Organisation und Organisationsmodelle darstellen

01. Nennen Sie die Grundelemente der Organisation.

Organisation unterscheidet vier Grundelemente:

• Personen (Organisation richtet sich in allen Aspekten auf menschliches Verhalten. Menschen schaffen Organisationgebilde und wirken darin)

• Ressourcen (Es handelt sich um alle Faktoren, die der Organisation unmittelbar oder potenziell zur Verfügung stehen. Dazu gehören auch Wissensbestände, Fähigkeiten und Kompetenzen.)

• Strukturen (Strukturen schaffen eine Ordnung und steuern Verhalten, setzen Personen, Handlungen und Ressourcen in Beziehung, sind vorübergehend stabil und einem kontinuierlichem Wandel unterworfen)

• Ziele (Organisationen werden gebildet, um Ziele zu erreichen. Durch Ziele werden Personen beeinflusst und in ihrem Verhalten gesteuert).

Durch die Kombination der Elemente wird organisiert (Prozess) und das Gebilde Organisation konstituiert (Ergebnis). Dieses Gebilde grenzt sich von der Umwelt ab. Die Integration der Grundelemente erfordert Anweisung (Leitung) und Abstimmung (Koordination) in verschiedenen Prozessschritten. Es handelt sich hierbei um Managementaufgaben und Managementprozesse (vgl. Weibler 2009).

02. Wie kann Organisation in den Prozess der Unternehmensführung eingeordnet werden?

Der Prozess Unternehmensführung besteht aus der zielorientierten Planung (Alternativenbewertung), der Auswahl der optimalen Alternative (Entscheidungsfindung), der Ausführung (Umsetzung der optimalen Alternative) und der Kontrolle (Vergleich geplanter und Ist-Zustand). Organisation betrifft die Ausführung.

03. Erklären Sie das Effizienzdefizit der Organisation und Möglichkeiten der Gegensteuerung.

Die Idealvorstellung der Planung ist die Einhaltung des ökonomischen Prinzips auf allen Ausführungsebenen. Aufgrund ungenügender Informationen (Nichtwissen) und ungenügender Motivation (Nichtwollen) ist diese Idealvorstellung nicht erreichbar. Mit zunehmender Größe der Organisation vergrößert sich diese Herausforderung. Koordination ist der Ansatz der Unternehmensleitung, ungenügenden Informationen entgegenzuwirken und durch Motivation sollen Anreize geschaffen werden, durch die sich die Mitarbeiter umfassend für die Zielerreichung einsetzen. Dadurch soll die Lücke (Effizienzdefizit) zwischen idealer Planung und unzureichender Ausführung größtmöglich geschlossen werden.

Während Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter zu den Kernaufgaben des Personalmanagements gehört, steht Koordination im Zentrum der Organisation (vgl. Wöhe/Döring 2010).

04. Worin besteht die Koordinationsleistung einer Organisation?

Die Leistungen einer Organisation werden arbeitsteilig erbracht. Es handelt sich um eine Organisationsaufgabe des Managements, die mit der Größe der Organisation zunimmt. Weil die Planausführung menschliches Handeln voraussetzt, besteht die Koordinationsleistung der Organisation darin, eine Vielzahl von Prozessen und Mitarbeiter zu koordinieren (vgl. Wöhe/Döring 2010).

05. Was versteht man unter Organisation?

Unter Organisation werden die Maßnahmen der Organisationsleitung verstanden, die dazu führen, dass der komplexe Prozess der Leistungserstellung und Leistungsverwertung zu minimalen Effizienzdefiziten führt. Die Definition ist dem instrumentellen Organisationsbegriff zuzuordnen, bei dem eine Ordnung durch dauerhafte Regelungen geschaffen wird. Die Regelungen werden in generelle Regelungen für vergleichbare Fälle (Organisation) und Einzelfallentscheidungen (Disposition) unterschieden (vgl. Wöhe/Döring 2010).

06. Welche drei Bedeutungen hat der Begriff Organisation?

• Instrumenteller (funktionaler) Organisationsbegriff (Organisation als Tätigkeit des Organisierens, z. B. Regeln schaffen)

• Struktureller Organisationsbegriff (Organisation als Ergebnis des Organisierens, z. B. beschriebene Ablauforganisation mit feststehenden Regeln, Aufbauorganisation mit Organigramm)

• Institutioneller Organisationsbegriff (Beschreibung der Organisation als Institution, z. B. Unternehmen, Partei, Kirche).

Ziel der Organisationsgestaltung ist es, eine passende Organisation durch Organisationsveränderung oder -erhaltung zu finden. Sowohl Über- als auch Unterorganisation sollten vermieden werden (vgl. Siebenbrock 2014).

