ZU DEN KURSEN!

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Moderation von Projektgruppen

Kursangebot | Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen | Moderation von Projektgruppen

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Moderation von Projektgruppen

x
Juracademy JETZT WEITER LERNEN!

Weitere Lernvideos sowie zahlreiche Materialien für deine Prüfungsvorbereitung erwarten dich:
Wirtschaftsfachwirte


226 Lerntexte mit den besten Erklärungen

112 weitere Lernvideos von unseren erfahrenen Dozenten

750 Übungen zum Trainieren der Inhalte

577 informative und einprägsame Abbildungen

Arbeitsgruppen, Teams und Projektgruppen

01. Welche Bedeutung hat die betriebliche Arbeitsgruppe für den Prozess der Leistungserstellung gewonnen?

Merke

Hier klicken zum Ausklappen MERKE

Die betriebliche Arbeitsgruppe ist eine formell gebildete Sekundärgruppe zur Bewältigung einer gemeinsamen Aufgabe; sie kann eine Klein- oder Großgruppe sein.

Bis etwa 1930 interessierte man sich in der Betriebswirtschaftslehre und der Führungsstillehre überwiegend für den arbeitenden Menschen als Einzelperson: Es wurde untersucht, unter welchen Bedingungen der Mitarbeiter zur Leistung bereit und fähig ist und wie diese Arbeitsleistung gesteigert werden kann.

Erst schrittweise wurden Erkenntnisse der Soziologie in die Betriebswirtschaftslehre übertragen: Man begann, den arbeitenden Menschen weniger als Individuum, sondern mehr als Gruppenmitglied zu begreifen. Die Bildung und Führung von Gruppen als Instrument zur Verbesserung der Produktivität und der Zufriedenheit der Mitglieder wurde zum zentralen Gegenstand .

In der Folgezeit entwickelte die Betriebswirtschaftslehre sowie die Führungsstillehre eine Vielzahl fast unüberschaubarer Formen betrieblicher Arbeitsgruppen. Der Glaube an die Überlegenheit der Gruppenarbeit gegenüber der Einzelarbeit geht teilweise auch heute noch soweit, dass Arbeit in Gruppen als Allheilmittel aller betrieblichen Effizienz- und Produktivitätsprobleme betrachtet wird (vgl. Staehle, 2014, S. 241 ff. ).

Hier ist Skepsis angebracht:

  • Gruppenarbeit ist nicht nur mit Vorteilen verbunden, sondern birgt auch Risiken in sich!

  • Gruppenarbeit führt nur dann zu einer Verbesserung der Produktivität des Arbeitssystems und der Zufriedenheit der Mitarbeiter, wenn die notwendigen Voraussetzungen vorliegen!

Beispiel

Hier klicken zum Ausklappen

Beispiele für notwendige Voraussetzungen:

  • klare Zielsetzung und Zuweisung der Verantwortlichkeiten

  • passende Aufgabenstellung

  • Umgebungsbedingungen

  • Führung der Gruppe u. Ä.

02. Was ist ein Team?

Der Oberbegriff ist Gruppenarbeit. Das Team ist eine Sonderform der Gruppenarbeit .

Das Team ist eine Kleingruppe

mit intensiven Arbeitsbeziehungen und 
 einem ausgeprägten Gemeinschaftssinn, 
 der nach außen hin auch gezeigt wird,→ Wir sind ein Team!
mit spezifischer Arbeitsform und→ Teamwork!
einem relativ starken Gruppenzusammenhalt→ Teamgeist!

Beispiel

Hier klicken zum Ausklappen

Informelle Teambildung

Im Versand für Kleinartikel arbeiten vier Frauen (Arbeitsgruppe Versand). Im Laufe der Zusammenarbeit entwickelt die Arbeitsgruppe ohne äußere Einflüsse, aber mit Zustimmung des Vorgesetzten, eine spezielle Form der Zusammenarbeit:

  • Die Einzelarbeiten werden entsprechend dem Ablauf auch nach Neigung und Fähigkeit der Gruppenmitglieder zugeordnet.

  • Die Vertretung bei kurzer Abwesenheit wird selbstständig geregelt.

  • Telefonanrufe anderer Abteilungen werden von der Mitarbeiterin entgegengenommen, die gerade Zeit hat.

  • Die Gruppenmitglieder verstehen sich gut untereinander und treten nach außen hin geschlossen auf.

  • Sie sind stolz auf ihre reibungslose Zusammenarbeit und das Arbeitsergebnis ihrer Gruppe.

  • Bei auftretenden Problemen helfen sie sich untereinander.

Umgangssprachlich werden diese Unterschiede von Gruppenarbeit und Teamarbeit nicht immer eingehalten. Im Rahmen der Organisationsentwicklung wird versucht, die Gruppenarbeit zur Teamarbeit zu gestalten (extern initiierte Teamentwicklung) in der Überzeugung, dass Teamarbeit die allgemeinen Vorzüge der Gruppenarbeit weiter steigern kann (weniger Reibung, mehr Effizienz, mehr Zufriedenheit u. Ä.).

