Kursangebot | Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen | Controlling

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Controlling

Begriff und Notwendigkeit des Controlling

01. Was versteht man unter Controlling?

Das Wort Controlling kommt aus dem Englischen und bedeutet steuern.

Der Vorgang des Controlling umfasst mehrere Schritte:

Controlling
1. SchrittSoll-Wert festlegenPlanung (Budgetierung)
2. SchrittIst-Wert ermittelnRealisierung und Informationsbedürfnis
3. SchrittVergleich: Soll-IstKontrolle und Analyse
4. SchrittInformationReporting
5. SchrittSteuerungGeeignete Korrekturmaßnahmen ergreifen

Bildlich dargestellt sieht der „Regelkreis des Controlling“ folgendermaßen aus:

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02. Warum ist Controlling ein laufender Prozess?

Controlling ist kein einmaliger Vorgang, sondern ein laufender Prozess: Im Unternehmen werden die zentralen Eckdaten wie z. B. Umsatz, Personalkosten, Produktionskosten, Liquidität, Rentabilität usw. – in der Regel im Herbst des laufenden Jahres – für das kommende Geschäftsjahr geplant.

Diese Plandaten bzw. Soll-Werte sind nur so gut, wie die Annahmen sind, die das Unternehmen bei seiner Planung einfließen lässt, z. B. Annahmen über Lohnabschlüsse, über den konjunkturellen Verlauf, über die Entwicklung der Einkaufspreise usw. Mit jeder neuen Planung „lernen die Beteiligten aus den Fehlern der alten Planungsperiode und werden so immer treffsicherer – ihre Annahmen werden präziser“. Die auf diese Weise gewonnenen Soll-Werte liefern dem Unternehmen dann für das kommende Jahr einen Maßstab, um die Entwicklung der Ist-Werte zu beurteilen. Natürlich gibt es auch Fälle,in denen eine Kurskorrektur durch geeignete Maßnahmen schwierig wird, z. B. wenn das Unternehmen einen nicht planbaren Umsatzeinbruch hat, weil ein wichtiger Kunde insolvent wird. In diesem Fall muss der Planumsatz nach unten korrigiert werden.

Merke

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Controlling ist also ein laufender, zukunftsorientierter Prozess, der zusätzlich zur Kontrolle die Ableitung korrigierender Maßnahmen zur Steuerung des Unternehmens umfasst.

03. Welche Controllingarten werden unterschieden?

Die Controlling-Theorie hat verschiedene Fachbegriffe entwickelt, die auch als „Controllingarten“ bezeichnet werden. Die nachfolgende Matrix gibt dazu einen Überblick:

Controllingarten (Überblick 1)
UnterscheidungsmerkmalBezeichnungKurzbeschreibung und Beispiele
Ebene Strategisches Controllingbezieht sich auf Zeiträume größer/gleich vier Jahre und dient der langfristigen Existenzsicherung. (Effektivität: Doing the right things).
Operatives Controllingbezieht sich auf kurzfristige Zeiträume (1 Jahr) und dient der Sicherung der Effizienz. (Doing the things right).
Bereich Unternehmenscontrollingerstreckt sich auf das gesamte Unternehmen.
BeschaffungscontrollingErstreckt sich auf den jeweiligen Funktionsbereich; liefert Ergebnisse für das Unternehmenscontrolling und ist mit diesem abzustimmen (Wechselbeziehung).
Fertigungscontrolling
Marketingcontrolling
 
Struktur Zentrales ControllingAlle Aufgaben des Controlling (Planung, Kontrolle, Information und Steuerung) werden zentral ausgeführt.
Dezentrales ControllingTeilaufgaben bzw. Teilkompetenzen des Controlling werden an mittlere bis unteren Ebenen oder Geschäftseinheiten delegiert; die Zusammenführung aller Daten erfolgt zentral mit Feedback an das dezentrale Controlling (Wechselwirkung).
Eingliederung Stabscontrollingist dem Top-Management als Stab mit funktionaler Weisungsbefugnis unterstellt (Weisungs-, Entscheidungs- und/oder Vetorecht in Verfahrensfragen).
Liniencontrollingist als gleichberechtigte Linienfunktion in der obersten Leitungsebene eingerichtet.

