ZU DEN KURSEN!

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Steuern von Arbeits- und Projektgruppen

Kursangebot | Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen | Steuern von Arbeits- und Projektgruppen

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Steuern von Arbeits- und Projektgruppen

01. Welche Phasen der Teamentwicklung werden unterschieden?

Wenn eine Arbeits- oder Projektgruppe gebildet wird, so benötigen Menschen immer eine hinreichende Entwicklungszeit, um zu einer effizienten Zusammenarbeit zu gelangen. Der amerikanische Psychologe Tuckmann teilt den Prozess der Gruppenbildung in vier Phasen ein:

Der Gruppenentwicklungsprozess – Phasen der Teamentwicklung nach Tuckmann
Forming
Formende Phase
Storming
Stürmische Phase
Norming
Regelungsphase
Performing
Phase der Zusammenarbeit
  • Kontaktaufnahme
  • Kennenlernen
  • Höflichkeit
  • Unsicherheiten
  • Machtkämpfe
  • Egoismen
  • Frustrationen
  • Konflikte
  • Statusdemonstrationen
  • Lernprozesse
  • Spielregeln
  • Vertrauen und Offenheit
  • sachliche Auseinandersetzung
Reifephase:
Entwicklung zu einem leistungsfähigen Team

Der Vorgesetzte und Moderator muss diese Entwicklungsphasen kennen; die Prozesse sind bei jeder Gruppenbildung mehr oder weniger ausgeprägt und gehören zur „Normalität“. Der Zeitaufwand, „bis die Gruppe sich gefunden hat“ ist notwendig und muss eingeplant werden.

Es kann in der Praxis auch vorkommen, dass Gruppen die Phasen 1 bis 2 nicht überwinden und sehr ineffizient arbeiten; ggf. muss dann die Gruppe neu gebildet werden, wenn die Voraussetzungen einer Teamarbeit nicht gegeben sind.

02. Welche besonderen Rollen werden zum Teil von einzelnen Gruppenmitgliedern wahrgenommen? Welcher Führungsstil ist jeweils angebracht?

Dazu ausgewählte Beispiele:

  • Der „ Star “ ist meist der informelle Führer der Gruppe und hat einen hohen Anteil an der Gruppenleistung.

    → fördernder Führungsstil, Anerkennung, tragende Rolle des Gruppen-„Stars“ nutzen und einbinden in die eigene Führungsarbeit, Vorbildfunktion des Vorgesetzten ist wichtig.

  • Der „ Freche “: Es handelt sich hier meist um extrovertierte Menschen mit Verhaltenstendenzen wie Provozieren, Aufwiegeln, „Quertreiben“, unangemessenen Herrschaftsansprüchen (Besserwisser, Angeber, Wichtigtuer usw.).

    → sorgfältig beobachten, Grenzen setzen, mitunter auch Strenge und vor allem Konsequenz zeigen; Humor und Geduld nicht verlieren.

  • Der „ Intrigant “:

    → negatives Verhalten offen im Dialog ansprechen, bremsen und unterbinden, auch Sanktionen „androhen“.

  • Der „ Problembeladene “:

    → ermutigen, unterstützen, Hilfe zur Selbsthilfe leisten, (auch kleine) Erfolge ermöglichen, Verständnis zeigen („Mitfühlen aber nicht mitleiden“)

  • Der „ Drückeberger “:

    → fordern, anspornen und Erfolg „erleben“ lassen, zu viel Milde wird meist ausgenutzt.

  • Der „ Neuling “:

    → Maßnahmen zur Integration, schrittweise einarbeiten, Orientierung geben durch klares Führungsverhalten, in der Anfangsphase mehr Aufmerksamkeit widmen und betreuen.

  • Der „ Außenseiter “:

    → versuchen, den Außenseiter mit Augenmaß und viel Geduld zu integrieren, es gibt keine Patentrezepte, mitunter ist das vorsichtige Aufspüren der Ursachen hilfreich.

03. Welche „Signale“ können Hinweise auf Störungen im Gruppenprozess sein?

Störungen im Gruppenprozess sind u. a. erkennbar an folgenden „Signalen“:

  • unverhältnismäßig hoher Zeitaufwand bei der Bearbeitung gestellter Aufgaben

  • geringe Produktivität der Leistung

  • nicht ausreichende Qualität der Leistung

  • Beschwerden der Gruppenmitglieder und Unzufriedenheit

  • verbale Aggression, Streit

  • Cliquenbildung

  • Absonderung

  • fehlende Mitarbeit

  • Absentismus (Abwesenheit, „Fehlen“).