03. Welche Chancen und Risiken können mit der Gruppenarbeit verbunden sein?

Gruppenarbeit führt nicht automatisch zu bestimmten Vorteilen. Ebenso wenig ist jede Gruppenarbeit immer mit Nachteilen verbunden. Deshalb werden hier die Begriffe Chancen und Risiken verwendet. Die in der nachfolgenden Tabelle dargestellten Aussagen sind im Sinne von „möglich, tendenziell“ zu bewerten. Die Aufstellung ist nicht erschöpfend:

Gruppenarbeit
ChancenRisiken
  • breites Erfahrungsspektrum
  • unterschiedliche Qualifikationen
  • Korrektur von Einzelmeinungen; weniger Fehlentscheidungen
  • Formen der Beteiligung führen zu mehr Akzeptanz der Lösungen und Identifikation mit den Ergebnissen.
  • Die Erfahrung der Mitglieder wird erweitert.
  • Training der Sozial- und der Methodenkompetenz; die Gruppe als lernende Organisation
  • Stimulanz im Denken; mehr Assoziationen
  • „Wir-Gefühl“ entsteht;
    Leistungsausgleich/-unterstützung;
    Kontakt/Geborgenheit in der Gruppe
  • Gefahr von Konflikten
  • hoher Koordinationsaufwand
  • Gefahr bei risikoreichen Entscheidungen und unklarer Verantwortlichkeit: „Keiner muss die Folgen der Entscheidung verantworten.“
  • Intelligente Lösungen werden unterdrückt; „Die unfähige Mehrheit dominiert.“
  • Spielregeln werden nicht eingehalten; Folgen: hoher Zeitaufwand, geringe Qualität der Lösung u. Ä.
  • Informelle Gruppennormen stören betriebliche Normen.
  • Unvereinbarkeit der Erwartungen der Gruppenmitglieder

04. Welche Maßstäbe sind geeignet, um den Erfolg von Gruppenarbeit zu messen?

imported
  1. Zielerfolg:

    Gruppenarbeit ist dann erfolgreich, wenn die übertragene Aufgabe umfassend bewältigt und das vereinbarte Ziel erreicht wurde. In Verbindung damit wird meist zusätzlich die Verbesserung des Arbeitssystems gefordert. z. B. Mengen-, Qualitäts-, Ablaufverbesserung, Senkung der Kosten usw.

  2. Individualerfolg:

    Hiermit ist gemeint, dass die (berechtigten) Erwartungen der Gruppenmitglieder erfüllt werden, z. B. Kontakt, Respektieren der Meinung, gerechte Entlohnung beim Gruppenakkord u. Ä.

  3. Erhaltungserfolg:

    Neben dem Ziel- und Individualerfolg ist der Zusammenhalt der Gruppe durch geeignete Maßnahmen zu sichern.

05. Welche Bedingungen muss der Vorgesetzte gestalten, um Gruppenarbeit zum Erfolg zu führen?

Damit betriebliche Arbeitsgruppen erfolgreich sein können, müssen

  1. die Ziele messbar formuliert sowie die Aufgabenstellung klar umrissen sein, z. B.

    • Art und Schwierigkeitsgrad der Aufgabe?

    • Befugnisse der Gruppe bzw. Restriktionen?

    • Befugnisse einzelner Gruppenmitglieder?

    • ausgewogene fachliche Qualifikation der Gruppenmitglieder im Hinblick auf die Gesamtaufgabe (Alter, Geschlecht, Erfahrungshintergrund?

    • laufende Information über Veränderungen im Betriebsgeschehen?

  2. die Bedürfnisse der Gruppenmitglieder berücksichtigt werden, z. B.

    • Sympathie/Antipathie?

    • bestehende informelle Strukturen berücksichtigen und nutzen?

    • gegenseitiger Respekt und Anerkennung?

  3. Maßnahmen zum inneren Zusammenhalt der Gruppe gesteuert werden, z. B.

    • Größe der Gruppe?

    • Solidarität untereinander?

    • Bekanntheit und Akzeptanz der Gruppe im Betrieb (Gruppensprecher)?

    • Stellung der Gruppe innerhalb der Organisation?

    • Arbeitsstrukturierung (Mehrfachqualifikation, Rotation, Springer)?

    • Förderung der Lernbereitschaft und der Teamfähigkeit durch den Führungsstil des Vorgesetzten

    • Gespräche über Probleme in Sachfragen sowie in Bezug auf die Beziehungsebene und gemeinsame Lösungsfindung

    • Prinzip der „gegenseitigen Hilfe“ praktizieren.

06. Wie wird eine Projektgruppe richtig besetzt?

Die Ziele von Projektmanagement sind immer:

  • Erfüllung des Sachziels:

    Der Projektauftrag muss quantitativ und qualitativ erfüllt werden.