04. Welche Hauptunterschiede bestehen zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling?

Hauptunterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling
MerkmaleStrategisches ControllingOperatives Controlling
Ebene/TrägerTop ManagementMiddle und Lower Management
Zeithorizontlangfristigkurzfristig
Orientierungsgrößenzukünftige Erfolgspotenziale:
  • strategische Märkte
  • neue Produktfelder
aktuelle Erfolgsgrößen:
  • Liquidität
  • Ertrag
SteuerungsgrößenNeue TechnikenUmsatz, Absatz der aktuellen Periode, Erlös der laufenden Periode
Neue Märkte
Marktposition
Strategische Geschäftsfelder (SGF)
Strategische Geschäftseinheiten (SGE)
Instrumente
  • Produktlebenszyklus
  • Portfoliokonzept
  • Erfahrungskurve
  • Target Costing
Kosten-/Leistungsrechnung, insbesondere die Deckungsbeitragsrechnung
  • Finanz- und Liquiditätspläne
  • Leverage-Effekt
  • Nutzwertanalyse
  • Strategische Bilanz
  • Strategische Budgetierung
  • Strategische Erfolgsfaktoren
  • Frühwarnsysteme
  • Gap-Analyse
  • Stärken-Schwächen-Analyse
  • Balanced Scorecard
  • Benchmarking
Budgetierung:
  • Soll-Ist-Vergleich
  • Ist-Ist-Vergleich
  • Soll-Wird-Vergleich (Vorschaurechnung)
Verrechnungspreissysteme
Nutzwertanalyse
  • statische und dynamische Verfahren der Investitionsrechnung
  • Target Costing
ZieleDoing the right things
(Effektivität)
Doing the things right
(Effizienz)

05. Welche eigen- und fremdorientierten Faktoren gibt es, die die Notwendigkeit von Controlling begründen können?

Controlling kann danach unterschieden werden, ob die Planung und Kontrolle der relevanten Daten aus eigenem Anlass (eigenorientiert) oder mehr fremdbestimmt (fremdorientiert) erfolgt:

Controllingarten (Überblick 2)
MerkmalBezeichnungKurzbeschreibung und Beispiele
Orientierung Eigenorientiert
  • Steigerung der Effizienz und Effektivität
  • Erhöhung der Wertschöpfung und unternehmerische xistenzsicherung
  • Kostenreduktionen
  • Überblick über Schwachstellen und deren Analyse
Fremdorientiert
  • Internes Überwachungssystem:
    Gesetzlich für börsennotierte Unternehmen nach § 91 AktG vorgeschrieben.
  • Lagebericht:
    Vorgeschrieben für mittlere und große Kapitalgesellschaften nach § 289 HGB.
  • Testat des Abschlussprüfers:
    Bestätigt nach § 317 HGB die Wirksamkeit des internen Überwachungssystems.
  • Bankenrating (Basel II):
    Kontrolle und Aufbereitung relevanter Eckdaten zur Verbesserung des Ratings durch die finanzierenden Banken (deren Kontrollpflicht ist gesetzlich vorgeschrieben).
  • Informationspflicht gegenüber der Interessenvertretung der Arbeitnehmer; vgl. z. B.:
    • BetrVG, § 106 ff. Wirtschaftsausschuss
    • Mitbestimmungsgesetz
    • Drittelbeteiligungsgesetz
    • Montanmitbestimmungsgesetz.
  • Sonstige Berichte und Informationen:
    • Vorbereitung von Fusionen und Börsengang
    • Verkauf des Unternehmens-/Firmennachfolge
    • Berichte an die Öffentlichkeit, z. B. Geschäftsbericht, Sozialbilanz.

