Führungsmethoden

Führungskräfte haben Personalverantwortung und erfüllen eine Vielzahl von Managementaufgaben. Sie nehmen damit eine große Herausforderung an, werden aber oft nicht ausreichend auf ihre Rolle als Führungskraft vorbereitet. Um alle Aufgaben zu bewältigen und diese Rolle auszufüllen, braucht es Führungskompetenzen.

Führungsstil

Der Führungsstil ist ein typisches und dauerhaftes Verhaltensmuster von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Untergebenen und Gruppen, um ihre Aufgaben bewältigen zu können. Er ist eine Kombination aus verschiedenen Verhaltenskomponenten:

1. Beziehungen zwischen den beteiligten Personen,
2. Aufgaben, Ressourcen, Regeln und Strukturen,
3. Maßstäbe für den Erfolg wie Qualität, Kosten, Zuverlässigkeit.

Führungsstile werden nach unterschiedlichen Kriterien eingeteilt:

Eindimensionale Führungsstile

Nach Kurt Lewin werden verschiedene "klassische Führungsstile" danach unterschieden, inwiefern die Führungskraft bereit ist, ihre Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse miteinzubeziehen.

Zu den grundsätzlichen Typen von Führungsstilen zählen:

autoritärer Führungsstil: Die Führungskraft entscheidet alleine und bezieht die Mitarbeiter nicht ein. Vorteile sind schnelle und klare Entscheidungen, geregelte Zuständigkeiten sowie eine klare Orientierung für die Mitarbeiter. Nachteilig sind dabei die geringe Motivation der Mitarbeiter und die möglichen Fehlentscheidungen der einzelnen Führungskräfte sowie deren Überlastung.

autokratischer bzw. despotischer Führungsstil: Beschreibt eine unumstrittene, alleinige Machtausübung mit strenger Hierarchie und Kontrolle der Mitarbeitenden. Angestellte dürfen sich an wichtigen Entscheidungen nicht beteiligen. Die/der autokratische Vorgesetzte erwartet stattdessen Untergebenheit, Disziplin und Gehorsam. Der autokratische Stil ähnelt dem patriarchalen Stil in vielerlei Hinsicht. Dieser Führungsstil findet sich beim Militär oder der Polizei.

patriarchalischer Führungsstil: Der Patriarch führt das Unternehmen fürsorglich und wohlwollend. Er interessiert sich auch für die persönlichen Probleme seiner Mitarbeiter (ähnlich wie ein Vater), geht aber von seiner naturgegebenen Führungsrolle aus. Diese bei Familienunternehmen der 1. Generation häufig anzutreffende Variante führt zu einer starken Identifikation der Mitarbeiter mit dem Patriarchen, die ebenfalls eine hohe Motivation erwirken kann.

bürokratischer Führungsstil: Die Macht liegt beim bürokratischen Führungsstil in den Strukturen und ist nicht an eine einzelne Person gebunden. Entscheidungen werden aufgrund von Regeln, Gesetzen und Vorschriften getroffen. Führungspositionen werden auf Zeit vergeben. Dieses Führungskonzept orientiert sich an den Verwaltungen von Behörden, Ämtern und Ministerien.

charismatischer Führungsstil: Dieser Führungsstil basiert auf der Ausstrahlung und dem Charisma der / des Vorgesetzten. Charismatische Führungskräfte können ihre Mitarbeitenden oftmals zu Höchstleistungen motivieren. Sie sind aufgrund ihrer menschlichen Fähigkeiten Vorbilder und können von Mitarbeitenden häufig viel verlangen, ohne ihnen selbst zu etwas verpflichtet zu sein. Sie schaffen es aufgrund ihrer Ideen, Visionen und Überzeugung, Menschen an sich zu binden.

kooperativer Führungsstil: Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil haben Mitarbeitenden die Möglichkeit an Entscheidungsprozessen mitzuwirken. Eigenverantwortliches Arbeiten (Selbstkontrolle) wird geschätzt. Vorteilig ist die Mitarbeitende sind engagierter, da sie die Relevanz ihrer eigenen Arbeit verstehen. Vorgesetzte werden entlastet, da nicht alle Entscheidung alleine getroffen werden müssen. Die Entscheidungsbefugnis fördert das Verantwortungsbewusstsein der Belegschaft und trägt somit zu einem guten Gesamtergebnis bei. Als nachteilig besteht die Gefahr, dass sich die Führungskraft nicht durchsetzen kann. Im schlechtesten Fall, führt dies zu einer schleppenden Entscheidungsfindung und mangelnder Disziplin.