  • Einhaltung der Budgetgrößen:

    Termine und Kosten .

Eine der Voraussetzungen zur Realisierung der Projektziele ist die richtige Besetzung der Projektgruppe (synonym: Projektteam). Dies bedeutet, dass folgende Aspekte bei der Bildung der Projektgruppe geprüft werden müssen :

  1. Hinsichtlich der Zielvorgabe :

    In der Projektgruppe müssen die Fachbereiche vertreten sein, deren Kompetenz gefordert ist. Die Bedeutung des Projektziels entscheidet u. a. darüber, in welcher Form das Projektteam in die Organisation eingebunden ist und ob die Mitglieder für die Arbeit im Projekt freigestellt sind oder nicht.

  2. In personeller Hinsicht:

    • Anzahl der Mitglieder?

      Bei großen, komplexen Projekten sind ggf. ein Kernteam (vier bis sieben Mitglieder), spezielle Fachteams und/oder Ad-hoc-Teams (fallweise Inanspruchnahme) zu bilden.

    • Freistellung der Mitglieder oder nicht?

    • Erforderliche Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz vorhanden?

  3. In sachlicher Hinsicht :

    • Sind die entsprechenden betrieblichen Funktionen vertreten, deren

      • Kompetenz benötigt wird (Experten)?

      • Entscheidung benötigt wird (Leiter)?

      • Bereich von Veränderungen betroffen ist?

    • Sind Mentoren und Machtpromotor erforderlich?

    • Verfügt das Projektteam über ausreichende Befugnisse?

  4. In finanzieller Hinsicht:

    • Ist die Gruppe mit finanziellen Mitteln angemessen ausgestattet?

      Mittel zur Fremdvergabe? Reisekosten? Beschaffung von Sachmitteln? usw.

  5. In zeitlicher Hinsicht:

    Stehen Projektaufwand und -komplexität in ausgewogenem Verhältnis zur Kapazität des Projektteams?

Moderieren von Arbeits- und Projektgruppen

01. Was versteht man unter „Moderation“?

Moderation kommt aus dem Lateinischen (=  moderatio ) und bedeutet, das „ rechte Maß finden, Harmonie herstellen “. Im betrieblichen Alltag bezeichnet man damit eine Technik , die hilft,

  • Einzelgespräche,

  • Besprechungen und

  • Gruppenarbeiten (Lern- und Arbeitsgruppen)

so zu steuern, dass das Ziel erreicht wird.

02. Welche Aufgaben hat der Moderator?

Das Problem bei der Moderation liegt darin, dass die traditionellen Strukturen der Gruppenführung noch nachhaltig wirksam sind. Die Mitarbeiter sind es gewohnt, Anweisungen zu erhalten; die Vorgesetzten verstehen sich in der Regel als Leiter einer Gruppe mit hierarchischer Kompetenz und Anweisungsbefugnissen.

Bei der Moderation von Gruppengesprächen müssen diese traditionellen Rollen abgelegt werden:

Merke

Hier klicken zum Ausklappen MERKE

Der Vorgesetzte als Moderator einer Besprechung steuert mit Methodenkompetenz den Prozess der Problemlösung in der Gruppe und nicht den Inhalt!

Der Moderator ist der erste Diener der Gruppe!

Der Vorgesetzte als Moderator ist kein „Oberlehrer“ , der alles besser weiß, sondern er ist primus inter pares (Erster unter Gleichen). Er beherrscht das „Wie“ der Kommunikation und kann Methoden der Problemlösung und der Visualisierung von Gesprächsergebnissen anwenden. In fachlicher Hinsicht muss er nicht alle Details beherrschen, sondern einen Überblick über Gesamtzusammenhänge haben.

Eine der schwierigsten Aufgaben für den Moderator ist es, die Fähigkeit zu erlangen, seine eigenen Vorstellungen zur Problemlösung denen der Gruppe unterzuordnen , sich selbst zurückzunehmen und ein erforderliches Maß an Neutralität aufzubringen. Dies verlangt ein Umdenken im Rollenverständnis des Vorgesetzten.

Der Moderator hat somit folgende Aufgaben :

  1. Er steuert den Prozess und sorgt für eine Balance zwischen Individuum, Gruppe und Thema!

    Ablauf der Besprechung, Kommunikation innerhalb der Gruppe, roter Faden der Problembearbeitung, Anregungen, Zusammenfassen, kein Abschweifen vom Thema, verschafft allen Gruppenmitgliedern Gehör.

  2. Er bestimmt das Ziel und den Einsatz der Methodik und der Techniken !

    Die Gruppe bestimmt vorrangig die Inhalte und Lösungsansätze.

  3. Er sorgt dafür, dass Spannungen und Konflikte thematisiert werden!

    Sachliche Behandlung.