Organisatorische Eingliederung des Controlling

01. Wie kann das Controlling in die Unternehmensorganisation eingegliedert sein?

Es gibt zwei grundsätzliche Formen der Eingliederung des Controlling in die Gesamtorganisation eines Unternehmens:

  • Stabscontrolling ist dem Top-Management als Stab mit funktionaler Weisungsbefugnis unterstellt (Weisungs-, Entscheidungs- und/oder Vetorecht in Verfahrensfragen).

  • Liniencontrolling ist als gleichberechtigte Linienfunktion in der obersten Leitungsebene eingerichtet.

02. Wie kann eine Eingliederung des Controlling als Stabsfunktion gestaltet sein?

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03. Wie kann eine Eingliederung des Controlling als Linienfunktion gestaltet sein?

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04. Welche Binnenstruktur kann das Controlling in großen Organisationen haben?

  • Zentrales Controlling:

    Alle Aufgaben des Controlling (Planung, Kontrolle, Information und Steuerung) werden zentral ausgeführt.

  • Dezentrales Controlling:

    Teilaufgaben bzw. Teilkompetenzen des Controlling werden an mittlere bis unteren Ebenen oder Geschäftseinheiten delegiert; die Zusammenführung aller Daten erfolgt zentral mit Feedback an das dezentrale Controlling (Wechselwirkung).

In der Praxis gibt es häufig Mischformen dieser beiden Extreme.

Aufgaben und Ablauf des Controlling

01. Welche Funktionen (auch: Aufgaben) erfüllt das Controlling?

Mit Funktion bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre in der Regel die Leistung, die eine Sache oder ein Objekt in einem System erbringt. Die Frage nach den Funktionen des Controllings kann man also auch umformulieren, indem man untersucht, was das Controlling im Rahmen der Unternehmensführung zu leisten hat .

  • Die 1. Funktion des Controlling ist die Planung:

    Hier hat das Controlling die Aufgabe, die zukünftige Entwicklung des Unternehmens anhand zentraler Eckdaten festzulegen – auf der Basis der erwarteten Marktentwicklung und der kalkulierten Kosten.

    Dabei berücksichtigt der Controller die Absatzpläne, Produktionspläne, Personal- und Finanzpläne. Eine ganzheitliche Planung, welche die Vernetzung (System) der Teilpläne aufzeigt, sollte das Ziel des Controllings sein.

  • Die 2. Funktion des Controlling ist die Kontrollfunktion:

    Hier geht es darum, die evtl. Abweichungen von den Plan-Werten zu ermitteln (Soll-Ist-Vergleich) und zu analysieren. Mit Analyse bezeichnet man das Erkennen von Strukturen und Zusammenhängen anhand vorliegender Daten.

  • Die 3. Funktion des Controlling ist die Informationsfunktion:

    Diese Aufgabe ist permanent zu erfüllen und bezieht sich auf alle Phasen des Controllingprozesses: So müssen z. B. in der Planungsphase Informationen über den Markt und den Wettbewerb aufbereitet und in der Realisierungsphase die Ist-Daten ermittelt werden. Dabei ist zu beachten, dass die Daten rechtzeitig, richtig und problembezogen zur Verfügung stehen.

    Die analysierten Abweichungen werden in einem Bericht (Report) an die relevanten Entscheidungsträger weitergeleitet.

  • Daraus abgeleitet ergibt sich die 4. Funktion des Controlling, die Steuerung:

    Aufgrund der Abweichungsanalyse sind geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensentwicklung einzuleiten.

Wichtig ist dabei, dass diese Funktionen in einem engen Abhängigkeitsverhältnis zueinander stehen: Kontrolle ist ohne Planung nicht möglich; Steuerung ist ohne vorhergehende Abweichungsanalyse undenkbar. Die Controllingfunktionen bilden also zusammen einen Regelkreis.

Die Hauptfunktion des Controlling ist also die Sicherung der Wertschöpfung.

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Das Ziel des Controllings, das gegenüber dem Management eine beratende Funktion hat, besteht darin, die Sicherung der Wertschöpfung mit verschiedenen Instrumeneten zu unterstützen.