07. Woran orientiert sich der Aufbau einer Organisation und welche zwei Hauptaufgaben sollen erfüllt werden?

Der Aufbau einer Organisation orientiert sich an den Unternehmenszielen und den ökonomischen Prinzipien. Hauptaufgaben sind die Schaffung einer Ordnung und die Entlastung der Unternehmensleitung von Routinearbeiten (vgl. Wöhe/Döring 2010).

08. Welchen Einfluss hat das Leistungsprogramm auf die Organisation?

Das Leistungsprogramm einer Organisation hat entscheidenden Einfluss sowohl auf die Aufbauorganisation und die einzusetzenden Betriebsmittel, als auch auf die Ablauforganisation. Aufbau- und Ablauforganisation treten fast immer gemeinsam in Erscheinung, allerdings mit unterschiedlichen Anteilen (vgl. Siebenbrock 2014). Die Aufbauorganisation betrachtet Organisationszusammenhänge statisch, die Ablauforganisation dynamisch (vgl. Wöhe/Döring 2010).

09. Erläutern Sie die ökonomischen Prinzipien.

Wirtschaftssubjekte, z. B. Haushalte und Unternehmen oder andere Organisationen, handeln nach dem Rationalprinzip. Rational ist eine Handlung, wenn eine Wahl zwischen zwei oder mehreren Alternativen besteht und sich das Wirtschaftssubjekt für die beste Alternative entscheidet.

Die Anwendung der ökonomischen Prinzipien liegt in der Güterknappheit (Produkte und Dienstleistungen) begründet, die sowohl bei der Herstellung von Gütern (Produktionseinsatz), als auch bei der Ausbringungsmenge (Produktionsergebnis) besteht. Die ökonomischen Prinzipien fordern die Optimierung des Verhältnisses von Produktionsergebnis (Output, Ertrag) und Produktionseinsatz (Input, Aufwand) und werden auch als Wirtschaftlichkeitsprinzip bezeichnet. Es gibt drei Ausprägungen:

• Maximumprinzip (mit gegebenem Input/Aufwand einen größtmöglichen Output/ Ertrag erwirtschaften)

• Minimumprinzip (einen gegebenen Output/Ertrag mit geringstmöglichem Input/ Aufwand erwirtschaften)

• Optimumprinzip (ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Output/Ertrag und Input/Aufwand erwirtschaften, d. h. den Gewinn maximieren).

Der Ertrag ergibt sich aus der Outputmenge, multipliziert mit dem Güterpreis, der Aufwand ergibt sich aus der Inputmenge, multipliziert mit dem Faktorpreis. Der Ertrag abzüglich des Aufwands spiegelt den Erfolg der Organisation wider. Nach ökonomischen Kriterien müssen alle Organisationsentscheidungen nach den ökonomischen Prinzipien erfolgen. Langfristige Gewinnmaximierung ist das oberste Formalziel in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre und betrifft alle gewinnorientierten Unternehmen (vgl. Wöhe/Döring 2010). Durch das Ziel der Gewinnmaximierung können gewinnorientierte Unternehmen von anderen, nichtgewinnorientierten Organisationen unterschieden werden, wie z. B. gemeinnützige Organisationen und Unternehmen, Vereine, politische Parteien, Kirchen und Staaten (vgl. Siebenbrock 2014).

10. Erläutern Sie die Regelungsinhalte der Aufbauorganisation, den notwendigen Aspekt aufbauorganisatorischer Koordination sowie hierarchische Tiefe, Breite und Leitungsspanne.

Durch die Aufbauorganisation werden die Beziehungen zwischen Personen, Abteilungen und Betriebsmitteln langfristig geregelt. Die aufbauorganisatorische Koordination zeigt in der Horizontalen die Unterscheidung gleichrangiger Aufgaben und in der Vertikalen die Unterscheidung von Leitungs- und Ausführungsaufgaben. Notwendiger Aspekt der aufbauorganisatorischen Koordination ist die Ausgestaltung der Stelleninhaber mit Kompetenz.

Zu unterscheiden sind sachbezogene Kompetenzen (erforderlich für sachbezogene Entscheidungen) und leitungsbezogene Kompetenzen (umfassen Entscheidungsbefugnisse, die über sachbezogene Entscheidungen der einzelnen Mitarbeiter hinausgehen sowie Weisungs-, Kontroll- und Sanktionsbefugnisse gegenüber Mitarbeitern). Um Aufgaben erfüllen zu können, benötigt der Stelleninhaber Kompetenzen im Sinne von „Können“ und „Dürfen“. Hierarchien werden durch Breite (Anzahl der Mitarbeiter in der untersten Hierarchiestufe) und Tiefe (Leitungsstufen) gekennzeichnet. Aus der Leitungsspanne (Führungsspanne) kann man erkennen, wie viele Mitarbeiter von wie vielen Vorgesetzten geleitet werden.

