Personalentwicklung

Personalentwicklung

Arten

Ausbildung

01. Welche Voraussetzungen sind für die Einrichtung und Durchführung der betrieblichen Ausbildung zu schaffen bzw. zu prüfen?

1. Eignung der Ausbildungsstätte (§ 27 BBiG; Beachten Sie die Novellierung vom März 2005; bitte lesen)

2. Eignung von Ausbildenden und Ausbildern oder Ausbilderinnen (§ 28 BBiG; bitte lesen)

3. Persönliche Eignung (§ 29 BBiG; bitte lesen)

4. Fachliche Eignung (§ 30 BBiG; bitte lesen)

5. Beachten der gesetzlichen Vorgaben für die Planung, Durchführung und Kontrolle der betrieblichen Ausbildung:

   • Ausbildungsberufsbild

   • Ausbildungsordnung (§ 5 BBiG); es gibt folgende Arten von Ausbildungsberufen:

     • Ausbildungsberufe ohne Spezialisierung

     • Ausbildungsberufe mit Spezialisierung

     • Stufenausbildung

   • Ausbildungsrahmenplan

   • Anrechnung beruflicher Vorbildung (§ 7 BBiG)

   • Abkürzung und Verlängerung der Ausbildungszeit (§ 8 BBiG)

   • Prüfungsordnung

   • Jugendarbeitsschutzgesetz

   • Betriebsverfassungsgesetz

   • Ausbilder-Eignungsverordnung (AEVO)

   • Erstellung der Ausbildungspläne:

     • Ausbildungsinhalte

     • zeitliche Anpassung an die Gegebenheiten des Betriebes und der Berufsschule

     • Festlegung der Ausbildungs-Fachabteilungen

   • didaktische Koordination von praktischer Ausbildung im Betrieb und theoretischer Ausbildung in der Berufsschule; dabei sind die Formen des Unterrichts zu berücksichtigen (Blockunterricht, Unterricht an einzelnen Wochentagen)

   • Methoden und Medien der Ausbildung, z. B.:

     • Unterweisung vor Ort, Lehrgespräch, Fallmethode, Lehrwerkstatt usw.

     • betrieblicher Ergänzungsunterricht.

   Die nachfolgende Abbildung zeigt die Planung, Durchführung und Kontrolle der betrieblichen Ausbildung:

   Ablauf der betrieblichen Ausbildung
   Planung der Ausbildung	Betriebliche Planung
   	Voraussetzungen lt. BBiG prüfen	Eignung des Unternehmens (§ 27 BBiG) Eignung der Ausbilder (§§ 28 ff. BBiG)
   	Ziele festlegen	Ausbildungsberufsbild, § 4 BBiG Ausbildungsordnung, § 5 BBiG Ausbildungsrahmenplan Anrechnungsverordnung nach § 7 BBiG Prüfungsordnung Prüfungswesen, §§ 37 ff. BBiG
   	Inhalte festlegen und koordinieren
   	Planung der Zeiten: Ausbildungsdauer Ausbildungsverkürzung Urlaubszeit betriebliche Ausbildungsorte Koordination: Schule/Betrieb Prüfungen
   	Schulische Planung
   	Rahmenlehrplan Berufsschulunterricht	Wochenunterricht Blockunterricht
   Durchführung der Ausbildung	Didaktische Koordination von praktischer Ausbildung im Betrieb und theoretischer Ausbildung in der Berufsschule; dabei sind die Formen des Unterrichts zu berücksichtigen (Blockunterricht, Unterricht an einzelnen Wochentagen).	Didaktik Methodik Unterweisungsformen Unterweisungsmethoden Unterweisung vor Ort Lehrgespräch Fallmethode Lehrwerkstatt Übungsfirma usw. betrieblicher Ergänzungsunterricht Lehr- und Lernmittel Arbeitsmittel Ausbildungsmittel Ausbildungsräume
   	Methoden und Medien der Ausbildung organisieren
   Kontrolle der Ausbildung	Interne Kontrollinstrumente	Berichtshefte prüfen Zwischenprüfung (soweit erforderlich; vgl. § 48 BBiG) Abschlussprüfung, § 37 BBiG Beurteilungen der Fachabteilung (Beurteilungssystem) Leistungen in der Berufsschule
   	Externe Kontrollinstrumente
   	Zielkontrolle
   	Maßnahmenkontrolle
   	Wirtschaftlichkeitskontrolle: Kosten-Nutzen-Analyse