02. Welche Funktion erfüllt die „Kontrolle“ im operativen Controllingprozess?

Kontrolle heißt, dass man einen tatsächlichen Wert, also das Ist, mit einem geplanten Wert, also dem Soll, vergleicht.

Der Ist-Wert ergibt sich aus den tatsächlichen Daten der täglichen Praxis des Betriebes; der Soll-Wert muss vor Beginn eines Geschäftsjahres geplant werden. Also besteht der Vorgang der Kontrolle aus den folgenden drei Schritten:

Kontrolle
1. Schritt:Soll-Wert festlegenPlanung
2. Schritt:Ist-Wert ermittelnRealisierung und Informationsbeschaffung
3. Schritt:Vergleich: Soll-IstKontrolle

Die Kontrolle kann z. B. durch eine Stichprobe oder eine Vollerhebung der Daten erfolgen. Der Umfang der Kontrolle hängt vom zu erreichenden Wirtschaftlichkeitsgrad ab (Wirtschaftlichkeit = Nutzen oder Ertrag : Aufwand). Häufig verändert sich das Verhalten der zu Kontrollierenden bereits durch die Ankündigung der Kontrolle.

Merke

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Eine zielgerichtete Unternehmensführung setzt die Kontrolle der Planrealisierung voraus.

03. Welche Aufgabe leistet die „Steuerung“ im Regelkreis des Controlling?

Die Steuerung ist die vierte Funktion innerhalb des Controlling: Aufgrund der Abweichungsanalyse sind geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensentwicklung einzuleiten und deren Umsetzung ist wiederum zu kontrollieren. Je nach Branche, Art und Größe des Unternehmens kann sich die Steuerung beziehen

  • auf einen bestimmten Zeitraum:

    • strategische Steuerung (> 4 Jahre)

    • taktische Steuerung (zwischen 1 und 4 Jahren)

    • operative Steuerung (≤ 1 Jahr)

  • auf einen bestimmten Unternehmensbereich:

    • Steuerung der Materialwirtschaft (Beschaffungscontrolling)

    • Produktionssteuerung (Produktionscontrolling)

    • Steuerung des Marketing (Marketingcontrolling).

Weiterhin wird unterschieden zwischen der Vorsteuerung und der Nachsteuerung:

  • Vorsteuerung:

    Es werden präventiv Maßnahmen ergriffen, bevor sich eine drohende Negativentwicklung gravierend auswirkt.

    Beispiel

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    Als Reaktion auf einen deutlichen, nachhaltigen und nicht vermeidbaren Absatzrückgang wird Personal abgebaut und die Lagerkapazität verringert, bevor sich eine negative Umsatz-Kosten-Relation ergibt.

  • Nachsteuerung:

    Nach Eintritt einer Störung bzw. einer Engpasssituation wird aufgrund der Analyse des Soll-Ist-Vergleichs vergangenheitsbezogen reagiert.

    Beispiel

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    Der Soll-Ist-Vergleich weist einen deutlich gestiegenen Anteil des Materialwertes an den Produktionskosten aus; die Abweichungen werden sorgfältig analysiert und geeignete Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen, z. B. Schulung der Mitarbeiter (Reduzierung von Verschwendung), Wechsel des Lieferanten usw.

Strategische Controllinginstrumente

01. Welche Kontrollaufgaben hat das strategische Controlling?

Kern des strategischen Controllings ist die Überprüfung der Prämissen und der angewandten Verfahren , die im Rahmen der strategischen Planung unterstellt bzw. eingesetzt wurden. Im Unternehmen müssen hinreichend viele Sensoren (Abteilungen, Experten) implementiert werden, die gravierende Veränderungen der internen und externen Variablen erkennen und an das strategische Controlling weiterleiten (Früherkennung).