laissez-faire Führungsstil: Definiert sich durch das komplette Gegenteil eines autoritären Führungsstils. Mitarbeitende haben volle Freiheit. Sämtliche Entscheidungen werden im Team getroffen. Vorteil ist hier der großer Freiraum und ein selbstbestimmtes Arbeiten, dies kann sich sehr positiv auf die Belegschaft auswirken, da sich jeder / jede entsprechend persönlicher Stärken einbringen kann. Nachteilig kann sich die mangelnde Absprache und schlechte Koordination auswirken und zu einer schlechten Gewichtung von ausstehenden Aufgaben führen. Nicht alle Angestellten können mit so viel Freiheit umgehen und schätzen eine gewisse Rangordnung.

Zweidimensionale Führungsmodelle

Zweidimensional ist das Verhaltensgitter nach Blake / Mouton. Es gibt zwei Achsen, die in jeweils neun Stufen unterteilt sind. Blake/Mouton gehen davon aus, dass es grundsätzlich wenigstens zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt, waagerecht die sachrationale (aufgabenorientierte) und senkrecht die sozio-emotionale (mitarbeiterorientierte) Dimension.

Theoretisch ergeben sich daraus 81 verschiedene Verhaltensmuster, jedoch nur fünf werden als wesentlich betrachtet. Vier davon sind extreme Ausprägungen, die fünfte stellt ein Mittelmaß dar (Blake R, Mouton J.).

• Beim 1.1-Führungsstil („Überlebensmanagement“ oder „verarmtes Management“) wird weder Wert auf die Mitarbeiter noch auf die Arbeitsergebnisse gelegt. Dies entspricht dem Laissez-faire-Stil.
• Beim 1.9 -Führungsstil („Glacéhandschuh-Management“ oder „Country- Club Management“) wird großer Wert auf ein spannungsfreies Miteinander gelegt. Eine freundliche Arbeitsatmosphäre ist im Mittelpunkt, auf die Arbeitsergebnisse wird weniger Wert gelegt, der Leistungsdruck ist also gering.
• Beim 9.1 -Führungsstil („Befehl-Gehorsam-Management") stehen die Arbeitsergebnisse im Zentrum, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird weniger Wert gelegt. Häufig wird dieser Stil bei Akkordarbeiten angewandt, denn das einzige, was zählt, ist das Ergebnis.
• Beim 9.9 -Führungsstil („Team-Management“) wird eine sehr hohe Arbeitsleistung erzielt, gleichzeitig sind die Mitarbeiter sehr zufrieden. Das Arbeitsklima ist sehr gut, da die Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter gleichzeitig verwirklicht werden.
• Beim 5.5 -Führungsstil („Organisations-Management“ oder „Organization – Management") existiert ein ständiges Pendeln zwischen der Forderung nach Arbeitsleistung und dem Wunsch, die Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Die Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf, hier gibt es eine Kompromisslösung.

Mehrdimensionaler Führungsstil 

Theorie von Reddin

Genau wie beim ein- und zweidimensionalen Führungsstil besteht auch beim mehrdimensionalen Führungsstil das grundlegende Ziel darin, durch eine zweckmäßige Führung das Bestmögliche aus jeder Situation herauszuholen. 

Unter der Annahme, dass es den einen richtigen Führungsstil nicht gibt, hat W. J. Reddin den dreidimensionalen Führungsstil mithilfe von drei Ebenen definiert:

• Beziehungsorientierung
• Aufgabenorientierung
• Effektivität

Aus den beiden ersten Dimensionen Beziehungs- und Aufgabenorientierung leitet er vier konkrete Verhaltensweisen ab, die in den unterschiedlichen Situationen des Unternehmensalltags vorkommen können. Nimmt man dann noch die Effektivität der Führungskraft als dritte Dimension hinzu, erhält man den dreidimensionalen Führungsstil nach W. J. Reddin und die vier zugehörigen definierten Führungsstile:

1. Aufgaben-Stil: tatkräftige, „machende“ Führung

2. Integrations-Stil: integrierende Führung

3. Beziehungs-Stil: kommunikationsfördernde Führung

4. Verfahrens-Stil: bürokratische Führung.

Theorie der situativen Führung von Paul Hersey und Ken Blanchard

Nach der Theorie der situativen Führung von Paul Hersey und Ken Blanchard ist nicht ein einheitlicher Führungsstil das sinnvollste Konzept, sondern einer, der auf die jeweilige Situation angepasst ist. Anders ausgedrückt: Abhängig vom Mitarbeiter und der individuellen Situation passt ein Vorgesetzter sein Führungsverhalten an.

