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Maßnahmen des Controlling

01. Welche Maßnahmen sind in in der Endphase des Controlling denkbar (zur Steuerung des Unternehmens)?

Die Maßnahmen des Controlling können sich auswirken in der Änderung

  • der Aufbauorganisation, z. B.:

    • Auflösung/Zusammenlegung von Abteilungen

    • Veränderung der Arbeitsteilung

    • andere Ausstattung einer Abteilung/eines Bereichs mit Ressourcen

    • Änderung von Stellenbeschreibungen

    • Schaffung neuer Koordinationsregeln.

  • der Ablauforganisation (der Prozesse), z. B.:

    • Abläufe werden gestrafft und zusammengefasst

    • Durchlaufzeiten werden verkürzt

    • Schnittstellenprobleme werden optimiert

    • Prozessbenchmarking wird durchgeführt

    • Einführung von QM-Systemen.

Beispiel

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Optimierung der Prozesse im Vertrieb

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02. Was sind die Hauptaufgaben des Prozesscontrolling?

Die Hauptaufgaben des Prozesscontrolling sind:

  • Überwachung von Unternehmens- und Geschäftsprozessen

  • Ermittlung von Schwachstellen

  • Erarbeitung von Vorschlägen zur Prozessoptimierung

  • Bereitstellen von Informationen über die Prozessorganisation (Berichtswesen).

Ziel des Prozesscontrolling ist die Verbesserung der Effektivität (Hebelwirkung) und der Effizienz (Qualitätsgedanke) der relevanten Unternehmensprozesse.

03. Was ist ganzheitliche Prozessorientierung?

Ziel der Prozessorientierung im Unternehmen ist es, komplexe Abläufe zu beschleunigen, zu vereinfachen, um qualitativ besser und kostengünstiger zu Ergebnissen zu gelangen.

  1. Aspekte der Aufbauorganisation:
    Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird nicht mehr nach bestimmten Merkmalen , z. B. Verrichtung, Objekt, zerlegt (vgl. Aufgabenanalyse unter Ziffer 1.3.2.1), sondern in wesentliche Geschäftsprozesse gegliedert. Dabei werden Beginn und Ende von Tätigkeitsfolgen (Prozessen) festgelegt.

    Ganzheitlicher Prozessgestaltungsansatz bedeutet dabei, dass im Unternehmen nicht mehr das Denken in hierarchischen Strukturen (entlang der Aufbauorganisation) vorherrscht, sondern Abteilungen/Teams oder Orgaeinheiten die Verantwortung für einen Prozess übernehmen und dabei an den Schnittstellen so wenig wie möglich Reibungs- und Informationsverluste auftreten. Im Mittelpunkt der Geschäftsprozesse steht die Kundenorientierung (Kundenanforderungen, Kundenzufriedenheit). Man bezeichnet diesen Ansatz als Prozessorganisation.

    Die Gestaltungsgrundsätze der Prozessorganisation sind:

    • Ganzheitlichkeit der Prozessgestaltung

    • klar definierter Anfang/definiertes Ende des Prozesses

    • klar definierte Schnittstellen/möglichst wenige Schnittstellen

    • Fokussierung auf den Kunden

    • Fokussierung auf die Wertschöpfung der Prozesse

    • Fokussierung auf Prozesse mit hoher Wertschöpfung (Kernprozesse)

    • Reduzierung der Prozesse mit geringer/keiner Wertschöpfung

    • Überprüfung tradierter Abläufe und Verfahren

    • Top-down-Prinzip.

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    Dies bedeutet nun nicht, dass es in der Realität z. B. keine Funktionalorganisation mehr gibt, sondern der zentrale Ansatz ändert sich: Die funktionale Organisation dominiert nicht mehr die Abläufe, sondern hat sich der Prozessorientierung unterzuordnen. Das Denken in Ressorts und Abteilungen tritt in den Hintergrund.

  2. Aspekte der Ablauforganisation:
    Prozesse werden gestaltet, kontrolliert und überwacht hinsichtlich ihres Beitrages zur Wertschöpfung. Im Einzelnen: Verkürzung der Prozesszeiten, Reduzierung der Elemente, Optimierung der Prozessstruktur und der Prozessschnittstellen.

  3. Ergebnisse des Prozesscontrolling können Vorschläge/Konzepte

    • quantitativer Art, z. B.

      • Verkürzung von Durchlaufzeiten

      • Reduzierung von Fehleranteilen

      • Kostenminderungen

    und

    • qualitativer Art, z. B.

      • Verbesserung der Informationsversorgung

      • Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen benachbarten Prozessträgern

      • Modelle zur Konfliktbearbeitung (Workshops, KVP u. Ä.) sein.

    Grundlegendes Überdenken der betrieblichen Prozesslandschaft wird meist als „Reengineering“ oder „Radikales Redesign“ bezeichnet.

04. Welche Bedeutung hat die Schnittstellenanalyse im Rahmen des Prozesscontrolling?

Bei der Prozessabwicklung treten Schnittstellen auf, d. h. Übergänge von einem Funktionsbereich zu einem anderen. Beispiel „Entlohnung“: Personalwesen → Buchhaltung. Jede Schnittstelle bedeutet: Übergabe der Aufgabe, der Informationen, Abstimmung, Rückkopplung, Gefahr der Verzögerung, ggf. Reibungsverluste (Inhalt und Qualität). Je komplexer ein Prozess ist und je mehr ein Unternehmen gegliedert ist, desto stärker wird der Prozess durch Übergänge von einer Organisationseinheit zur nächsten fragmentiert. Man versucht daher bei der Neugestaltung bzw. der Reorganisation von Unternehmensstrukturen soweit wie möglich die Anzahl der Schnittstellen zu reduzieren/zu vermeiden, indem die Organisationsstruktur dem Prozess folgt und nicht umgekehrt (vgl. oben: Prozessorganisation).

05. Was versteht man unter der Potenzialanalyse im Rahmen der Prozessgestaltung?

Als Potenzialanalyse im Rahmen der Prozessgestaltung bezeichnet man die Diagnose, welche Ressourcen im Basisgeschäft gebunden sind und welche ggf. für strategische Aktionen noch (oder nicht mehr) zur Verfügung stehen. Ziel der Prozessorganisation ist es, die bestehenden Ressourcen auf Kernprozesse mit hoher Wertschöpfung zu konzentrieren und dabei freiwerdende Ressourcen für strategische Aktionen zu nutzen (z. B. Aufbau einer Auslandsniederlassung, verbessertes Controlling, verbesserte Kunden-/Marktorientierung, Investition in Human Ressources).