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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Arbeitsgruppen, Teams und Projektgruppen

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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Arbeitsgruppen, Teams und Projektgruppen

01. Welche Bedeutung hat die betriebliche Arbeitsgruppe für den Prozess der Leistungserstellung gewonnen?

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Die betriebliche Arbeitsgruppe ist eine formell gebildete Sekundärgruppe zur Bewältigung einer gemeinsamen Aufgabe; sie kann eine Klein- oder Großgruppe sein.

Bis etwa 1930 interessierte man sich in der Betriebswirtschaftslehre und der Führungsstillehre überwiegend für den arbeitenden Menschen als Einzelperson: Es wurde untersucht, unter welchen Bedingungen der Mitarbeiter zur Leistung bereit und fähig ist und wie diese Arbeitsleistung gesteigert werden kann.

Erst schrittweise wurden Erkenntnisse der Soziologie in die Betriebswirtschaftslehre übertragen: Man begann, den arbeitenden Menschen weniger als Individuum, sondern mehr als Gruppenmitglied zu begreifen. Die Bildung und Führung von Gruppen als Instrument zur Verbesserung der Produktivität und der Zufriedenheit der Mitglieder wurde zum zentralen Gegenstand .

In der Folgezeit entwickelte die Betriebswirtschaftslehre sowie die Führungsstillehre eine Vielzahl fast unüberschaubarer Formen betrieblicher Arbeitsgruppen. Der Glaube an die Überlegenheit der Gruppenarbeit gegenüber der Einzelarbeit geht teilweise auch heute noch soweit, dass Arbeit in Gruppen als Allheilmittel aller betrieblichen Effizienz- und Produktivitätsprobleme betrachtet wird (vgl. Staehle, 2014, S. 241 ff. ).

Hier ist Skepsis angebracht:

  • Gruppenarbeit ist nicht nur mit Vorteilen verbunden, sondern birgt auch Risiken in sich!

  • Gruppenarbeit führt nur dann zu einer Verbesserung der Produktivität des Arbeitssystems und der Zufriedenheit der Mitarbeiter, wenn die notwendigen Voraussetzungen vorliegen!

Beispiel

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Beispiele für notwendige Voraussetzungen:

  • klare Zielsetzung und Zuweisung der Verantwortlichkeiten

  • passende Aufgabenstellung

  • Umgebungsbedingungen

  • Führung der Gruppe u. Ä.

02. Was ist ein Team?

Der Oberbegriff ist Gruppenarbeit. Das Team ist eine Sonderform der Gruppenarbeit .

Das Team ist eine Kleingruppe

mit intensiven Arbeitsbeziehungen und 
 einem ausgeprägten Gemeinschaftssinn, 
 der nach außen hin auch gezeigt wird,→ Wir sind ein Team!
mit spezifischer Arbeitsform und→ Teamwork!
einem relativ starken Gruppenzusammenhalt→ Teamgeist!

Beispiel

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Informelle Teambildung

Im Versand für Kleinartikel arbeiten vier Frauen (Arbeitsgruppe Versand). Im Laufe der Zusammenarbeit entwickelt die Arbeitsgruppe ohne äußere Einflüsse, aber mit Zustimmung des Vorgesetzten, eine spezielle Form der Zusammenarbeit:

  • Die Einzelarbeiten werden entsprechend dem Ablauf auch nach Neigung und Fähigkeit der Gruppenmitglieder zugeordnet.

  • Die Vertretung bei kurzer Abwesenheit wird selbstständig geregelt.

  • Telefonanrufe anderer Abteilungen werden von der Mitarbeiterin entgegengenommen, die gerade Zeit hat.

  • Die Gruppenmitglieder verstehen sich gut untereinander und treten nach außen hin geschlossen auf.

  • Sie sind stolz auf ihre reibungslose Zusammenarbeit und das Arbeitsergebnis ihrer Gruppe.

  • Bei auftretenden Problemen helfen sie sich untereinander.

Umgangssprachlich werden diese Unterschiede von Gruppenarbeit und Teamarbeit nicht immer eingehalten. Im Rahmen der Organisationsentwicklung wird versucht, die Gruppenarbeit zur Teamarbeit zu gestalten (extern initiierte Teamentwicklung) in der Überzeugung, dass Teamarbeit die allgemeinen Vorzüge der Gruppenarbeit weiter steigern kann (weniger Reibung, mehr Effizienz, mehr Zufriedenheit u. Ä.).

03. Welche Chancen und Risiken können mit der Gruppenarbeit verbunden sein?

Gruppenarbeit führt nicht automatisch zu bestimmten Vorteilen. Ebenso wenig ist jede Gruppenarbeit immer mit Nachteilen verbunden. Deshalb werden hier die Begriffe Chancen und Risiken verwendet. Die in der nachfolgenden Tabelle dargestellten Aussagen sind im Sinne von „möglich, tendenziell“ zu bewerten. Die Aufstellung ist nicht erschöpfend:

Gruppenarbeit
ChancenRisiken
  • breites Erfahrungsspektrum
  • unterschiedliche Qualifikationen
  • Korrektur von Einzelmeinungen; weniger Fehlentscheidungen
  • Formen der Beteiligung führen zu mehr Akzeptanz der Lösungen und Identifikation mit den Ergebnissen.
  • Die Erfahrung der Mitglieder wird erweitert.
  • Training der Sozial- und der Methodenkompetenz; die Gruppe als lernende Organisation
  • Stimulanz im Denken; mehr Assoziationen
  • „Wir-Gefühl“ entsteht;
    Leistungsausgleich/-unterstützung;
    Kontakt/Geborgenheit in der Gruppe
  • Gefahr von Konflikten
  • hoher Koordinationsaufwand
  • Gefahr bei risikoreichen Entscheidungen und unklarer Verantwortlichkeit: „Keiner muss die Folgen der Entscheidung verantworten.“
  • Intelligente Lösungen werden unterdrückt; „Die unfähige Mehrheit dominiert.“
  • Spielregeln werden nicht eingehalten; Folgen: hoher Zeitaufwand, geringe Qualität der Lösung u. Ä.
  • Informelle Gruppennormen stören betriebliche Normen.
  • Unvereinbarkeit der Erwartungen der Gruppenmitglieder

04. Welche Maßstäbe sind geeignet, um den Erfolg von Gruppenarbeit zu messen?

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  1. Zielerfolg:

    Gruppenarbeit ist dann erfolgreich, wenn die übertragene Aufgabe umfassend bewältigt und das vereinbarte Ziel erreicht wurde. In Verbindung damit wird meist zusätzlich die Verbesserung des Arbeitssystems gefordert. z. B. Mengen-, Qualitäts-, Ablaufverbesserung, Senkung der Kosten usw.

  2. Individualerfolg:

    Hiermit ist gemeint, dass die (berechtigten) Erwartungen der Gruppenmitglieder erfüllt werden, z. B. Kontakt, Respektieren der Meinung, gerechte Entlohnung beim Gruppenakkord u. Ä.

  3. Erhaltungserfolg:

    Neben dem Ziel- und Individualerfolg ist der Zusammenhalt der Gruppe durch geeignete Maßnahmen zu sichern.

05. Welche Bedingungen muss der Vorgesetzte gestalten, um Gruppenarbeit zum Erfolg zu führen?

Damit betriebliche Arbeitsgruppen erfolgreich sein können, müssen

  1. die Ziele messbar formuliert sowie die Aufgabenstellung klar umrissen sein, z. B.

    • Art und Schwierigkeitsgrad der Aufgabe?

    • Befugnisse der Gruppe bzw. Restriktionen?

    • Befugnisse einzelner Gruppenmitglieder?

    • ausgewogene fachliche Qualifikation der Gruppenmitglieder im Hinblick auf die Gesamtaufgabe (Alter, Geschlecht, Erfahrungshintergrund?

    • laufende Information über Veränderungen im Betriebsgeschehen?

  2. die Bedürfnisse der Gruppenmitglieder berücksichtigt werden, z. B.

    • Sympathie/Antipathie?

    • bestehende informelle Strukturen berücksichtigen und nutzen?

    • gegenseitiger Respekt und Anerkennung?

  3. Maßnahmen zum inneren Zusammenhalt der Gruppe gesteuert werden, z. B.

    • Größe der Gruppe?

    • Solidarität untereinander?

    • Bekanntheit und Akzeptanz der Gruppe im Betrieb (Gruppensprecher)?

    • Stellung der Gruppe innerhalb der Organisation?

    • Arbeitsstrukturierung (Mehrfachqualifikation, Rotation, Springer)?

    • Förderung der Lernbereitschaft und der Teamfähigkeit durch den Führungsstil des Vorgesetzten

    • Gespräche über Probleme in Sachfragen sowie in Bezug auf die Beziehungsebene und gemeinsame Lösungsfindung

    • Prinzip der „gegenseitigen Hilfe“ praktizieren.

06. Wie wird eine Projektgruppe richtig besetzt?

Die Ziele von Projektmanagement sind immer:

  • Erfüllung des Sachziels:

    Der Projektauftrag muss quantitativ und qualitativ erfüllt werden.

  • Einhaltung der Budgetgrößen:

    Termine und Kosten .

Eine der Voraussetzungen zur Realisierung der Projektziele ist die richtige Besetzung der Projektgruppe (synonym: Projektteam). Dies bedeutet, dass folgende Aspekte bei der Bildung der Projektgruppe geprüft werden müssen :

  1. Hinsichtlich der Zielvorgabe :

    In der Projektgruppe müssen die Fachbereiche vertreten sein, deren Kompetenz gefordert ist. Die Bedeutung des Projektziels entscheidet u. a. darüber, in welcher Form das Projektteam in die Organisation eingebunden ist und ob die Mitglieder für die Arbeit im Projekt freigestellt sind oder nicht.

  2. In personeller Hinsicht:

    • Anzahl der Mitglieder?

      Bei großen, komplexen Projekten sind ggf. ein Kernteam (vier bis sieben Mitglieder), spezielle Fachteams und/oder Ad-hoc-Teams (fallweise Inanspruchnahme) zu bilden.

    • Freistellung der Mitglieder oder nicht?

    • Erforderliche Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz vorhanden?

  3. In sachlicher Hinsicht :

    • Sind die entsprechenden betrieblichen Funktionen vertreten, deren

      • Kompetenz benötigt wird (Experten)?

      • Entscheidung benötigt wird (Leiter)?

      • Bereich von Veränderungen betroffen ist?

    • Sind Mentoren und Machtpromotor erforderlich?

    • Verfügt das Projektteam über ausreichende Befugnisse?

  4. In finanzieller Hinsicht:

    • Ist die Gruppe mit finanziellen Mitteln angemessen ausgestattet?

      Mittel zur Fremdvergabe? Reisekosten? Beschaffung von Sachmitteln? usw.

  5. In zeitlicher Hinsicht:

    Stehen Projektaufwand und -komplexität in ausgewogenem Verhältnis zur Kapazität des Projektteams?