Entscheidend ist hierbei der Reifegrad eines Mitarbeiters, der sich aus zwei Kriterien bestimmt: der Fähigkeit und der Motivation.

1. Die Fähigkeit: Wie gut ist der Mitarbeiter ausgebildet? Was kann er? Wie gut kann er eine konkrete Aufgabe ausführen?
2. Die Motivation: Wie motiviert ist der Mitarbeiter? Denkt er eigenständig mit?

Der Reifegrad eines Mitarbeiters muss nicht immer gleich sein. Ein Mitarbeiter kann für eine Aufgabe qualifiziert sein – für eine andere nicht. Oder er erledigt eine Aufgabe eher lustlos, während er für eine innovative Sache brennt.

Ausgehend vom Reifegrad werden vier mögliche Ansätze zur Führung abgeleitet:

• Dirigieren,
• Überzeugen,
• Teilhaben und
• Delegieren.

Führungsaufgaben, Führungstechniken und Instrumente der Führung

Führungsaufgaben sind ein Teilbereich der Managementaufgaben. Dazu gehören:

• Aufgaben planen,
• Ziele festlegen und vereinbaren,
• Entscheidungen treffen,
• Aufgaben und Verantwortung delegieren,
• Prozesse gestalten und kontrollieren,
• Förderung der Mitarbeiter durch Anerkennung und Motivation.

Zur Gestaltung und Realisierung von Führung werden Führungstechniken eingesetzt. Von den zahlreichen theoretischen Konzepten sind vor allem folgende Ansätze bedeutend:

Management by Objectives

Der Aufgabenbereich des Mitarbeiters, seine Kompetenzen und seine Verantwortung werden gemeinsam mit dem Vorgesetzten anhand des angestrebten Ergebnisses festgelegt. Der Mitarbeiter kann dann – innerhalb eines festgelegten Rahmens – selbst entscheiden, auf welchem Wege das gesetzte Ziel erreicht werden soll.

Durch die Vereinbarung von Zielen legen Mitarbeiter und Vorgesetzter gemeinsam eine für beide Seiten bindende Regelung fest. Das erleichtert eigenverantwortliches Handeln im jeweiligen Zuständigkeitsbereich.

Management by Objectives beruht auf folgenden Prinzipien:

• Zielorientierung: Die Mitarbeiter sollen definierte Ziele erreichen.
• Mehrstufige Zielbildung: Die operativen Ziele werden aus den Unternehmenszielen über die Hierarchiestufen hinweg abgeleitet.
• Delegation von Entscheidungsprozessen: Den Weg zur Zielerreichung bestimmen die Mitarbeiter selbst.
• Partizipation: Die Mitarbeiter sind an der Zielbildung und an der Zielkontrolle beteiligt.
• Leistungsorientierung: Kriterien zur Messung des Erfolgs werden durch die Zielfestlegung möglich.

Voraussetzung für Management by Objectives ist eine eindeutige Zielformulierung, gegebenenfalls auch die Festlegung von Zwischenzielen, die eine abschnittsweise Bearbeitung einer Aufgabe mit Korrekturmöglichkeiten erlauben. Die Maßnahmen und Aktivitäten zur Zielerreichung sind i. d. R. nicht Gegenstand einer Zielvereinbarung, die Umsetzung bleibt dem Mitarbeiter überlassen. Nach Ablauf des vorgesehenen Zeitraums kann dann festgestellt werden, ob das Ziel erreicht worden ist.

Zielvereinbarungen umfassen sowohl qualitative wie quantitative Aspekte:

• Leistungsziele beziehen sich auf messbare Größen des Arbeitsergebnisses und sind mit Kennzahlen überprüfbar.
• Verhaltensziele können nicht immer eindeutig gemessen werden, weil sie stärker Meinungen und Einschätzungen unterliegen.

Die quantitativen Leistungsziele definieren das Arbeitsergebnis und lassen sich durch Kennzahlen messen. Wenn die Zurechnung des Ergebnisses auf eine einzelne Person möglich ist, ermöglicht Management by Objectives eine objektive Beurteilung und eine leistungsgerechte Vergütung der Mitarbeiter. Zielvereinbarungen sind Bestandteil des Personalbeurteilungsverfahrens, aber kein alleiniges Beurteilungskriterium.

