Verfahren und Instrumente der Personalauswahl

01. Welches Ziel muss eine effektive Personalauswahl realisieren?

Ziel der Personalauswahl ist es,

• auf rationellem Wege

• zum richtigen Zeitpunkt, den Kandidaten zu finden

• der möglichst schnell die geforderte Leistung erbringt

• der in das Unternehmen „passt“ (in die Gruppe, zum Chef).

02. Welche Grundsätze sind bei der Personalauswahl zu beachten?

Es ist jeder Führungskraft zu empfehlen, bei der Auswahl von Bewerbern einige Grundsätze zu beachten, die sich in der Praxis bewährt haben:

• Es gibt nie den idealen Kandidaten

  (Wo können oder müssen (bewusst, vertretbar) Kompromisse gemacht werden?)

• Personalauswahl ist immer ein subjektiver Bewertungsvorgang

  (Wie kann man trotzdem eine gewisse Objektivität erreichen?)

• keine Auswahl von Bewerbern ohne genaue Kenntnis des Anforderungsprofils

• Analyse des „Umfeldes“ der zu besetzenden Stelle vornehmen

  (Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzter, Unternehmenskultur usw.)

• Systematik einhalten

  (Reihenfolge der Auswahlstufen, Berücksichtigung aller Informationen, Berücksichtigung interner Bewerber im Verhältnis zu externen)

• Versuch, ein Höchstmaß an Objektivität zu erreichen

• Aufwand und Zeitpunkt der Auswahl der Bedeutung der Stelle anpassen

• Fehlentscheidungen kosten Zeit und Geld

  (Wie kann man Einstellungsentscheidungen möglichst gut absichern?)

  Wie gestaltet man die Probezeit zur „Ausprobierzeit“?)

• den Betriebsrat rechtzeitig und angemessen einbeziehen.

03. Wie ist der Prozess der Personalauswahl?

04. Welche Bedeutung hat die Festlegung von Anforderungsprofilen im Rahmen der Personalauswahl?

Das Anforderungsprofil ist die Summe der Anforderungen (Soll-Vorstellungen), die von einer konkreten Aufgabenstellung ausgehen und vom Stelleninhaber erfüllt sein müssen. Das Anforderungsprofil ist der Maßstab für Entscheidungen im Verlauf des Prozesses der Personalauswahl.

Man unterscheidet im Allgemeinen folgende Anforderungen (>> 7.1.1):

Bei der Festlegung der Anforderungen ist es entscheidend, diejenigen Merkmale zu ermitteln, die wirklich für eine bestimmte Stelle relevant sind und im Auswahlprozess auch beobachtet und beurteilt werden können (keine „Wunschliste“, z. B.: „… ist kreativ, belastbar, jung, leistungsfähig, mit 12 Jahren Praxis …“).

05. Welche internen Möglichkeiten der Personalbeschaffung lassen sich unterscheiden?

Intern kann die Beschaffung erfolgen durch Versetzung aufgrund

• innerbetrieblicher Stellenausschreibung,

• von Vorschlägen des Fachvorgesetzten,

• von Nachfolge- oder Laufbahnplanungen sowie

• systematisch betriebener Personalentwicklung.

06. Welche indirekten Maßnahmen der internen Personalbeschaffung sind ebenfalls von Bedeutung?

Als weitere Maßnahmen der internen Personalbeschaffung müssen indirekt folgende Möglichkeiten berücksichtigt werden:

• Mehrarbeit,

• Urlaubsverschiebung sowie

• Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation (Leistungssteigerung).

07. Welche externen Möglichkeiten der Personalbeschaffung kann der Betrieb nutzen?

• Personalanzeige (externe Stellenausschreibung; Tageszeitung/Internet)

• Personalleasing

• IHK-Nachfolgebörse (www.nexxt-change.org)

• private Arbeitsvermittler

• Personalberater

• Anschlag am Werkstor

• Auswertung von Stellengesuchen in Tageszeitungen

• Auswertung unaufgeforderter („freier“) Bewerbungen

• Arbeitsagenturen

• Messen

• über Mitarbeiter (Bekannte, Freunde, Angehörige usw.)

• Kontaktpflege zu Schulen, Bildungseinrichtungen usw.