Beispiel

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Veränderung externer Faktoren

Im Rahmen einer Portfolio-Analyse wurde für einen relevanten Markt ein Wachstum in den nächsten fünf Perioden von durchschnittlich 10 % pro Jahr angenommen. Aufgrund eines konjunkturellen Rückgangs in Verbindung mit einer Produktssubstitution muss die Wachstumserwartung auf 5 % zurückgenommen werden. Dies führt zu einer Überarbeitung der strategischen Planung und i. d. R. zu einer veränderten Strategie in dem betreffenden Geschäftsfeld.

02. Was sind Früherkennungssysteme?

Um auch außerhalb der bestehenden Planungsrhythmen Entwicklungen zu erkennen, die nachhaltig die Erfolgspotenziale des Unternehmens gefährden können, werden Früherkennungssysteme eingesetzt. In erweitertem Sinne geht es dabei nicht nur um Risiken, sondern auch darum, Entwicklungschancen rechtzeitig zu erkennen und in die strategische Planung zu integrieren.

Die Erfassung der Informationen, die relevante Entwicklungen anzeigen, erfolgt durch sogenannte Frühindikatoren . Diese sollen möglichst zuverlässig Angaben über die Richtung und das Ausmaß der sich abzeichnenden Veränderungen zur Verfügung stellen und möglichst früh und so weit wie möglich strategische „Überraschungen“ vermeiden.

Man unterscheidet:

Frühindikatoren (1)
ArtenBeschreibungBeispiele
A.
Beobachtungs-feld

Interne
Indikatoren
Gesamtunternehmens-bezogen:
Die Indikatoren beziehen sich auf das gesamte Unternehmen.
  • Cashflow
  • Image
  • Globale Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit
Bereichsbezogen:
Die Indikatoren beziehen sich auf die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens, z. B. Beschaffung, Produktion, Marketing usw.
Kennzahlen der
  • Materialwirtschaft
  • Lagerwirtschaft
  • Fertigung
  • Logistik
  • Absatzwirtschaft
  • Entsorgung
Externe Indikatoren Ökonomische Indikatoren
  • Entwicklung des BIP
  • Investitionsneigung
  • Sparquote
  • Konsumneigung
  • Lohnentwicklung
  • Konjunkturbericht
  • Wechselkurse
  • Rohstoffpreise
Indikatoren der Marktentwicklung1
  • Konzentrationsprozesse
  • Entwicklung der Auftragseingänge
  • Kfz-Zulassungen
Technologische Indikatoren
  • Patentanmeldungen
  • Werkstoffsubstitution
  • Umweltschutz
Soziale Indikatoren
  • Demografische Entwicklung
  • Ergebnisse der Marktforschung (GfK)
Politische Indikatoren
  • Förderprogramme
  • Parteiprogramme
  • Gesetzesinitiativen
  • Bestrebungen der Gewerkschaft
  • EU-Richtlinien
  • Zölle
Frühindikatoren (2)
ArtenBeschreibungBeispiele
B. Grad der Detaillierung GlobalindikatorenSie sind zum Teil geeignet, den Erfolg des Unternehmens zu messen und haben häufig die Form von Kennzahlen, z. B.:
  • Soll-Ist-Vergleiche
  • Hochrechnungen
  • Erfolgspotenziale
  • Cashflow
  • Rentabilitätskennzahlen
EinzelindikatorenSie messen detailliert bestimmte interne oder externe Einflussgrößen, sodass die Ursachenbezogenheit relativ klar erkennbar ist.Extern:
  • Entwicklung der verfügbaren Einkommen in einer Region
  • Bevölkerungsentwicklung einer Region/einer Stadt
  • Zahl der Arbeitslosen einer Region

Intern:
  • Lagerbestände
  • Kostenstrukturen
  • Ausschussquote
  • Reklamationsquote
  • Qualifikationsniveau

Hinweis

Hier klicken zum AusklappenDie Tabellen enthalten Überschneidungen in der Spalte „Beispiele“.

03. Was ist der Kerngedanke des Konzepts „Balanced Scorecard“?

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management-Instrument zur strategischen Führung des Unternehmens mithilfe von Kennzahlen. Die BSC kann dem Unternehmen helfen, den Weg zu den Zielen zu finden und diesen Weg effektiv und effizient zu gehen.