  4. Er spielt sich nicht (inhaltlich) in den Vordergrund !

    Zuhören, ausreden lassen, kein Besserwisser, Geduld haben.

03. Wie ist der Ablauf der Moderation und welche Methoden können je Phase zum Beispiel eingesetzt werden?

PhaseBeispiele
1. EinstiegBegrüßung, Marktplatz, Plakat
2. ProblemorientierungZielorientierte Schlüsselfragen, Kartenabfrage, Mindmapping
3. ProblembearbeitungKleingruppenarbeit, Themenspeicher
4. ErgebnisorientierungThemenbewertung, Prioritätensetzung
5. Abschluss, PräsentationTo-do-Liste, Zusammenfassung, Stimmungsbarometer
6. NachbereitungProtokoll, Dokumentation, Feedback

04. Wie ist die Moderation vorzubereiten?

  1. Inhaltliche Vorbereitung , z. B.:

    • Hat der Moderator sich einen Überblick über das Thema verschafft?

    • Sind Schlüsselfragen/Strategiefragen vorbereitet?

    • Wer muss eingeladen werden, damit alle erforderlichen Kompetenzen abgedeckt sind?

    • Sind die Teilnehmer ausreichend über das Thema informiert – z. B. anhand von Unterlagen? Präzise Formulierung des Besprechungsziels?

    • Sollen die Teilnehmer Materialien zur Sitzung mitbringen?

  2. Methodische Vorbereitung , z. B.:

    • Welche Methoden können/müssen eingesetzt werden?

    • Beherrscht der Moderator die Methoden?

    • Welche Instruktionen muss er der Gruppe geben, damit die Methoden verstanden werden?

  3. Organisatorische Vorbereitung , z. B.:

    ► Raum:ausreichende Größe, ohne Störungen, Lichtverhältnisse, geeignete Sitzordnung usw.
     ggf. Unterbringung von Teilnehmern/Gästen im Hotel o. Ä.
    ► Zeit:Planung der Rüstzeiten und der Durchführungszeiten; Zeiten je Besprechungs- und Arbeitsphase usw.
     Rechtzeitige Einladung der Teilnehmer?
    ► Technik:Bereitstellung der Technik und Hilfsmittel; vollständig und funktionsfähig?
    ► Pausen:Kaffeepausen, Mahlzeiten, Getränke im Raum?
  4. Persönliche Vorbereitung , z. B.:

    • Ausreichend Schlaf am Vortag!

    • Rechtzeitig vor Sitzungsbeginn erscheinen.

      (Pufferzeit, falls noch Änderungen oder Komplikationen auftreten; sich mit den Räumlichkeiten vertraut machen)

    • Sich positiv einstimmen: Auf das Thema und die Teilnehmer freuen und sich den persönlichen Nutzen verdeutlichen.

    • Lernen, mit dem Lampenfieber fertig zu werden!

      (Entspannung, Atmung, Ablenken, sich einen Fehler erlauben u. Ä.)

05. Wann empfiehlt sich die Moderation zu zweit?

Die Steuerung von Kleingruppen bei einfach strukturierten Problemen lässt sich von einem geübten Moderator allein bewältigen.

Insbesondere bei Großgruppen und/oder komplexen Themen bietet die Moderation zu zweit (auch: geteilte Moderation, Teammoderation) Vorteile , da die Vielzahl der Wahrnehmungs- und Steuerungsprozesse eine Person überfordern kann.

Vorteile der Teammoderation:

  • Arbeitsteilung , z. B.:

    • Ein Moderator steuert den Gruppenprozess, der andere visualisiert.

    • Ein Moderator leitet die Diskussion in der Gruppe, der andere bereitet die nächste

      Moderationsphase vor (z. B. Kartenabfrage, Kleingruppenarbeit, Auswertung).

  • Stimulanz , z. B.:

    Die Gruppe erlebt zwei Personen mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen und Verhaltensweisen: Fach- und Methodenkenntnisse, Persönlichkeit, Sprache, Einsatz von Techniken u. Ä.

    Dies schafft zusätzliche Aufmerksamkeit und regt zur Mitarbeit an. Man kennt diese Erfahrung aus dem „Lehren zu zweit“ (Team-Teaching).

  • Unterstützung, Hilfe, Coaching , z. B.:

    Die Steuerung der Gruppenprozesse verlangt vom Leiter permanent eine präzise Wahrnehmung der Vorgänge bei hoher Konzentration. Dies führt zu einer psychischen Ermüdung mit der Gefahr, den roten Faden zu verlieren. Beide Moderatoren können sich hier wechselseitig unterstützen bzw. dem anderen Hilfestellung leisten.

    Gruppensteuerung im Team bietet einem weniger erfahrenen Moderator die Möglichkeit, von dem anderen zu lernen. Im Anschluss an die Veranstaltung können beide gemeinsam über den Prozessablauf reflektieren und Verbesserungsansätze besprechen (Coaching-Ansatz).