Flache Hierarchien (tendenziell größere Flexibilität, schnellere Kommunikation, weniger Bürokratie, aber Überforderungstendenzen) haben im Gegensatz zu tiefen Hierarchien große Leitungsspannen. Änderungen der Aufbauorganisation werden als Restrukturierung bezeichnet (vgl. Wöhe/Döring 2010 und Siebenbrock 2014).

11. Nennen Sie die Schritte, die im Rahmen des Analyse-Synthese-Konzeptes zur Bildung einer Aufbauorganisation erforderlich sind.

Die Gesamtaufgabe eines Unternehmens ergibt sich aus den Unternehmenszielen und wird im Rahmen einer Aufgabenanalyse in Elementaraufgaben zerlegt. Während eine verrichtungsorientierte Aufgabenanalyse (Beschaffung, Produktion, Absatz) zu einer funktionalen Organisationsstruktur führt, führt eine objektorientierte Aufgabenanalyse (Produkte, Dienstleistungen, Regionen, Kundenorientierung: z. B. Firmen- und Privatkunden, diese wiederum unterteilt in Groß- und Massenkunden) zu einer divisionalen Organisationsstruktur (Spartenorganisation).

Die Elementaraufgaben werden durch Aufgabensynthese grundsätzlich sachbezogen und unter Beachtung der ökonomischen Prinzipien zu Stellen zusammengefügt. Eine personenbezogene Stellenbildung sollte auf Ausnahmefälle beschränkt werden. Durch die Arbeitsteilung sollen Rationalisierungseffekte erreicht werden. Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und ist unabhängig von der personalwirtschaftlichen Besetzung. Bei Stellen kann es sich einerseits um ausführende Stellen und Leitungsstellen handeln und andererseits um Linien-, Stabs- und Zentralstellen. Ausführende Stellen befinden sich auf der untersten Hierarchiestufe ohne Weisungsrecht. Leitungsstellen verfügen über Weisungsrechte gegenüber nachgeordneten Stellen und werden auch als Instanzen bezeichnet. Linienstellen sind innerhalb der Hierarchie im Instanzenweg eingebunden. Stabsstellen sollen die Unternehmensleitung und andere Abteilungen von bestimmten Aufgaben entlasten und Entscheidungen vorbereiten, sind überwiegend der obersten Hierarchieebene zugeordnet und verfügen über Spezialwissen (z. B. Pressesprecher, Marktforschung, Projekte). Das Weisungsrecht verbleibt in der vorgesetzten Instanz und geht nicht auf die Stabsstelle über. Zentralstellen werden gebildet, um gleichartige Aufgaben der Organisationseinheiten an einer Stelle im Unternehmen zusammenzufassen (Personalabteilung, Rechtsabteilung, EDV-Abteilung, Finanz- und Rechnungswesen). Zentralstellen besitzen fachliche Weisungsrechte. Stabs- und Zentralstellen werden aufgrund von Effektivitäts- und Effizienzzielen gebildet.

Durch Zusammenfassung gleichartiger Stellen werden Abteilungen gebildet, die zueinander in einem Über- und Unterordnungsverhältnis stehen (Hierarchie). Das Leitungssystem beantwortet die Frage, nach welchen Kriterien die Abteilungsbildung erfolgt, und wie die Abteilungsaufgaben zwischen den Abteilungen und durch die Unternehmensleitung koordiniert werden.

Organigramm, Funktionsdiagramm und Stellenbeschreibungen fassen die Bildung der Aufbauorganisation zusammen. Das Organigramm ist der grafische Organisationsplan der Organisation, in dem die Organisationseinheiten (Rechtecke, Kreise) sowie die Kommunikations- und Unterstellungsverhältnisse (Linien) abgebildet sind. Im Funktionsdiagramm sind die Hauptaufgaben nach Organisationseinheiten dargestellt und die Stellenbeschreibungen umfassen die Aufgaben, Kompetenzen, hierarchische Zuordnung und Anforderungsprofil der einzelnen Stellen (vgl. Wöhe/Döring 2010).

12. Durch welche Leitungssysteme werden Organisationseinheiten im Rahmen der Aufbauorganisation vernetzt?

Die Frage der Vernetzung von Organisationseinheiten in einer Organisation und die Klärung, ob es sich um eine funktionale oder divisionale Organisation handelt, kann durch folgende Leitungssysteme beantwortet werden:

• Einliniensystem

• Mehrliniensystem

• Stabliniensystem

• Spartenorganisation

• Matrixorganisation.