Die BSC beschränkt sich nicht auf finanzielle Ziele, sondern sucht nach einer Betrachtung von Zielgrößen, die auch Ziele aus anderen für die Führung des Unternehmens relevanten Perspektiven einbezieht. Außerdem beschränkt sich die BSC nicht auf die Formulierung von Zielgrößen, sondern versucht, für diese Ziele auch Vorgaben und Maßnahmen abzuleiten, mit deren Hilfe die Ziele verwirklicht werden können.

Kerngedanke der Balanced Scorecard ist die Forderung, dass die Ziele nicht allein aus der finanziellen Perspektive heraus entwickelt werden, sondern aus mehreren Perspektiven.

Im Rahmen der BSC werden vier Perspektiven genannt, die je nach Unternehmen gestaltet werden können:

  • Finanzperspektive

  • Kundenperspektive

  • Prozessperspektive

  • Mitarbeiter-, Lern- und Innovationsperspektive.

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Die empfohlene Messgrößen sind:

1. Finanzperspektive
ZieleMessgröße (Kennzahl)
Steigerung der RentabilitätUmsatzrentabilität
Erhöhung des UmsatzesNetto-Umsatz
Sicherung der FinanzkraftCashflow
Erhöhung der ProduktivitätBetriebsergebnis pro Mitarbeiter
Reduzierung des KapitalbedarfsAnlagevermögen, festgebundenes Umlaufvermögen
Erhöhung der EigenkapitalverzinsungReturn on Investment (ROI)
2. Kundenperspektive
ZieleMessgröße (Kennzahl)
KundenzufriedenheitKundenbefragung
Termintreue gegenüber den KundenLieferpünktlichkeit
Stärkere MarktdurchdringungMarktanteile
Produktqualität steigernReklamationen
3. Perspektive der internen Geschäftsprozesse
ZieleMessgröße (Kennzahl)
Flexibilität verbessernDurchlaufzeiten, Bestellzeiten
Verbesserung der EffizienzAuslastung der Kapazität
Senkung des LagerbestandesLagerumschlag
Erhöhung der QualitätAusschussquote, Reklamationen
Steigerung des VertriebsUmsatz pro Mitarbeiter
Erhöhung der AuslastungLieferfähigkeit
Einhaltung der TermineTermintreue
4. Mitarbeiter-, Lern- und Innovationsperspektive
ZieleMessgröße (Kennzahl)
Erhöhung der MitarbeiterkompetenzWeiterbildungskosten pro Mitarbeiter
Verbesserung der Ausbildung der MitarbeiterTeilnahme an Schulungen
Erhöhung der Qualität der ProdukteAnzahl der Änderungen
Neue Produkte pro ProduktgruppeUmsatzanteil neuer Produkte
Verbesserung der MotivationErhöhte Leistungsbereitschaft
Entwicklung neuer ProdukteTrefferquote/Renner neuer Produkte
Geringere MitarbeiterfluktuationFluktuationsquote

Operative Controllinginstrumente

01. Welche Instrumente verwendet das operative Controlling?

Grundsätzlich setzt jeder Controller zur Erfüllung seiner Aufgaben verschiedene Instrumente ein, gleichgültig, ob er in der Industrie oder im Handel tätig ist. Man kann diese Instrumente auch als den „Werkzeugkasten des Controllers“ bezeichnen. Dazu gehören einmal der „Soll-Ist-Vergleich“, die Budgetierung, das Berichtswesen und das Kennzahlensystem.

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02. Welche Funktion erfüllt die Budgetierung im Rahmen des operativen Controlling?

Der Begriff Budgetierung kommt aus dem Französischen und bedeutet übersetzt „Haushaltsplan, Voranschlag“. Im Controlling erfüllt die Budgetierung die Funktion der Planung und ist Voraussetzung für die Kontrolle. Ein Budget ist ein detailliertes Zahlengerüst mit Plandaten. Es hat Vorgabecharakter . Allgemein gültige Regeln für die Erstellung gibt es nicht. Ein Budget kann z. B. differieren

  • in zeitlicher Hinsicht, z. B.:

    • Monatsbudget

    • Quartalsbudget

    • Halbjahresbudget usw.