    Voraussetzung für die Moderation zu zweit ist, dass sich beide Personen gut kennen und den Ablauf gemeinsam vorbereitet haben. Die unterschiedlichen Arbeitsbeiträge müssen im Grundsatz abgesprochen sein. Die Chemie zwischen beiden muss stimmen; sie müssen den anderen in seiner persönlichen Eigenart respektieren. Falsches Konkurrenzdenken kann schnell zum Misserfolg der Moderation zu zweit führen.

06. Was ist Kreativität?

Als Kreativität bezeichnet man die Fähigkeit eines Menschen, neue Problemlösungen hervorzubringen . Voraussetzung dafür ist die Fähigkeit/Bereitschaft, von alten Denkweisen abzurücken und zwischen bestehenden Erkenntnissen neue Verbindungen herzustellen. Man unterscheidet u. a. zwei Arten der Kreativität:

Arten der Kreativität
Assoziative KreativitätAssoziieren = Verbinden, Zuordnen, Verknüpfen
Beispiel
für assoziative Kreativität :
Der Mitarbeiter verbessert den Ablauf bei der Motormontage und stützt sich dabei auf seine bisherige Erfahrung und betriebliche Erkenntnisse.
Originäre KreativitätOriginär = etwas völlig Neues schaffen
Beispiel
für originäre Kreativität :
Der Mitarbeiter einer Druckerei entwickelt ein völlig neues Verfahren, um bei der Bearbeitung und dem Transport von Papierbögen die elektromagnetische Aufladung des Papiers zu verringern.

07. Welche Kreativitätstechniken und Methoden der Ideenfindung lassen sich in der Praxis einsetzen?

Video: Moderation von Projektgruppen

Dazu ausgewählte Beispiele (die Aufzählung kann nicht erschöpfend sein):

Kreativitätstechniken und Methoden der Ideenfindung (Beiispiele)
BezeichnungKurzbeschreibungAnwendung
Brainstorming„Gedankensturm“: Ideen werden gesammelt und visualisiert; die Phase der Bewertung erfolgt später:Kleingruppe: 5 – 12
Brainwriting
auch: Pinnwandtechnik
analog zum Brainstorming; die Ideen werden auf Karten notiert, gesammelt, dann bewertet usw.Kleingruppe: 5 – 12
SynektikDurch geeignete Fragestellungen werden Analogien gebildet. Durch Verfremdung des Problems will man zu neuen Lösungsansätzen kommen.
Beispiel:
Wie macht man Karriere?
Verfremdung: Eigenschaften eines Joggingschuhs, z. B. biegsam, flexibel, dämpfend, stinkig
Rücktransformation: Um Karriere zu machen, sollte man biegsam, flexibel, dämpfend und stinkig sein.
Kleingruppe: 5 – 12;
auch Einzelarbeit
BionikIst die Übertragung von Gesetzen aus der Natur auf Problemlösungen.
Beispiel:
Echo-Schall-System der Fledermaus → Entwicklung des Radarsystems
 
Morphologischer KastenDie Hauptfelder eines Problems werden in einer Matrix mit x Zeilen (Kriterien) und y Spalten (Ausprägung der Kriterien) dargestellt. Zum Beispiel erhält man bei einer „4 × 4-Matrix“ 16 grundsätzliche Lösungsfelder.Kleingruppe;
auch Einzelarbeit
AssoziierenEinem Vorgang/einem Begriff werden einzeln oder in Gruppenarbeit weitere Vorgänge/Begriffe zugeordnet; z. B.: „Lampe“: Licht, Schirm, Strom, Birne, Schalter, Fuß, Hitze.Kleingruppe;
auch Einzelarbeit
Methode 6-3-5 6 Personen entwickeln 3 Lösungsvorschläge; jeder hat pro Lösungsvorschlag 5 Minuten Zeit. Das Formular wird 5-mal weitergereicht.Kleingruppe;
einfache Handhabung
CNB-MethodeEs wird ein gemeinsames Notizbuch angelegt (Collective Notebook): In einer Expertengruppe erhält jeder ein CNB und trägt einzeln, über einen Monat lang seine Ideen ein. Der Moderator fasst alle Ideen aller CNBs zusammen. Danach erfolgt eine gemeinsame Arbeitssitzung.Einzelarbeit + Gruppenarbeit; lange Phase der Ideensammlung
IO-Analyse,
Pareto-Analyse
Vgl. Fragen 08. und 09.
MindmappingDies ist eine Technik, um Informationen und Problemstellungen auf eine übersichtliche Art zu strukturieren und zu dokumentieren; sie ist geeignet für die Analyse von Problemen, aber auch für die Gliederung von Lösungswegen.Das Problem wird in „Hauptäste“ und „Zweige“ zerlegt und grafisch veranschaulicht:
imported