08. Welche Argumente lassen sich für und gegen eine interne Besetzung vakanter Stellen nennen?

• Argumente für eine interne Personalbeschaffung, z. B.:

  • Zügige Stellenbesetzung

  • geringere Einarbeitungszeit

  • geringeres Auswahlrisiko

  • kaum Kosten der Personalauswahl

  • Motivation und Förderung der Mitarbeiter (günstiges Personalentwicklungsklima)

  • arbeitsrechtliches Risiko, das mit externen Bewerbern verbunden ist, wird vermieden

  • Gehalt ist passend zum Entgeltniveau.

• Argumente gegen eine interne Personalbeschaffung, z. B.:

  • „Aufreißen von Lücken“ (Personalbedarf wird verlagert)

  • „Betriebsblindheit“

  • Frustration bei abgewiesenen Bewerbern

  • Verschlechterung der Altersstruktur

  • Abschottung nach außen (kein „frisches Blut“)

  • Negativimage am externen Arbeitsmarkt

  • geringere Auswahlmöglichkeiten

  • ggf. relativ hohe Fortbildungskosten

  • Kollege wird zum Chef (Gefahr der „Verkumpelung“).

09. Nach welchen Kriterien werden die Bewerbungsunterlagen geprüft?

Es werden die Unterlagen formal und inhaltlich geprüft und analysiert.

10. Was bedeutet die formale Prüfung eingereichter Unterlagen?

Unter der formalen Prüfung eingereichter Unterlagen versteht man eine Sichtung im Hinblick auf die formale Gestaltung, d. h. auf die äußere Form und die positionsbezogene Gliederung, die Prüfung auf Vollständigkeit der Unterlagen, wobei es darauf ankommt, festzustellen, ob alle angeforderten Unterlagen eingereicht worden sind, ob alle Zeiten lückenlos und mit Zeugnissen versehen sind.

11. Was bedeutet die inhaltliche Prüfung eingereichter Unterlagen?

Die Unterlagen können nach dem Informationsgehalt, d. h. den Hinweisen zur Qualifikation, über ausgeübte Tätigkeiten, des Gehaltswunsches, des gekündigten oder ungekündigten Beschäftigungsverhältnisses, des bezogenen Einkommens, des Eintrittsdatums, vom Arbeitgeber überprüft werden, um festzustellen, ob der Bewerber die geforderten Voraussetzungen erfüllen könnte und zu einer Vorstellung eingeladen werden soll. Bei einer Vielzahl von Bewerbungen ist eine solche Vorauswahl unerlässlich.

12. Wie erfolgt die Analyse des Lebenslaufs?

• Die Zeitfolgeanalyse fragt nach Lücken im Lebenslauf und den Arbeitsplatzwechseln (Häufigkeit, Branchen, aufsteigender oder absteigender Wechsel).

• Die Aufgaben- oder Positionsanalyse fragt nach dem Wechsel des Arbeitsgebiets, dem Berufswechsel und bisher durchlaufenen Unternehmen (Klein-/Großbetriebe, Konkurrenzbetrieb).

  Ein mehrmaliger Arbeitsplatzwechsel des Bewerbers während der Probezeit oder eine auffällig kurze Dauer der Betriebszugehörigkeit können ungünstig wirken. Hohe Mobilität in jüngeren Jahren wirkt eher positiv. Mit zunehmendem Lebensalter sollte die Stetigkeit zunehmen. Überzeugende Anlässe eines Bewerbers für einen Arbeitsplatzwechsel können sein: mangelnde Aufstiegschancen, ungünstige Einkommenserwartungen, Spannungen mit Vorgesetzten, erhebliche technische oder organisatorische Mängel im Betrieb, Unterforderung, mangelnde Entfaltungsmöglichkeiten. Ein aufsteigender Wechsel in einem Betrieb mit einem größeren Verantwortungsbereich und umfassenderen Aufgaben ist stets günstiger zu bewerten als ein absteigender Wechsel. Ein Berufswechsel wirkt in Zeiten schnellen Wandels nicht unbedingt negativ. Auffällig ist jedoch ein mehrfacher Wechsel zwischen mehreren grundverschiedenen Berufen oder Tätigkeiten.

• Schließlich kann im Rahmen einer Kontinuitätsanalyse der sinnvolle Aufbau der bisherigen beruflichen Entwicklung des Bewerbers analysiert werden.