    

6. Strukturierung der Ausbildung in vier Handlungsfelder lt. AEVO:

   Handlungsbereiche der AEVO
   Handlungsbereiche		Inhalte/zu erledigen – Beispiele
   1.	Ausbildungsvoraussetzungen prüfen und Ausbildung planen	Gründe für die Ausbildung? Rahmenbedingungen? Ausbildungsberufe? Eignung? Organisation?
   2.	Ausbildung vorbereiten und bei der Einstellung von Auszubildenden mitwirken	Auswahlverfahren? Anmeldung/Eintragung bei IHK?
   3.	Ausbildung durchführen	Ausbildungsplätze? Lernerfolgskontrollen? Lern-/Arbeitstechniken? Kontakte halten? Kurzvorträge? Lehrgespräche? Teambildung?
   4.	Ausbildung abschließen	Prüfungsvorbereitung/-anmeldung? Zeugnis?

7. Richtige Einführung der Auszubildenden in die Ausbildungsstätte:

   Ein Auszubildender darf insbesondere zu Beginn seiner Berufsausbildung nicht durch zu viele auf ihn einstürmende Ereignisse und Informationen überfordert werden. Er muss mit den für seine Ausbildung wichtigen Personen bekannt gemacht werden und in methodisch und pädagogisch sinnvoller Weise – vom Einfachen zum Schweren – die späteren Tätigkeiten, die in der Ausbildungsordnung vorgeschrieben sind, kennenlernen. Ein fester Ausbildungsplatz und ein bestimmter, jederzeit ansprechbarer Ausbilder müssen zur Verfügung stehen.

8. Anwendung von Prinzipien der Kommunikation und Kooperation zur Förderung des Lernerfolgs:

   Der Ausbildende bzw. der Ausbilder hat den Lernerfolg in besonderer Weise dadurch zu fördern, dass er geeignete Prinzipien der Führung und Kommunikation einsetzt:

   • Auszubildende von dem Entwicklungsstand aus fördern, auf dem sie jeweils sind (altersspezifisch und individuell; das sog. „Bahnhofsmodell“, d. h., den anderen dort abzuholen, wo er sich befindet, gilt auch hier)

   • für zunehmend schwierigere und komplexere Aufgaben Verantwortung übergeben; dabei den Lernprozess unterstützen, ohne dem Auszubildenden vorschnell Lösungen anzubieten

   • Vertrauen entgegenbringen

   • mit den Auszubildenden reden und ihnen zuhören

   • Lob aussprechen

   • klare, eindeutige Verhaltens- und Leistungsziele setzen

   • konstante Rückmeldung über die Leistung auf dem Weg zum vereinbarten Ziel geben (Feedback geben und holen)

   • Wissen vermitteln und informieren (z. B. Zweck, Bedeutung und Ablauf eines Arbeitsprozesses erklären).

9. Einsatz wirksamer Methoden und Medien bei der Durchführung der Ausbildung:

   Als geeignete Methoden und Medien der Ausbildung kommen z. B. infrage:

   • Unterweisung vor Ort

   • Lehrgespräch

   • Fallmethode

   • Lehrwerkstatt

   • Gruppenarbeit

   • Projektmethode

   • Leittextmethode

   • betrieblicher Ergänzungsunterricht

   • Lehr- und Lernmittel, Arbeitsmittel, Ausbildungshilfsmittel.