08. Wie wird die IO-Methode eingesetzt?

Die IO-Methode (=  I nput- O utput-Methode) ist ein analytischer Weg, der hauptsächlich auf komplizierte dynamische Systeme angewendet wird (z. B. Bewegung, Energie, Konstruktion). Die Bearbeitung des Problems erfolgt in vier Stufen:

IO-Methode
StufenVorgangBeispiel
Stufe 1Das erwünschte Ergebnis wird festgesetzt.
= Output
Warnsignal bei Feuer!
Stufe 2Die gewünschte Ausgangsbasis wird festgelegt.
= Input
Zu hohe Wärme!
Stufe 3Man fügt die Nebenbedingungen hinzu, ohne den Fluss der Kreativität einzuschränken.z. B.: Das Warnsignal muss wartungsfrei sein; die Kosten dürfen nicht …
Stufe 4Es werden Lösungen entwickelt.?

09. Welche Erkenntnisse liefert die Pareto-Analyse?

Das Pareto-Prinzip (Ursache-Wirkungs-Diagramm; auch: Pareto-Analyse; benannt nach dem italienischen Volkswirt und Soziologen Vilfredo Pareto, 1848 – 1923) besagt, dass wichtige Dinge normalerweise einen kleinen Anteil innerhalb einer Gesamtmenge ausmachen. Diese Regel hat sich in den verschiedensten Bereichen betrieblicher Fragestellungen als sog. 80:20-Regel bestätigt:

Merke

Hier klicken zum Ausklappen MERKE

80 : 20 Regel:

  • 20 % der Kunden „bringen“ 80 % des Umsatzes.

  • 20 % der Fehler „bringen“ 80 % des Ausschusses.

10. Wie erfolgt die Nachbereitung der Moderation?

Die Moderation ist persönlich und organisatorisch nachzubereiten:

  • Persönliche Nachbereitung:

    Der Moderator wird über seine Rolle, die eigene Wirkung im Moderationsprozess und das Ergebnis der Gruppensitzung reflektieren:

    • War die Vorbereitung ausreichend?

    • Wie war die Wirkung des Moderators?

      Sprache, Verhalten, Beherrschen der Techniken

    • Wurde das gesetzte Ziel erreicht?

    Das Ergebnis dieser Analyse wird einzeln oder mit dem Co-Moderator durchgeführt und mündet in Verbesserungsaktionen für die nächste Sitzung.

  • Organisatorische Nachbereitung:

    • Erstellen des Protokolls

    • Steuern, Überwachen und Unterstützen der Erledigung von Aufgabenpaketen bis zur nächsten Sitzung

    • Dokumentieren von Merkpunkten für die nächste Sitzung

    • Rückgabe von Medien und Hilfsmitteln

    • Sitzungszimmer aufräumen.

Steuern von Arbeits- und Projektgruppen

01. Welche Phasen der Teamentwicklung werden unterschieden?

Wenn eine Arbeits- oder Projektgruppe gebildet wird, so benötigen Menschen immer eine hinreichende Entwicklungszeit, um zu einer effizienten Zusammenarbeit zu gelangen. Der amerikanische Psychologe Tuckmann teilt den Prozess der Gruppenbildung in vier Phasen ein:

Der Gruppenentwicklungsprozess – Phasen der Teamentwicklung nach Tuckmann
Forming
Formende Phase
Storming
Stürmische Phase
Norming
Regelungsphase
Performing
Phase der Zusammenarbeit
  • Kontaktaufnahme
  • Kennenlernen
  • Höflichkeit
  • Unsicherheiten
  • Machtkämpfe
  • Egoismen
  • Frustrationen
  • Konflikte
  • Statusdemonstrationen
  • Lernprozesse
  • Spielregeln
  • Vertrauen und Offenheit
  • sachliche Auseinandersetzung
Reifephase:
Entwicklung zu einem leistungsfähigen Team

Der Vorgesetzte und Moderator muss diese Entwicklungsphasen kennen; die Prozesse sind bei jeder Gruppenbildung mehr oder weniger ausgeprägt und gehören zur „Normalität“. Der Zeitaufwand, „bis die Gruppe sich gefunden hat“ ist notwendig und muss eingeplant werden.

Es kann in der Praxis auch vorkommen, dass Gruppen die Phasen 1 bis 2 nicht überwinden und sehr ineffizient arbeiten; ggf. muss dann die Gruppe neu gebildet werden, wenn die Voraussetzungen einer Teamarbeit nicht gegeben sind.

02. Welche besonderen Rollen werden zum Teil von einzelnen Gruppenmitgliedern wahrgenommen? Welcher Führungsstil ist jeweils angebracht?

Dazu ausgewählte Beispiele:

  • Der „ Star “ ist meist der informelle Führer der Gruppe und hat einen hohen Anteil an der Gruppenleistung.