04. Welche Arten von Störungen im Gruppenprozess können auftreten?

Störungen im Gruppenprozess lassen sich folgenden Ebenen zuordnen (Variablen = Störungsursachen): Dabei hat der Vorgesetzte/Moderator verschiedene Instrumente und Verhaltensweisen, um Störungen im Gruppenprozess zu bearbeiten; es folgen ausgewählte Beispiele:

Störungen im Gruppenprozess – Ebenen/Variablen – Instrumente
EbenenVariablenInstrumente, z. B.
imported
Persönlichkeit des Einzelnen Persönlichkeit einzelner Gruppenmitglieder; Persönlichkeit des Moderators: InterrollenkonflikteEinzelgespräch; Einsicht in fehlerhaftes Verhalten erzeugen
imported
imported
imported
Beziehung zwischen zwei Gruppenmitgliedern Sympathie, Antipathie, Rivalität, Konkurrenz, Vorurteile; Sach- und BeziehungskonflikteStrategien der Konfliktbearbeitung
imported
imported
imported
Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Gruppe Rollen, Intrarollenkonflikte, Erwartungen, Normen, Kommunikation; Einzelziele versus GruppenzieleEinzelgespräch; Klären und Vermitteln; vgl. Strategien der Konfliktbearbeitung
imported
imported
imported
Beziehung zwischen der Gruppe und dem Moderator Personale und fachliche Autorität, gegenseitige Erwartungen, Kommunikation, Befugnisse, informeller FührerReflexion über das eigene Verhalten; Sichern der fachlichen Autorität; Beherrschen der Techniken; Aussprache mit der Gruppe: Konflikt thematisieren (Methode „Blitzlicht“).
imported
imported
imported
Beziehungen von Gruppen untereinander Konflikte zu anderen Gruppen, Konflikte innerhalb der Gruppe, Cliquenbildung, Gruppengröße beachtenGemeinsame Sitzung der rivalisierenden Teams: Konflikt thematisieren, Erwartungen klären, Regeln der Zusammenarbeit vereinbaren.
imported
imported
imported
Beziehung der Gruppe zur Organisation (Unternehmen) Werte, Normen, Erwartungen, Ziele, Stellung der Gruppe innerhalb der Organisation, Restriktionen/Auflagen, FührungskulturErwartungen der Gruppe an das Management formulieren und vortragen; unterschiedliche Werthaltungen thematisieren und Konsens anstreben; Stellung der Gruppe in der Organisation klären; Unterstützung im Management suchen.

05. Wie lassen sich Störungen in der Gruppenarbeit bearbeiten/lösen?

Der Vorgesetzte/Moderator hat verschiedene Instrumente und Verhaltensweisen , um Störungen im Gruppenprozess zu bearbeiten; es folgen ausgewählte Beispiele:

EbeneBeispiele
1Einzelgespräch; Einsicht in fehlerhaftes Verhalten erzeugen.
2vgl. Strategien der Konfliktbearbeitung;  >>  5.3
3Einzelgespräch; Klären und Vermitteln; vgl. Strategien der Konfliktbearbeitung;
>>  5.3
4Reflexion über das eigene Verhalten; Sichern der fachlichen Autorität; Beherrschen der Techniken; Aussprache mit der Gruppe: Konflikt thematisieren (Methode „Blitzlicht“).
5Gemeinsame Sitzung der rivalisierenden Teams: Konflikt thematisieren, Erwartungen klären, Regeln der Zusammenarbeit vereinbaren.
6Erwartungen der Gruppe an das Management formulieren und vortragen; unterschiedliche Werthaltungen thematisieren und Konsens anstreben; Stellung der Gruppe in der Organisation klären; Unterstützung im Management suchen.

06. Warum muss der Vorgesetzte über das Ergebnis von Gruppenprozessen reflektieren?

Über den Ablauf der Arbeit in Gruppen zu reflektieren heißt, sich Gruppenprozesse bewusst zu machen. Stärken bzw. Schwachstellen im Gruppenprozess zu erkennen und zu analysieren bietet die Möglichkeit, bewusst positive Entwicklungen zu stärken und bei negativen gegenzusteuern. Dazu wird der Vorgesetzte/der Moderator sein Instrumentarium einsetzen, z. B.:

  • seine Persönlichkeit und Erfahrung

  • das Beherrschen der Moderations- und Kommunikationstechniken

  • Kenntnisse über Gruppenprozesse und die „Gütekriterien“ erfolgreicher Gruppenarbeit

  • Strategien zur Konfliktbearbeitung.