Management by Exception

Die Mitarbeiter können bei Management by Exception (Eingriffe in Ausnahmefällen) innerhalb eines festgelegten Rahmens selbstständig Entscheidungen treffen. Nur in den Ausnahmefällen, in denen der Entscheidungsspielraum überschritten würde, entscheidet der Vorgesetzte.

Management by Delegation

Nach den Vorstellungen des Management by Delegation (Übertragung von Verantwortung) werden Aufgaben so weit wie möglich auf nachgeordnete Hierarchieebenen verlagert. Die Delegation dient der Entlastung der Führungsebenen. Selbstständige Arbeit ist in dem vorgegebenen Rahmen möglich und wird auch erwartet. Die entsprechenden Festlegungen erfolgen in den Stellenbeschreibungen. Zusammen mit der Aufgabe müssen auch die entsprechenden Kompetenzen und Verantwortlichkeiten delegiert werden.

Ein Vorteil des Management by Delegation ist die hohe Akzeptanz der Unternehmensziele durch die Mitarbeiter, weil sie bei der Gestaltung ihrer Arbeit große Freiheiten genießen. Zudem erhöht sich die Transparenz der Unternehmensprozesse.

Management by Systems

Beim Management by Systems (Führung durch Systemsteuerung) werden die betrieblichen Abläufe als Regelkreise verstanden. Kennzeichnend für einen Regelkreis ist die Eigensteuerung und Rückmeldung von Ergebnissen. Bei Problemen wirkt der Vorgesetzte als Regler darauf ein.

Harzburger Modell

Das Harzburger Modell wurde zwei Jahre nach seiner Konzeption durch Reinhard Höhn an der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg in Niedersachsen gelehrt und erhielt dadurch seine Bezeichnung als Führungsmodell, das rasch publik wurde. Führungskräfte erhielten dort Einweisung, wie Aufgabe an Mitarbeiter zu delegieren und zu überwachen seien. Der Managment-Ansatz wurde in vielen Bereichen übernommen.

Der Mitarbeiter als selbständiges Individuum, der die ihm übertragenen Aufgaben eigenverantwortlich ausüben kann, steht im Kern des Modells. Es geht für den Mitarbeiter darum, die Ziele, die das Unternehmen an ihn stellt, zu erfüllen. Der Weg, der dabei beschritten wird, ist zweitrangig. Methodenvielfalt nach Augenmaß der Mitarbeiter kann also in einem hohem Maß an Selbstbestimmung realisiert werden. Der Mitarbeiter hat seine Stellenbeschreibung und erfüllt die ihm zugeteilten Aufgaben selbstständig und eigenverantwortlich im Hinblick auf das Ergebnis.

Vorteile des Harzburger Modells: Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter hat zentralen Stellenwert im Harzburger Modell. Wer gerne an einer Aufgabe arbeitet, ohne sich Wege und Verfahren vorschreiben zu lassen, ist hier oft richtig. Management by Exception, das ausschließliche Eingreifen der Führung in Ausnahmefällen, trägt oftmals zur Mitarbeiterzufriedenheit bei. Die Handlungsverantwortung, auch in Bezug auf das Endergebnis der Leistung, liegt ganz beim Mitarbeiter, der sich in diesem Zusammenhang in seiner Kompetenz häufig ernstg enommen und wertgeschätzt fühlt. Das Verhältnis zur Führung beschränkt sich auf Delegieren und Ansprechen von Problemen. Stabsstellen, die auf dem Dienstweg zwischen den beiden Instanzen eventuell bestehen, geben keine Weisungen, sodass der Mitarbeiter in seinen Entscheidungen zur Handlung sehr frei agieren kann. Das ist besonders für Mitarbeiter ideal, die auf dem Gebiet ihrer Tätigkeit schon sehr erfahren sind oder ungern ständig Handlungsanweisungen erhalten, was ihrer Persönlichkeit nicht entspricht. 

Nachteile des Harzburger Modells: Das System von Führung ist militärisch verwurzelt. Kritiker bringen vor, dass der selbstständig denkende Mitarbeiter in diesem System der Führung nicht angedacht sei. Das zeige sich in der Delegierung der Aufgaben ebenso wie in umfangreichen Kontrollen durch die Führungskräfte, was für Mitarbeiter eine dauerhafte Belastung darstellen kann. Demokratische Strukturen sind eher unerwünscht. Autorität und Bürokratie zeigen sich schon dadurch, dass der Dienstweg strikt eingehalten werden muss. Ein weiterer Nachteil ist unter Umständen, dass Mitarbeiter mit weniger Erfahrung in den ihnen übertragenen Arbeitsabläufen, etwas mehr Handlungsanweisung dringend brauchen würden, um Sicherheit und Routine in den geforderten Tätigkeiten zu erlangen und Stress in Bezug auf Ergebniserfüllung gerne durch konkrete Handlungsvorschläge abbauen würden.