13. Nach welchen Merkmalen werden Arbeitszeugnisse analysiert?

Die Analyse der Arbeitszeugnisse erstreckt sich auf

• Objektive Tatbestände sind z. B.:

  • Persönliche Daten

  • Dauer der Tätigkeit

  • Tätigkeitsinhalte

  • Komplexität, Umfang der Aufgaben

  • Anteil von Sach- und Führungsaufgaben

  • Vollmachten wie Prokura, Handlungsvollmacht

  • Termin der Beendigung.

• Tatbestände, die einer subjektiven Bewertung unterliegen, wie z. B.:

  • Die Schlussformulierung

    (z. B. „… wünschen wir Herrn … Erfolg bei seinem weiteren beruflichen Werdegang und …“)

  • der Grund der Beendigung; er ist nur auf Verlangen des Mitarbeiters in das Zeugnis aufzunehmen (z. B. „auf eigenen Wunsch“, „in beiderseitigem Einvernehmen“)

  • Formulierungen aus dem sog. Zeugniscode (Formulierungsskala):

    • sehr gut	=	„stets zur vollsten Zufriedenheit“
    • gut	=	„stets zur vollen Zufriedenheit“
    • befriedigend	=	„zur vollen Zufriedenheit“
    • ausreichend	=	„zur Zufriedenheit“
    • mangelhaft	=	„im Großen und Ganzen zur Zufriedenheit“
    • ungenügend	=	„hat sich bemüht“

  • der Gebrauch von Spezialformulierungen (ist in der Rechtsprechung umstritten)

  • das Hervorheben unwichtiger Eigenschaften und Merkmale

  • das Fehlen relevanter Aspekte

    (Eigenschaften und Verhaltensweisen, die bei einer bestimmten Tätigkeit von besonderem Interesse sind; z. B. Führungsfähigkeit bei einem Meister).

14. Welche Bedeutung hat die Analyse von Schulzeugnissen?

Die Bedeutung von Schulzeugnissen nimmt mit zunehmendem beruflichen Alter ab. Vorsichtige Anhaltspunkte können u. U. – speziell beim Quervergleich mehrerer Bildungsabschlüsse – über Neigung, Fleiß und Interessenschwerpunkte gewonnen werden. Bei Lehrstellenbewerbern sind sie zunächst die einzigen Leistungsnachweise, die herangezogen werden können.

15. Welche Grundsätze sind bei der Durchführung des Vorstellungsgesprächs (Einstellungsgespräch, Auswahlinterview) einzuhalten?

• Der Hauptanteil des Gesprächs liegt beim Bewerber.

• Überwiegend öffnende Fragen verwenden, geschlossene Fragen nur in bestimmten Fällen, Suggestivfragen vermeiden.

• Zuhören, Nachfragen und Beobachten, sich Notizen machen, zur Gesprächsfortführung ermuntern usw.

• In der Regel: Keine ausführliche Fachdiskussion mit dem Bewerber führen.

• Die Dauer des Gesprächs der Position anpassen.

• Äußerer Rahmen: keine Störungen, kein Zeitdruck, entspannte Atmosphäre.

16. Welche Informationsquellen können bei der Auswahl interner Bewerber herangezogen werden?

• Personalakte

• Weiterbildungskartei/-datei

• Leistungs-/Potenzialbeurteilung

• Leistungsverhalten bei Sonderaufgaben (Stellvertretung, Projektarbeit u. Ä.)

• Auswertung betrieblicher Gespräche (z. B. PE-Gespräch).

17. Welche Fragen können im Auswahlgespräch zum Beispiel wirksam sein?

• Wie war Ihre Anreise? Konnten Sie uns gut finden? Kennen Sie unsere Firma bereits? (Atmosphäre)

• Was hat Sie an unserer Anzeige besonders angesprochen?

• Weshalb haben Sie sich beworben?

• Beschreiben Sie Ihre Vorstellungen, um welche Aufgabe es hier geht?

• Was erhoffen Sie sich von einem Stellenwechsel?

• Welche Pläne haben Sie für Ihre zukünftige Weiterbildung?

• Betrachten wir einmal Ihre derzeitige Tätigkeit. Was gefällt Ihnen daran besonders? Was liegt Ihnen weniger?

• Warum möchten Sie Ihre derzeitige Firma verlassen? Sie haben bisher Ihre Stelle noch nie gewechselt. Warum gerade jetzt?