    → fördernder Führungsstil, Anerkennung, tragende Rolle des Gruppen-„Stars“ nutzen und einbinden in die eigene Führungsarbeit, Vorbildfunktion des Vorgesetzten ist wichtig.

  • Der „ Freche “: Es handelt sich hier meist um extrovertierte Menschen mit Verhaltenstendenzen wie Provozieren, Aufwiegeln, „Quertreiben“, unangemessenen Herrschaftsansprüchen (Besserwisser, Angeber, Wichtigtuer usw.).

    → sorgfältig beobachten, Grenzen setzen, mitunter auch Strenge und vor allem Konsequenz zeigen; Humor und Geduld nicht verlieren.

  • Der „ Intrigant “:

    → negatives Verhalten offen im Dialog ansprechen, bremsen und unterbinden, auch Sanktionen „androhen“.

  • Der „ Problembeladene “:

    → ermutigen, unterstützen, Hilfe zur Selbsthilfe leisten, (auch kleine) Erfolge ermöglichen, Verständnis zeigen („Mitfühlen aber nicht mitleiden“)

  • Der „ Drückeberger “:

    → fordern, anspornen und Erfolg „erleben“ lassen, zu viel Milde wird meist ausgenutzt.

  • Der „ Neuling “:

    → Maßnahmen zur Integration, schrittweise einarbeiten, Orientierung geben durch klares Führungsverhalten, in der Anfangsphase mehr Aufmerksamkeit widmen und betreuen.

  • Der „ Außenseiter “:

    → versuchen, den Außenseiter mit Augenmaß und viel Geduld zu integrieren, es gibt keine Patentrezepte, mitunter ist das vorsichtige Aufspüren der Ursachen hilfreich.

03. Welche „Signale“ können Hinweise auf Störungen im Gruppenprozess sein?

Störungen im Gruppenprozess sind u. a. erkennbar an folgenden „Signalen“:

  • unverhältnismäßig hoher Zeitaufwand bei der Bearbeitung gestellter Aufgaben

  • geringe Produktivität der Leistung

  • nicht ausreichende Qualität der Leistung

  • Beschwerden der Gruppenmitglieder und Unzufriedenheit

  • verbale Aggression, Streit

  • Cliquenbildung

  • Absonderung

  • fehlende Mitarbeit

  • Absentismus (Abwesenheit, „Fehlen“).

04. Welche Arten von Störungen im Gruppenprozess können auftreten?

Störungen im Gruppenprozess lassen sich folgenden Ebenen zuordnen (Variablen = Störungsursachen): Dabei hat der Vorgesetzte/Moderator verschiedene Instrumente und Verhaltensweisen, um Störungen im Gruppenprozess zu bearbeiten; es folgen ausgewählte Beispiele:

Störungen im Gruppenprozess – Ebenen/Variablen – Instrumente
EbenenVariablenInstrumente, z. B.
imported
Persönlichkeit des Einzelnen Persönlichkeit einzelner Gruppenmitglieder; Persönlichkeit des Moderators: InterrollenkonflikteEinzelgespräch; Einsicht in fehlerhaftes Verhalten erzeugen
imported
imported
imported
Beziehung zwischen zwei Gruppenmitgliedern Sympathie, Antipathie, Rivalität, Konkurrenz, Vorurteile; Sach- und BeziehungskonflikteStrategien der Konfliktbearbeitung
imported
imported
imported
Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Gruppe Rollen, Intrarollenkonflikte, Erwartungen, Normen, Kommunikation; Einzelziele versus GruppenzieleEinzelgespräch; Klären und Vermitteln; vgl. Strategien der Konfliktbearbeitung
imported
imported
imported
Beziehung zwischen der Gruppe und dem Moderator Personale und fachliche Autorität, gegenseitige Erwartungen, Kommunikation, Befugnisse, informeller FührerReflexion über das eigene Verhalten; Sichern der fachlichen Autorität; Beherrschen der Techniken; Aussprache mit der Gruppe: Konflikt thematisieren (Methode „Blitzlicht“).
imported
imported
imported
Beziehungen von Gruppen untereinander Konflikte zu anderen Gruppen, Konflikte innerhalb der Gruppe, Cliquenbildung, Gruppengröße beachtenGemeinsame Sitzung der rivalisierenden Teams: Konflikt thematisieren, Erwartungen klären, Regeln der Zusammenarbeit vereinbaren.
imported
imported
imported
Beziehung der Gruppe zur Organisation (Unternehmen) Werte, Normen, Erwartungen, Ziele, Stellung der Gruppe innerhalb der Organisation, Restriktionen/Auflagen, FührungskulturErwartungen der Gruppe an das Management formulieren und vortragen; unterschiedliche Werthaltungen thematisieren und Konsens anstreben; Stellung der Gruppe in der Organisation klären; Unterstützung im Management suchen.