  • in sachlicher Hinsicht, z. B. kann sich die logische Struktur des Budgets orientieren an der

    • Gewinn- und Verlustrechnung

    • BAB-Rechnung

    • Deckungsbeitragsrechnung usw.

Sehr häufig wird in der Praxis als Gerüst für das Budget die Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung verwendet – es wird also ein sogenanntes Ergebnisbudget erstellt.

03. Wie wird der Soll-Ist-Vergleich durchgeführt?

  • Der Soll-Ist-Vergleich ist das dominierende Instrument „im Werkzeugkasten des Controllers“. Er gibt Auskunft darüber, ob die Entwicklung des Unternehmens nach Plan verläuft.

  • In der Praxis wird parallel sehr häufig der Ist-Ist-Vergleich durchgeführt. Er zeigt die Abweichungen zum Vorjahr und lässt die längerfristige Tendenz der Geschäftsentwicklung erkennen.

 absolutin %
 
Ist-Ist-Vergleich:IstBerichtsjahr – IstVorjahr

$$\frac{IstBerichtsjahr – IstVorjahr}{IstVorjahr} * 100$$

Soll-Ist-Vergleich:IstBerichtsjahr – SollBerichtsjahr

$$\frac{IstBerichtsjahr – SollBerichtsjahr}{SollBerichtsjahr} * 100$$

04. Welche Kennzahlen werden im Rahmen des operativen Controlling eingesetzt?

Mithilfe von Kennzahlen versucht man Sachverhalte in einem Unternehmen in einer Zahlengröße zusammenzufassen, um aus der Entwicklung bzw. dem Trend dieser Größen Entscheidungen zur Planung, Kontrolle und Steuerung des Unternehmens abzuleiten.

Es gibt in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre eine Fülle von Kennzahlen. Entscheidend ist in der Praxis immer die Notwendigkeit, diejenigen Kennzahlen zu beobachten, die speziell für das eigene Unternehmen von besonderer Bedeutung sind. Wenn beispielsweise ein Unternehmen mit hochwertigen und erklärungsbedürftigen Produkten handelt, von denen pro Quartal nur wenige Stücke abgesetzt werden, so muss dieses Unternehmen insbesondere die Kennzahlen der Lagerhaltung und der Kapitalbindung beobachten. Im Industrieunternehmen gilt dies analog bei kapital- bzw. bei lohnintensiver Produktion. Die nachfolgende Matrix zeigt beispielhaft relevante Kennzahlen der Warenwirtschaft:

Kennzahlen der Warenwirtschaft
KennzahlenBeispieleBerechnung
der BeschaffungWareneinsatz (WE)Absatz • Wareneinstandpreis
WE-Quote(WE : Umsatzerlöse) • 100
Anschaffungsnebenkostenquote beim Wareneinkauf(Anschaffungsnebenkosten : Anschaffungskosten) • 100
der LagerhaltungUmschlagshäufigkeitWE : ø Lagerbestand
ø Lagerdauer (in Tg.)360 : ø Lagerbestand
Lagerkostenanteil (in %)(Lagerkosten : Gesamtkosten) • 100
des AbsatzesAbsatzmengeMenge der verkauften Ware
UmsatzerlöseAbsatzmenge • Verkaufspreis
ø Umsatz pro MitarbeiterUmsatzerlöse : Anzahl der Mitarbeiter
ø Umsatz pro VerkaufsflächeUmsatzerlöse : Verkaufsfläche (in m 2 )
ø Umsatz pro KasseUmsatzerlöse : Anzahl der Kassen
des Personalsø Personalkosten/MitarbeiterPersonalkosten : Anzahl der Mitarbeiter
Anteil der Personalkosten (in %)(Personalkosten : Gesamtkosten) • 100
des ErgebnissesRohgewinnUmsatzerlöse – WE
Handelsspanne (in %)(Rohgewinn : Umsatzerlöse) • 100

Eines der wichtigsten Kennzahlen-Systeme ist das Kennzahlensystem nach Du Pont.