• Ich sehe anhand Ihrer Unterlagen, dass Sie in der vergangenen Zeit den Arbeitgeber recht häufig gewechselt haben. Wie erklären Sie das?

• Was erwarten Sie von Ihrer zukünftigen Stelle?

18. Nach welchen Phasen wird das Vorstellungsgespräch üblicherweise strukturiert?

19. Welche charakteristischen Merkmale hat das Assessment-Center?

• Charakteristisch für ein Assessment-Center (AC) sind folgende Merkmale:

  • Mehrere Beobachter (z. B. sechs Führungskräfte des Unternehmens) beurteilen mehrere Kandidaten (i. d. R. 8 bis 12) anhand einer Reihe von Übungen über ein bis drei Tage.

  • Aus dem Anforderungsprofil werden die markanten Persönlichkeitseigenschaften abgeleitet; dazu werden dann betriebsspezifische Übungen entwickelt.

    Die „Regeln“ lauten:

    • jeder Beobachter sieht jeden Kandidaten mehrfach

    • jedes Merkmal wird mehrfach erfasst und mehrfach beurteilt

    • Beobachtung und Bewertung sind zu trennen

    • die Beobachter müssen geschult sein (werden)

    • in der „Beobachterkonferenz“ erfolgt eine Abstimmung der Einzelbewertungen

    • das AC ist zeitlich exakt zu koordinieren

    • jeder Kandidat erhält am Schluss im Rahmen eines Auswertungsgesprächs sein Feedback.

• Typische Übungsphasen beim AC sind:

  • Gruppendiskussion mit Einigungszwang

  • Einzelpräsentation

  • Gruppendiskussion mit Rollenverteilung

  • Einzelinterviews

  • Postkorb-Übung

  • Fact-finding-Übung.

20. Welche Testverfahren können im Rahmen der Personalauswahl eingesetzt werden?

1. Testverfahren im strengen Sinne des Wortes sind wissenschaftliche Verfahren zur Eignungsdiagnostik. Testverfahren müssen folgenden Anforderungen genügen:

   • Die Testperson muss ein typisches Verhalten zeigen können.

   • Das Verfahren muss gleich, erprobt und zuverlässig messend sein.

   • Ergebnisse müssen für das künftige Verhalten typisch (gültig) sein.

   • Die Anwendung bedarf grundsätzlich der Zustimmung des Bewerbers.

   • I. d. R. ist die Mitbestimmung des Betriebsrates zu berücksichtigen.

2. Man unterscheidet folgende Testverfahren:

   • Persönlichkeitstests erfassen Interessen, Neigungen, charakterliche Eigenschaften, soziale Verhaltensmuster, innere Einstellungen usw. (z. B. Interessentests, Formdeutungstests, Thematische Tests, Farbtests).

   • Leistungstests messen die Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit einer Person in einer bestimmten Situation (z. B. Pauli-Test, Figuren-/Buchstabentest).

   • Intelligenztests erfassen die Intelligenzstruktur in Bereichen wie Sprachbeherrschung, Rechenfähigkeit, räumliche Vorstellung usw. (z. B.: IST 70, WILDE-Intelligenz-Test).

   • Spezielle Fähigkeitstests messen z. B. die technische Begabung, Fingerfertigkeit und/oder Geschicklichkeit des Kandidaten (z. B. Drahtbiegeprobe).

Testverfahren können – bei richtiger Anwendung – das Bewerberbild abrunden oder auch Hinweise auf Unstimmigkeiten geben, die dann im persönlichen Gespräch hinterfragt werden sollten. Der Aufwand ist i. d. R. nicht unbeträchtlich und rechtfertigt sich nur bei einer großen Anzahl von Kandidaten und homogenem Anforderungsprofil. Anspruchsvolle Testverfahren sollten nicht von Laien eingesetzt werden.

Daneben gibt es im betrieblichen Alltag eine Reihe von Auswahlmethoden, die sich mehr oder weniger stark an Prüfungsverfahren anlehnen; z. B. Rechenaufgaben, Rechtschreibübungen, Fragen zum Allgemeinwissen u. Ä., die vor allem bei der Auswahl von Lehrstellenbewerbern eingesetzt werden; fälschlicherweise hat sich auch hier die Bezeichnung „Test“ eingebürgert.