05. Wie lassen sich Störungen in der Gruppenarbeit bearbeiten/lösen?

Der Vorgesetzte/Moderator hat verschiedene Instrumente und Verhaltensweisen , um Störungen im Gruppenprozess zu bearbeiten; es folgen ausgewählte Beispiele:

EbeneBeispiele
1Einzelgespräch; Einsicht in fehlerhaftes Verhalten erzeugen.
2vgl. Strategien der Konfliktbearbeitung;  >>  5.3
3Einzelgespräch; Klären und Vermitteln; vgl. Strategien der Konfliktbearbeitung;
>>  5.3
4Reflexion über das eigene Verhalten; Sichern der fachlichen Autorität; Beherrschen der Techniken; Aussprache mit der Gruppe: Konflikt thematisieren (Methode „Blitzlicht“).
5Gemeinsame Sitzung der rivalisierenden Teams: Konflikt thematisieren, Erwartungen klären, Regeln der Zusammenarbeit vereinbaren.
6Erwartungen der Gruppe an das Management formulieren und vortragen; unterschiedliche Werthaltungen thematisieren und Konsens anstreben; Stellung der Gruppe in der Organisation klären; Unterstützung im Management suchen.

06. Warum muss der Vorgesetzte über das Ergebnis von Gruppenprozessen reflektieren?

Über den Ablauf der Arbeit in Gruppen zu reflektieren heißt, sich Gruppenprozesse bewusst zu machen. Stärken bzw. Schwachstellen im Gruppenprozess zu erkennen und zu analysieren bietet die Möglichkeit, bewusst positive Entwicklungen zu stärken und bei negativen gegenzusteuern. Dazu wird der Vorgesetzte/der Moderator sein Instrumentarium einsetzen, z. B.:

  • seine Persönlichkeit und Erfahrung

  • das Beherrschen der Moderations- und Kommunikationstechniken

  • Kenntnisse über Gruppenprozesse und die „Gütekriterien“ erfolgreicher Gruppenarbeit

  • Strategien zur Konfliktbearbeitung.

Projektabschluss

01. Welche Aufgaben hat der Projektleiter am Schluss?

  1. Er muss die Abnahmebedingungen lt. Projektauftrag und Projektqualitätsplanung (PQP) überprüfen:

    Abnahmebedingungeneingehalten
    Zielvorgaben, quantitativ
    Zielvorgaben, qualitativ
    Ressourcen
    Termine
    Kosten
  2. Er muss den Abschlussbericht erstellen. Er besteht aus drei Hauptteilen:

    • Dokumentation von Projektauftrag und Projektverlauf:

      Ziele, Struktur, Daten, Termine

    • Beschreibung der Projektresultate:

      Ergebnisse, Leistungen, Erfahrungen, Kosten

    • Wegweiser zur Ergebnis-Implementierung und Akzeptanzsicherung:

      Prozessbegleiter, Projektabnahme (Unterschrift durch Auftraggeber).

      Der Verteilerkreis des Abschlussberichtes umfasst die Betroffenen und Beteiligten sowie evtl. im Projektverlauf hinzugekommene Personen und Fachbereiche. Keineswegs ist er nur an Mitglieder der Unternehmensleitung zu richten. Selbstverständlich kann der Umfang der einzelnen Hauptteile je nach Betroffenheitsgrad der Adressaten schwanken. Zu den direkt Beteiligten kommen alle Unterstützer des Projektes und alle von der Implementierung Betroffenen hinzu.

  3. Er muss das Projektergebnis in einer Abschlusssitzung dem Auftraggeber präsentieren, d. h. Präsentation der Projektresultate und der geplanten Implementierungsschritte.

  4. Er muss sich in der Projektabschlusssitzung Multiplikatoren für die Umsetzung der Projektergebnisse sichern .

  5. Er muss Feedback von den Projektteammitgliedern einholen.

  6. Er muss sich bei dem Projektteam bedanken und die Leistung der Mitglieder würdigen .

  7. Er muss die Reintegration der Projektteammitglieder in die Linie rechtzeitig vorbereiten.

  8. Er sollte dafür sorgen, dass die positiven Erfahrungen und neues Know-how , die im Rahmen der Projektrealisierung gemacht wurden, im Unternehmen genutzt werden .

02. Welche Empfehlungen kann/sollte der Projektleiter nach dem Abschluss des Projekts geben?

Er sollte dafür sorgen, dass die positiven Erfahrungen und neues Know-how , die im Rahmen der Projektrealisierung gemacht wurden, im Unternehmen genutzt werden :

Eine Führunqskultur im Unternehmen, die Werte, Normen und Einstellungen wie Individualität, Beteiligung der Mitarbeiter, sachorientierte Lösung von Konflikten usw. präferiert, bietet eine gute Basis für Projektarbeit. Analog wird erfolgreiches Projektmanagement genau die Werte und Normen einer Führungskultur stärken, durch die es gestützt wird.

03. Welche Arbeitsschritte umfasst der Projektabschluss (Überblick)?

imported