10. Laufende Lernkontrolle:

    Am Ende eines jeden Ausbildungsabschnittes ist mit dem Auszubildenden ein Beurteilungsgespräch zu führen. Dabei soll gemeinsam herausgearbeitet werden, ob die Ausbildungsinhalte vermittelt wurden/vermittelt werden konnten, welches Lern- und Arbeitsverhalten zu beobachten war und ob ggf. ergänzende Fördermaßnahmen erforderlich sind.

    Neben diesen wiederkehrenden – mehr kurzzeitigen Kontrollgesprächen – ist i. d. R. einmal pro Ausbildungsjahr ein generelles Beurteilungsgespräch zu führen, dessen Ergebnis schriftlich festzuhalten ist (meist in Verbindung mit einem standardisierten Beurteilungsbogen).

    Dieses Beurteilungsgespräch ist als Dialog zu betrachten: Gegenstand des Gesprächs kann auch die Frage sein, ob in dem betreffenden Ausbildungsabschnitt alle notwendigen personellen, methodisch-didaktischen Voraussetzungen zur Vermittlung der Ausbildungsinhalte geschaffen wurden. Für die Vorbereitung und Durchführung der Beurteilungsgespräche mit Auszubildenden gelten die allgemeinen Grundsätze für Beurteilungsverfahren, die speziell in Kapitel 5.3 behandelt werden.

    Erfolgskontrollen sind notwendig:

    Aus der Sicht des Betriebes, z. B.:

    • Probezeit = „Ausprobierzeit“

    • Verkürzung/Verlängerung der Ausbildungszeit

    • Prüfen der Übernahme im Anschluss an die Ausbildung

    • Überprüfung der Ausbildungsorganisation und -prozesse.

    Aus der Sicht des Auszubildenden, z. B.:

    • Feststellen der Eignung für den Ausbildungsberuf

    • Feedback und „Kontrast“ zu seiner eigenen Einschätzung

    • Beurteilung = Anerkennung und Wertschätzung sowie Steuerungsmöglichkeit.

11. Wahl geeigneter Standards als Maßstäbe der Erfolgskontrolle:

    Maßstäbe für die Erfolgskontrolle der Ausbildung sind vor allem folgende Rechtsquellen:

    • der Ausbildungsvertrag (§§ 10 f. BBiG)

    • die Ausbildungsordnung (§ 5 BBiG)

    • der Prüfungsgegenstand (§ 38 BBiG).

    Geeignete Instrumente der Erfolgskontrolle sind z. B. folgende Maßnahmen:

    • Auswertung der Zwischen- und Abschlussprüfungen, die vor der Kammer abgelegt wurden

    • Auswertung der Berichtshefte

    • schriftliche und/oder mündliche Lernerfolgskontrollen

    • fachpraktische Prüfungen im Labor, in der Lehrwerkstatt usw.

    • Projektarbeiten

    • Anfertigen von Arbeitsproben

    • Einsetzen der Fähigkeiten und Fertigkeiten innerhalb von Planspielen, Simulationen, Übungsfirmen usw.

12. Einsatz geeigneter Beurteilungssysteme:

    Der Beurteilungsbogen enthält Beurteilungsmerkmale bzw. Gruppen von Beurteilungsmerkmalen sowie eine plausible Skalierung der Merkmalsausprägungen. Das Verfahren ist mitbestimmungspflichtig, muss hinreichend beschrieben sein und verlangt eine Schulung der Beurteiler.

02. Was ist eine Methode und wie unterscheiden sich Methodik und Didaktik?

Eine Methode ist ein planmäßiges Verfahren (zur Untersuchung eines Objekts, zur Vermittlung von Lerninhalten usw.). Die Methodik des Lehrens und Lernens beschäftigt sich also mit dem „Wie? “ der Vermittlung von Lerninhalten. Die Didaktik hat den Inhalt des Lernens zum Gegenstand („Was ist zu lernen?“).

03. Warum spielt die Arbeitsunterweisung im Rahmen der Ausbildung sowie der Mitarbeiterqualifizierung eine zentrale Rolle?