13. Skizzieren Sie die Merkmale des Einliniensystems.

In einem Einliniensystem ist die Unterstellung eindeutig. Eine Stelle ist einer Instanz unterstellt. Vorteil ist die eindeutig abgegrenzte Weisungskompetenz, Nachteil sind die langen Kommunikationswege.

14. Skizzieren Sie die Merkmale des Mehrliniensystems.

In einem Mehrliniensystem ist die Unterstellung nicht eindeutig. Eine Stelle ist mehreren Instanzen unterstellt. Das Mehrliniensystem verfügt über kürzere Kommunikationswege, was gegenüber dem Einliniensystem von Vorteil ist. Allerdings ist die Weisungskompetenz in den Fällen der Mehrfachzuordnung zu Instanzen nicht eindeutig, was die Gefahr von Konflikten auf der Leitungsebene und der Verunsicherung auf der Ausführungsebene mit sich bringt.

15. Skizzieren Sie die Merkmale des Stabliniensystems.

Durch Unternehmenswachstum erhöhen sich die Leitungsspanne und eventuell auch die Leitungstiefe. Als Folge wird personale Führung schwieriger und Entscheidungswege länger. Durch die Bildung von Stabs- und Zentralstellen kann dieser Entwicklung entgegengewirkt werden. Durch die Stablinienorganisation kann die Organisation verschlankt werden. Nachteilhaft ist bei funktionaler Organisationsstruktur, dass bei stärkerem Wettbewerb eine intensivere Produkt- oder Kundenorientierung erforderlich ist, auf die die Stablinienorganisation nicht vorbereitet ist, und dass das Stabliniensystem als zentralistisches Liniensystem eine Abstimmung auf gleicher Ebene erschwert. Lösungen können im ersten Fall eine Spartenorganisation und im letzteren Fall eine Matrixorganisation anbieten.

16. Skizzieren Sie die Merkmale der Spartenorganisation.

Eine Spartenorganisation ist nach Sparten oder Divisionen gegliedert. Vorteilhaft ist eine Spartenorganisation für Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Produkten, Regionen und Kundengruppen mit stark differierenden Anforderungen. Die Spartenorganisation eignet sich zur Dezentralisierung, indem einzelne Sparten als Profitcenter geführt werden. Profitcenter besitzen Ergebnisverantwortung, haben weitest gehende Dispositionsfreiheit und werden als eigenständiger operativer Ergebnisbereich im Gesamtunternehmen geführt. Die Unternehmensstrategien der Profitcenter verbleiben in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Die Bildung von Stabs- und Zentralstellen ist in Spartenorganisationen ebenfalls möglich. Nachteilhaft können sich organisatorische Lösungen auswirken, die dazu führen, dass aufgrund von Dezentralisierungen Zentralstellen nicht gebildet werden und mehrere dezentrale Organisationseinheiten mit gleichem Aufgabeninhalt gebildet werden (z. B. Beschaffung, Marketing).

17. Skizzieren Sie die Merkmale der Matrixorganisation.

Matrixorganisationen enthalten als Mehrliniensystem einerseits die Produktorientierung der Spartenorganisationen und andererseits die funktionale Organisationsstruktur, um Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsaktivitäten effektiv und effizient zu gestalten. Es handelt sich um eine Hybridorganisation, weil sie vertikal eine funktionale und horizontal eine divisionale Organisationsstruktur enthält. In der Matrixorganisation bestehen die Aufgaben einer Stelle aus der Aufgabenschnittmenge der Sparten und der Funktionen. An diesen Schnittpunkten kann es zu Konflikten zwischen dem Produktverantwortlichen (Sparte) und dem Funktionsverantwortlichen kommen. Möglichkeiten zur Konfliktlösung sind entweder Einzelfallentscheidungen oder generelle Regelungen bei denen beispielsweise der Produktmanager entscheidet was wann am Markt verfügbar sein soll und der Funktionsmanager entscheidet, wie die Leistungserstellung erfolgt. Das Weisungsrecht hat jeder der beiden Manager nur über seine eigenen Mitarbeiter.