St. Galler Management Modell

Das St. Galler Management-Modell ist ein in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen entwickelter Management-Bezugsrahmen, der 1972 von Hans Ulrich, dem Wegbereiter der systemorientierten Managementlehre im deutschsprachigen Raum, gemeinsam mit Walter Krieg erstmals publiziert und später zunächst von Knut Bleicher und Johannes Rüegg-Stürm weiterentwickelt wurde.

Große allgemeine Bekanntheit hat die 1991 durch Knut Bleicher hervorgehobene Gliederung der Aufgaben der Unternehmensführung in drei Ebenen gefunden:

das normative Management,

das strategische Management sowie

das operative Management.

Diese drei Ebenen entsprechen den Systemen 3, 4 und 5 des Viable System Models.

Als normatives Management (begründend) wird die oberste der drei Managementebenen des St. Galler Management-Modells bezeichnet. Diese Ebene „beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“ Dabei geht es vor allem um die ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit angesichts konfligierender Anliegen und Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder). Auf der normativen Managementebene – so das Modell – sollte eine Organisation ihre Unternehmenspolitik, Leitsätze/Leitlinien, Grundsätze und Unternehmensstandards festlegen.

Das strategische Management (ausrichtend) ist die mittlere der drei Managementebenen des St. Galler Management-Modells. Auf der strategischen Managementebene entwickelt eine Organisation Vorgehensweisen, um ihre im normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen. Solche Geschäftsstrategien werden beispielsweise in einem Geschäftsplan formuliert. Das Ziel ist die Etablierung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Grundkonfiguration der Unternehmung. Die Umsetzung der Strategien obliegt dem operativen Management.

Die unterste von drei Managementebenen des St. Galler Management-Modells ist das sogenannte operative Management (ausführende oder vollziehende). Hier werden die Inhalte, die im strategischen Entwicklungsprozess erarbeitet wurden, im Alltagsgeschehen umgesetzt, wobei unvorhergesehene Störfaktoren beachtet werden müssen. Die Strategie hilft bei der Annahme und Ablehnung von Opportunitäten – sie bildet sozusagen die Leitplanken, innerhalb derer Entscheide auf operativer Ebene gefällt werden. Auf der operativen Managementebene einer Organisation erfolgen die Führung der Mitarbeiter und/oder der Nachunternehmen, die Bereitstellung der Mittel (Ressourcen) sowie die Planung, Steuerung, Überwachung und Qualitätssicherung der Geschäftsprozesse. Die operative Planung setzt strategische Vorgaben um. Sie ist kurzfristig angelegt, ihre Dauer umfasst bis zu einem Jahr. Sie ist detailliert, relativ genau und enthält alle Einzelziele. Das operative Management ist auch für den sozialen Aspekt der Mitarbeiterführung, das kooperative Verhalten und die vertikale und horizontale Kommunikation verantwortlich.

Neues St. Galler Management-Modell

Das überarbeitete Modell ist seit 2002 als „Neues St. Galler Management-Modell“ oder auch „HSG-Ansatz einer integrierten Managementlehre“ bekannt. Das Motiv für die Erneuerung resultiert zum einen aus dem Streben nach Integration und Ganzheitlichkeit, zum anderen aus der Entwicklung eines Denkmusters für den Umgang mit Weiterbildung, Forschung und Lehre.

Hans Ulrich und seinem Team war bewusst, dass ein funktionierendes Managementsystem sich nicht nur an der reinen Wissenschaft orientieren kann, sondern auch den Anforderungen der Realität entsprechen muss.

Das St. Galler Modell unterscheidet die sechs Grundkategorien

• „Umweltsphären“,
• „Anspruchsgruppen“,
• „Interaktionsthemen“,
• „Ordnungsmomente“ (Strategie, Struktur, Kultur),
• „Prozesse“ sowie
• „Entwicklungsmodi“.

Hans Ulrich führte mit der Entwicklung des ersten SGMM den Begriff „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ ein. Damit zeigt sich das St. Galler Modell als Gestaltungsrahmen für Führungskräfte, um das eigene Unternehmen als ganzheitlich zu erkennen und daraus Probleme zu identifizieren und zu lösen. Darüber hinaus soll das Leerstellengerüst genügend Flexibilität bieten, weitere Methoden und Lösungsansätze zu implementieren.