Die Arbeitsunterweisung ist eine spezifische Maßnahme der Mitarbeiterqualifizierung – am Arbeitsplatz, durch den Vorgesetzten. Sie ist die gesteuerte Weitergabe von Erfahrungen des Vorgesetzten an den Mitarbeiter bzw. Auszubildenden.

• Bewährte Methode der Unterweisung ist die 4-Stufen-Methode (vgl. AEVO):

  

• Vorteile/Bedeutung der Unterweisung:

  • kostengünstig

  • praxisnah

  • flexible Anpassung der Lerninhalte und -zeiten

  • unmittelbare Kontrolle des Lernfortschritts

  • der Vorgesetzte wird zum Coach

  • Förderung der Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter.

04. Welche Lehr- und Lernmethoden werden in der Aus- und Fortbildung eingesetzt?

Es sind zahlreiche Methoden üblich. Die gebräuchlichsten sind der Vortrag, die Tonbildschau, die Gruppenarbeit, das Rollenspiel, die Fallmethode, das Planspiel, die Projektmethode und die Programmierte Unterweisung.

05. Welche Aufgaben sollen mithilfe von Qualitätszirkeln erledigt werden?

Qualitätszirkel sind Kleingruppen von maximal 7 – 12 Mitarbeitern mit dem Ziel, unter Anleitung eines Moderators Schwachstellen im eigenen Arbeitsgebiet aufzudecken. Häufige Themen, die in Form von Qualitätszirkeln aufgegriffen werden, sind:

Verbesserungsvorschläge zur Produktivitätssteigerung, das Ausschalten von Fehlern, die Qualitätssicherung, die Lernförderung, die Verbesserung von Kreativität, Mobilität, Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima sowie die Entwicklung neuer Einstellungen und Verhaltensweisen.

06. Welche Sozialformen des Lehrens und Lernens gibt es?

Die Methoden des Lehrens und Lernens lassen sich nach verschiedenen Merkmalen systematisieren, z. B.:

• Lernen als Einzelperson

• Lernen in Gruppen

• aktives Lernen

• passives Lernen

• internes Lernen (on the job)

• externes Lernen (off the job).

Das Lernen als Einzelperson bzw. das Lernen in Gruppen kann auch als Sozialform des Lernens bezeichnet werden.

Fortbildung

01. Welche Elemente und Phasen enthält ein Personalentwicklungskonzept?

Jedes Personalentwicklungs-Konzept (PE-Konzept; auch: Fortbildungs- oder Weiterbildungskonzept) geht immer von zwei Grundelementen aus – nämlich den Stellendaten und den Mitarbeiterdaten – und mündet über mehrere Phasen in die Kontrolle der Personalentwicklung (= Evaluierung).

Die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs (auch: Fortbildungsbedarfs; in der Literatur uneinheitlich) muss sich innerhalb einer Gesamtkonzeption vollziehen: Aus den Ergebnissen der quantitativen und qualitativen Personalplanung ist der Weiterbildungsbedarf (im weiteren Sinn: der PE-Bedarf) zu ermitteln; dabei sind die Maßnahmen und Methoden aufeinander abzustimmen und auf die angestrebten Weiterbildungsziele auszurichten (Konzeptgedanke). Im Einzelnen sind folgende Schritte im Zusammenhang mit der Bedarfsermittlung sachlogisch „abzuarbeiten“:

Phase 1: Analyse der Ist-Situation

Jede Ermittlung des Bildungsbedarfs setzt die Erhebung eines Ist-Wertes und eines Soll-Zustandes voraus. Bildungsdefizite resultieren aus internen und/oder externen Einflussfaktoren (Investitionsvorhaben, Änderung der Arbeitsanforderungen u. Ä.).

Phase 2: Ermittlung des Bildungsbedarfs

Der Bildungsbedarf kann einmalig oder kontinuierlich ermittelt werden; dabei muss entschieden werden über: Form der Bedarfsermittlung, Zielgruppe der Erhebung sowie Art der Erhebung; es ist zu differenzieren nach dem Weiterbildungsbedarf.

