.
1.3 Manipulation:
Bewusste Beeinflussung der Mitarbeiter mit unehrlichen/egoistischen Zielen des Vorgesetzten.
1.4 Bombenwurfstrategie:
Das Management entwickelt ein geheimes Veränderungskonzept und wirft es ohne Vorbereitung wie eine Bombe in das gesamte Unternehmen. Zweck dieser Strategie ist es, massiven Widerstand durch unveränderbare Ganzheitlichkeit und aufgrund des Überraschungseffekts zu vermeiden.
2. Extrem
Strategie der delegierten Macht; Bottom-up-Prinzip; Wandel durch Beteiligung der Betroffenen.

Zwischen den beiden Extremen lassen sich abgestufte Ausprägungen der Machtverteilung zwischen Management und Mitarbeiter ansiedeln, z. B. die Strategie der gemeinsamen Machtausübung .

Für die Strategie der delegierten Machtausübung und die der gemeinsamen Machtausübung bieten sich u. a. folgende Verfahren/Methoden an:

  • Führen durch Zielvereinbarung (MbO)

  • Delegation

  • Information und Feedback (Holen und Geben)

  • Mitarbeiterzeitschrift

  • Lernstatt, Qualitätszirkel, KVP, TQM

  • Projektmanagement

  • Arbeitsstrukturierung, z. B. Teilautonomie in der Gruppenarbeit.

Aus der Sozialpsychologie weiß man, dass Veränderungen im Unternehmen dann von den Mitarbeitern tendenziell eher mitgetragen werden, wenn

  • der Nutzen des Wandels rational nachvollziehbar ist und

  • die Mitarbeiter in die Veränderungs- und Lernprozesse (möglichst frühzeitig) einbezogen werden: „Mache die Betroffenen zu Beteiligten!“

Merke

Hier klicken zum AusklappenMERKE

In der Mehrzahl der geplanten Veränderungen im Unternehmen wird also die Strategie der Beteiligung (Partizipation) erfolgreicher sein als die einseitige Machtausübung durch das Management.

In Ausnahmesituationen, z. B. unvorhersehbaren Krisen, kann der Einsatz einseitiger Top-down-Strategien notwendig werden. Das Aufgeben von Widerständen wird erzwungen.

02. Welcher gedankliche Ansatz wird mit dem Konzept „Change Management“ verbunden?

Die Märkte, die Anforderungen der Kunden und die Produkte ändern sich heute mit rasanter Geschwindigkeit. Das Unternehmen muss sich den gegebenen Veränderungen anpassen.

Change Management bedeutet übersetzt „ Veränderungsmanagement “ und setzt sich zusammen aus den Worten „change“ (verändern, wandeln oder umstellen) und „manage“ (behandeln, führen, steuern). Change Management bedeutet also, Veränderungen möglich machen und beinhaltet die systematisch-konzeptionelle, flexible Anpassung des Unternehmens an die ständigen Veränderungen der Umwelt.