Analyse und Optimierung von Aufbau- und Ablaufstrukturen

Effizienzverbesserung der Aufbaustruktur:

1. Verringerung der Hierarchien, z. B.:

   In einem Betrieb wird Gruppenarbeit eingeführt; die Gruppen sind teilweise autonom in der Gestaltung der Arbeitszuweisung, Materialversorgung usw. Es werden Teamsprecher eingerichtet. Die bisherige Funktion „Vorarbeiter“ entfällt. Die neu zusammengestellten Meisterbereiche berichten direkt an den Betriebsleiter. Die bisher zwischengeschaltete Funktion „Abteilungsleiter“ entfällt ebenfalls.

2. Gestaltung von Weisungsbeziehungen, z. B.:

   Die neu geschaffenen Meisterbereiche erhalten einen erweiterten Kompetenzumfang:

   Materialflusssteuerung und Bestellungen, Zusammenarbeit mit der Arbeitsvorbereitung; die Funktion „Betriebsleiter“ konzentriert sich stärker auf Steuerungsaufgaben der Fertigung.

3. Einrichtung einer Projektorganisation, z. B.:

   Bisher konnten im Rahmen der Linienorganisation notwendige Optimierungsprozesse in der Fertigung nicht bearbeitet werden; es wird daher ein Projektteam – befristet auf 14 Monate – gebildet, dass die Strukturen und Prozesse der „Fabrik 20..“ erarbeiten soll. Die Zusammensetzung des Teams ist interdisziplinär und hierarchiefrei (Facharbeiter, Meister, Assistent des Betriebsleiters, Betriebsrat, Einkauf usw.).

4. Wechsel von der Verrichtungs- orientierung zur Objektorientierung, Verbesserung der Informationswege, z. B.:

   Bei einem bekannten deutschen Luftfahrtunternehmen wurde die Inspektion und Wartung eines Flugzeuges bisher von Wartungsgruppen durchgeführt, die jeweils auf bestimmte Verrichtungen spezialisiert waren: Überprüfen der Bordelektrik, der Bordmechanik und der Kabinen. Diese organisatorischen Regelung war mit Nachteilen verbunden: Abstimmungsprobleme, Schwierigkeiten in der Kompetenzabgrenzung, Verantwortungsdiffusion usw. Nach längeren Überlegungen entschied die Geschäftsleitung, die Wartungsgruppen interdisziplinär zusammenzustellen: Jede Wartungsgruppe wird von einem Meister geleitet; sie erhält einen Fachspezialisten (interne Bezeichnung: Vormann) und setzt sich zusammen aus: 8 Fluggerätemechanikern, 5 Fluggerätelektrikern, 5 Kabinenmechanikern.

   Eine Wartungsgruppe ist innerhalb der Schicht komplett für die Wartung und Inspektion eines Flugzeugs (Objekt; Gruppenverantwortung) zuständig. Damit wurde ein Wechsel von der Verrichtungs- zur Objektorientierung vollzogen. Die Umorganisation hat sich bewährt: Klare Verantwortung der Gruppe für das gesamte Objekt, keine Reibungsverluste, verbesserte Abstimmung und Kommunikation bezogen auf die notwendigen Arbeiten an einem Objekt.

   

    

5. Neugestaltung von Weisungsbeziehungen, z. B.:

   In einem Metallbauunternehmen musste jede Materialentnahme vom Meister auf dem Materialentnahmeschein gegengezeichnet werden. Dies führte mitunter zu Störungen und verzögerte den Arbeitsablauf. Im Rahmen der Einführung eines Gruppenarbeitskonzepts erhielten die Teamsprecher aller Gruppen die Befugnis, die Materialbeschaffung und -entnahme eigenverantwortlich durchzuführen.

6. Überprüfung und Abgrenzung von Aufgaben und Befugnissen laut Arbeitsplatzbeschreibung, z. B.:

   In einem Metallbauunternehmen wurde die Instandhaltung bisher von einer „Zentralen Instandhaltungswerkstatt“ durchgeführt. Im Rahmen einer Neuorganisation wurden einfache Wartungsarbeiten den Facharbeitern in der Fertigung übertragen; für Inspektions- und Reparaturarbeiten war weiterhin die Zentrale Instandhaltungswerkstatt zuständig. In der Folgezeit kam es zwischen den Facharbeitern der Fertigung und den Instandhaltungsmitarbeitern zu einem Kompetenzkonflikt und bei einigen Maschinenstillständen zu gegenseitigen Schuldzuweisungen. In einem gemeinsamen Workshop wurden die Vorgänge analysiert, klare Kompetenzabgrenzungen vorgenommen und in den jeweiligen Arbeitsplatzbeschreibungen dokumentiert.