05. Welche Aufgabe erfüllt das Berichtswesen im Rahmen der Steuerung?

Das Berichtswesen gehört zu den Controllinginstrumenten. Seine Bedeutung wird mitunter vernachlässigt. Controlling ist kein Selbstzweck. Die gewonnenen Ergebnisse dienen der Steuerung des Unternehmens bzw. dem permanenten Erhalt der Wertschöpfung. Es genügt als Controller also nicht, einfach „irgendwelche Kennzahlen“ miteinander zu vergleichen, sondern er muss bei der Informationsgewinnung und -verteilung mit einer klaren und auf den Betrieb zugeschnittenen Zielsetzung vorgehen:

  1. Der Controller muss klären, wer welche Informationen erhebt und wer welche bekommt; es geht also um die Fragen: „Wer?“ und „Was?“

  2. Weiterhin muss im Betrieb festgelegt werden, wann die Informationen zur Verfügung stehen müssen, auf welchem Wege und mit welcher Zielsetzung; dies sind die W-Fragen „Wann?“, „Wie?“ und „Wozu?“

Die fünf W-Fragen des Berichtswesens:

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Die Pfeile in der Abbildung sollen verdeutlichen, dass der Controller für eine angemessene Abstimmung zwischen dem Informationsinhalt, dem Informationsweg usw. sorgen muss. Seine Berichte (auch: Reports) müssen zweckbezogen sein. Informationslücken führen zu Fehlentscheidungen, Informationsüberversorgung führt zu Zahlenfriedhöfen, die unnötig Geld und Zeit kosten. Aus diesem Grunde ist das Berichtswesen in einem Unternehmen nicht statisch, sondern muss sich auch einer laufenden Prüfung unterziehen: Existieren zum richtigen Zeitpunkt die zweckmäßig aufbereiteten Informationen, die für die Entscheidungen der Unternehmensleitung und der Führungskräfte benötigt werden?

Man unterscheidet im Berichtswesen verschiedene Berichtsarten, z. B.:

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Nach der Art des Inhalts lassen sich z. B. folgende Berichte differenzieren:

Berichtsarten
 Beispiele
ErgebnisberichteProdukt-, Sparten-, Abteilungs- und Gesamtergebnisse
Berichte über
die ProduktionOutput, Auslastung, Leerzeiten und Produktivität
die MaterialwirtschaftEntwicklung der Lagerkennziffern, der Beschaffungskosten und der Preisentwicklung auf dem Beschaffungsmarkt
den AbsatzAbsatz und Umsatz nach Region, Verkäufer, Produkt und Kunde
die KostenentwicklungKostenarten, -stellen, -träger, Gemeinkosten, Fixkosten und variable Kosten
den FinanzbereichLiquidität, Eigenkapital, Rentabilität und Investitionen
den PersonalbereichKennzahlen, Durchschnittskosten je Mitarbeiter und Entwicklung der Beschäftigung

06. Welches sind die „Schlüsselfragen“ des Controllers?

Wenn der Controller Berichte für die Geschäftsleitung erstellt, dann interessieren die wesentlichen und relevanten Entwicklungen. Jeder Controller arbeitet nur dann effektiv, wenn er sich von vier Schlüsselfragen leiten lässt:

Schlüsselfragen im Controlling
  Beispiele
Wowar die Abweichung?Rohgewinn
Wannwar die Abweichung?Monat Juni
In welchem Ausmaßwar die Abweichung?15 % unter Plan
Welche Ursachenliegen der Abweichung zugrunde?Anstieg der Rohstoffpreise
Welche Konsequenzergibt sich aus der Abweichung?Lieferantenwechsel

Die Schlüsselfragen sind ein zentraler Bestandteil der Controllingarbeit.