18. Nennen Sie Möglichkeiten der Projektorganisation und stellen Sie den Unterschied zur Aufbauorganisation dar.

Die Aufbauorganisation wird gebildet, um ständig wiederkehrende Aufgaben, Entscheidungen und Kontrollen effektiv und effizient zu lösen. Projektorganisationen sollen komplexe Aufgaben unter Beachtung der ökonomischen Prinzipien lösen, die für das Unternehmen neu sind, in der Regel nur einmal vorkommen und von strategischer und/oder operativer Wichtigkeit sind (z. B. Umstellung auf neue Psychiatrieentgelte, Einführung eines neuen Krankenhausinformationssystems, Einführung eines Einweiserbeziehungsmanagements, Diversity-Ausrichtung, Betriebsübernahmen, Outsourcing/Insourcing von Aufgaben).

Mögliche Projektorganisationen sind:

• Kollegienlösung: Die Leiter der betroffenen Organisationseinheiten stimmen sich über die in den Organisationseinheiten auszuführenden und über die gemeinsamen übergreifenden Tätigkeiten ab und regeln die Umsetzung.

• Stabsstelle: Der Projektleiter ist der Stabsstelle zugeordnet und für die Projektplanung verantwortlich. Die betroffenen Organisationseinheiten setzen den Plan entsprechend der Entscheidung der Unternehmensleitung um.

• Matrixlösung auf Zeit: Als Spartenleiter agiert der Projektleiter wie ein Produktmanager und stimmt sich mit den Funktionsbereichen ab.

• Selbstständige Organisationseinheit auf Zeit: Der Projektleiter ist einer temporären Organisationseinheit zugeordnet, plant das Projekt, ist für die Umsetzung verantwortlich und verfügt über ein Projektteam (vgl. Wöhe/Döring 2010).

19. Erläutern Sie den Begriff und die Aufgaben der Ablauforganisation.

Die Ablauforganisation wird auf der Grundlage der Aufbauorganisation durch kurz- bis mittelfristige Entscheidungen der mittleren und unteren Führungsebene strukturiert, indem Arbeitsprozesse unter Beachtung der ökonomischen Prinzipien im Zeitablauf optimal gestaltet werden. Sie ist Gegenstand der operativen Planung und muss sich an den Unternehmenszielen orientieren (z. B. gewinnorientierte Unternehmen am Ziel der Gewinnmaximierung). Jeder Stelleninhaber soll die ihm gestellte Aufgabe an einem bestimmten Ort, zu einer bestimmten Zeit und mithilfe eines bestimmten Betriebsmittels erfüllen. Gestaltet werden die räumliche Anordnung der Betriebsmittel und die zeitliche Abfolge der Verrichtungen (vgl. Wöhe/Döring 2010).

Während die Aufbauorganisation festlegt, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist, setzt die Ablauforganisation (= Prozessstrukturierung) verbindliche Regeln, wie die Aufgaben durchzuführen sind und wer an der Aufgabenerfüllung wie beteiligt ist. Wiederholt auftretende Prozesse sollen geplant und gleichartig ablaufen, um eine Standardisierung der Abläufe und eine Routinisierung des Verhaltens der Mitarbeiter zu erreichen. Ziel ist es, die Prozesse sicherer und effizienter zu gestalten.

Durch Ablauforganisation kann entweder ein allgemeiner Handlungsrahmen vorgeben werden, der die Art und Weise der Aufgabendurchführung dem jeweiligen Mitarbeiter überlässt oder Abläufe bis ins Detail geregelt werden, so dass die Mitarbeiter kaum Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten haben. Vorteile von Standardisierungen sind Arbeitsvereinfachungen, Produktivitätssteigerungen, höhere Transparenz, bessere Planbarkeit von Tätigkeiten, einfacherer Dokumentation, sicherere Entscheidungen und verbesserte Kontrollmöglichkeiten. Nachteile sind verminderte Anpassungsfähigkeit an die Umwelt, Vernachlässigung nicht standardisierbarer Aufgaben sowie Reduzierung der Mitarbeitermotivation und Initiative (vgl. Siebenbrock 2014).

20. Nennen Sie die vier wichtigsten Managementtechniken (Management-by-Konzepte).

In gewinnorientierten Unternehmen orientiert sich unternehmerisches Handeln am Ziel der Gewinnmaximierung und ist ein arbeitsteiliger Prozess. Durch die Delegation von operativen Aufgaben auf die Mitarbeiter soll die Managementkapazität geschont und die Handlungsmotivation der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele erhöht werden. Es handelt sich um eine komplexe Organisationsaufgabe, für deren Bewältigung unterschiedliche Managementtechniken entwickelt wurden:

• Management by Exception (Führung durch Abweichungsanalyse und Eingreifen in Ausnahmefällen)

• Management by Delegation (Führung durch Delegation von Aufgaben)

• Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung)

• Management by System (Führung durch ein EDV-Planungs-, Kontroll- und Informationssystem); (vgl. Wöhe/Döring 2010).