7. Auftragsspezifische Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Stellen, Neugestaltung von Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen, z. B. (verkürzte Darstellung): In einem Unternehmen des Textilmaschinenbaus erfolgt die Akquisition von Aufträgen über international operierende Vertriebsingenieure (VI). Nach Abschluss eines Auftrages werden kundenspezifische Erfordernisse und besondere, technische Feinjustierungen der Maschine von der Gruppe der Textilingenieure (TI) bearbeitet und an die Arbeitsvorbereitung (AV) weitergegeben. Nach Auslieferung der Maschine erfolgt die Montage der Baugruppen und die Inbetriebnahme beim Kunden durch die Montagetechniker (MT; speziell ausgebildete Facharbeiter Mechanik/Elektronik/Elektrik; Hinweis: Eine Standardtextilmaschine hat Längenabmessungen zwischen 25 bis 40 m.

   Zwischen den Stellen, die an der Ausführung eines Kundenauftrags beteiligt waren (insbesondere: VI, AV, TI, MT) war die Zusammenarbeit nicht effizient: Die VIs waren hochdotiert und hatten „Standesdünkel“; die TIs „fühlten sich geringwertiger“ und waren der Auffassung, dass ihr textiltechnisches Know-how nicht genügend beachtet und gewürdigt wurde; die MTs meinten: „Wir müssen beim Kunden laufend improvisieren, nur weil die Herren da oben nicht sorgfältig geplant haben und nicht genügend Detailwissen haben.“

   

   Nach mehreren Arbeitstagungen, in denen Vertreter aller Funktionsfelder beteiligt waren, wurde folgende Entscheidung getroffen:

   Die Montagetechniker (MT) werden zukünftig aus der Fertigung „herausgelöst“ und einer neu gebildeten Stelle „Auftragsprojektmanagement VFT“ unterstellt (V = Vertrieb, F = Fertigung, T = Textiltechnologie); die Stelle VFT berichtet an den GF Vertrieb.

   Die Textiltechnologen (TI) – bisher Stabsstelle beim Geschäftsführer Vertrieb werden ebenfalls VFT neu unterstellt. Die disziplinarische Unterstellung der Vertriebsingenieure (VI) verbleibt beim Geschäftsführer Vertrieb; die Stelle VFT ist jedoch den VIs in bestimmten Fragen fachlich weisungsberechtigt.

   Je Kundenauftrag werden zeitlich befristete Teams aus VI, AV, TI und MT gebildet. Die fachliche Weisungsberechtigung liegt bei VFT. Nach einer gewissen Anlaufzeit hat sich dieses Konzept bewährt: Im Vordergrund stehen nicht mehr „Abteilungsegoismen“, sondern die Erfüllung des Kundenauftrags – termingerecht und mit der vereinbarten Qualität. Durch die Teambildung gelingt eine Vernetzung der auftragsrelevanten Funktionsfelder Gruppe für das gesamte Objekt, keine Reibungsverluste, verbesserte Abstimmung und Kommunikation bezogen auf die notwendigen Arbeiten an einem Objekt.

   

   Hinweis

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   Es wird empfohlen, in Einzelarbeit oder im Lehrgang die konkrete Aufbaustruktur des eigenen Betriebes zu visualisieren und die Effizienz der Aufbauorganisation zu diskutieren bzw. Ansätze zur Verbesserung zu entwickeln.

Die Abbildung zeigt den Arbeitsfolgenprozess in einer Werkstatt (System „alt“). Stellt man bei der Analyse der Raumordnung fest, dass sich Flusslinien überkreuzen, hin und her bewegen oder rückläufig sind, so sollten diese Vorgänge detaillierter untersucht werden. Bild 2 (System „neu“) zeigt eine Optimierung der Maschinenanordnung.