21. Wie ist die Vorgehensweise beim „Biografischen Fragebogen“?

Das Verfahren stammt aus den USA und wird z. T. in Deutschland seit den 80er-Jahren eingesetzt. Man nimmt dabei an, dass sich aus den Persönlichkeitsmerkmalen und Verhaltensmustern der Vergangenheit eine Prognose für den Berufserfolg ableiten lässt. Hinterfragt werden z. B.:

• Eltern/Kind-Beziehung

• Rollenverhalten in der Freizeit (Sportgruppe; Mitglied oder Trainer?)

• Einstellungen und Erfahrungen im Studium (Erfolge/Misserfolge, Lieblingsfächer)

• Motive der Berufswahl.

Die Erfolge dieses Verfahrens erscheinen relativ hoch; wissenschaftlich bewiesen sind sie nicht. Der Einsatz Biografischer Fragebögen setzt eine intensive Schulung voraus.

22. Welche Bedeutung hat die „Ärztliche Eignungsuntersuchung“?

Die ärztliche Eignungsuntersuchung überprüft, ob der Bewerber den Anforderungen der Tätigkeit physisch und psychisch gewachsen ist. In Groß- und Mittelbetrieben wird der Werksarzt die Untersuchung vornehmen, ansonsten führt sie der Hausarzt des Bewerbers durch auf Kosten des Arbeitgebers.

Das Ergebnis der Untersuchung wird dem Bewerber und dem Arbeitgeber anhand eines Formulars oder Kurzgutachtens mitgeteilt und enthält wegen der ärztlichen Schweigepflicht nur die Aussage:

• Geeignet

• nicht geeignet

• bedingt geeignet.

Der untersuchende Arzt muss sich präzise über die Anforderungen des Arbeitsplatzes informieren – u. U. vor Ort. Der Wert der ärztlichen Untersuchung ist vor allem darin zu sehen, dass ein Fachmann die gesundheitliche Tauglichkeit für eine bestimmte Tätigkeit überprüft; so können Fehleinschätzungen und mögliche spätere gesundheitliche Schäden bereits im Vorfeld vermieden werden.

Daneben ist für bestimmte Tätigkeiten die Untersuchung gesetzlich vorgeschrieben (z. B. Arbeiten im Lebensmittelbereich).

Hinzu kommt, dass Jugendliche nur beschäftigt werden dürfen, wenn sie innerhalb der letzten 14 Monate von einem Arzt untersucht worden sind (Erstuntersuchung) und dem Arbeitgeber eine von diesem Arzt ausgestellte Bescheinigung vorliegt (§§ 32 ff. JArbSchG).

23. Wie kann die Gesamtbewertung aller Informationen des Auswahlprozesses erfolgen?

1. Abschließende Sichtung aller Kandidaten der „engsten Wahl“: Sind die Auswahlgespräche abgeschlossen, werden alle Informationen über die infrage kommenden Kandidaten verdichtet. Fachbereich und Personalbereich werden sich darüber verständigen, welchen Kandidaten sie für den geeignetsten halten. Dies wird in einem Abschlussgespräch erfolgen und kann z. B. anhand eines Entscheidungsbogens geführt werden.

2. Vorbereitung eines Entscheidungsbogens: Sollte ein derartiger Auswertungs- und Entscheidungsbogen eingesetzt werden, so lassen sich hier die maßgeblichen Kriterien (fachliche, persönliche Eignungsmerkmale; z. B.: Alter, Ausbildung, berufliche Erfahrung, Termin der Verfügbarkeit, Gehaltsniveau u. Ä.; Muss- und Wunschkriterien) sowie die dazugehörige Eignung der Kandidaten in einer Matrix festhalten. Beispielsweise könnten in einem derartigen Auswertungs- und Entscheidungsbogen Unterschiede im Eignungsprofil festgehalten werden durch ein Ranking der Bewerber in Form von

   – = nicht erfüllt
   
   + = erfüllt
   
   ++ = sehr gut erfüllt.

3. Durchführung des Abschlussgesprächs mit dem Fachbereich: Auf der Basis aller relevanten Kriterien treffen Fachbereich und Personalabteilung eine abschließende Entscheidung. Bei unterschiedlicher Auffassung über die endgültige Entscheidung für einen Kandidaten sollte der Fachbereich „das letzte Wort sprechen“, denn er muss – bei aller Sachkompetenz des Personalwesens – mit dem Kandidaten zusammenarbeiten.