• aus der Sicht des Unternehmens (Unternehmensziele)

• aus der Sicht der Mitarbeiter (persönlicher Weiterbildungsbedarf: individuelle Erwartungen und Ziele, Karrierewünsche usw.)

Phase 3: Verdichten und Bewerten der Ergebnisse

Die Ergebnisse der Bedarfsermittlung sind zu verdichten und auf Zusammenhänge zu untersuchen. Aus der Analyse von Soll-Werten und dem Ist-Zustand ergeben sich die Weiterbildungsinhalte („Aktionsfelder“). Sie sind nach Prioritäten zu gewichten.

Phase 4: Präsentation der Weiterbildungskonzeption

Eine Weiterbildungskonzeption ohne Akzeptanz im Unternehmen ist nicht das Geld wert, das die Maßnahmen kosten. Die Leitungsebene muss „hinter den geplanten Aktionen“ stehen. Die Mitarbeiter andererseits müssen Sinn und Zweck der Weiterbildungsmaßnahmen kennen und bejahen. Ein auf das Unternehmen abgestimmtes Marketing der Weiterbildung ist unerlässlich.

Phase 5: Realisierung des Weiterbildungskonzeptes

Bei der Umsetzung der Einzelaktivitäten einer Weiterbildungskonzeption ist u. a. über folgende Fragen zu entscheiden: Lernziele? Lernzielkontrollen? Intern oder extern? Methoden? Teilnehmer? Kosten? usw.

Phase 6: Kontrolle, Transfer und Weiterentwicklung

Weiterbildungsarbeit hat langfristig nur Bestand, wenn sie erfolgreich ist, d. h. also, wenn „Gelerntes“ – gemessen am formulierten Lernziel – in die Praxis transferiert wurde. Der Erfolg betrieblicher Bildungsarbeit ist selten präzise messbar. Außerdem muss das bestehende Weiterbildungskonzept kontinuierlich aktualisiert und weiterentwickelt werden.

02. Wie ist der Qualifizierungsbedarf zu ermitteln?

1. Schritt:

Zunächst muss der Vorgesetzte den quantitativen Personalbedarf ermitteln, d. h., wie viele Mitarbeiter werden für die kommende Planungsperiode an welchem Ort benötigt. Überwiegend steht hier zunächst der Bedarf aus betrieblicher Sicht im Vordergrund. Daneben ist der Bedarf aus der Sicht der Mitarbeiter zu berücksichtigen (Erwartungen, Wünsche, Karriereziele).

2. Schritt:

Anschließend ist pro Stelle und pro Stelleninhaber der Vergleich zwischen dem Anforderungsprofil und dem Eignungsprofil zu ziehen. Aus dieser Profilvergleichsanalyse sind die ggf. vorhandenen Defizite abzuleiten und als Bildungsziele zu formulieren (= qualitativer Personalbedarf).

Die Bedarfsermittlung hat immer von den beiden Eckpfeilern auszugehen

• den „Stellendaten“ und

• den „Mitarbeiterdaten“.

03. Welche Instrumente und Quellen können bei der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs genutzt werden?

Der konkrete Qualifizierungsbedarf kann mithilfe folgender Maßnahmen (Instrumente, Quellen) ermittelt werden bzw. sich aufgrund spezieller Situationen ergeben:

• freie Abfrage im Gespräch

• strukturierter Fragenkatalog

• Bildungsworkshop

• Personalentwicklungskonzept

• Fördergespräche

• gesetzliche Bestimmungen

• Profilvergleichsanalysen (Anforderungs- und Eignungsprofile)

• Assessment-Center

• Personalakte

• Beurteilungsgespräche

• Investitionsprogramme.

04. Wie können Mitarbeitergespräche zur Abklärung des Bildungsbedarfs geführt werden?

Mitarbeitergespräche dienen im Hinblick auf die Abklärung des Bildungsbedarfs folgenden Feststellungen:

• Welche Leistungs-, Wissens- oder Verhaltensdefizite wurden festgestellt?

• Worin bestehen diese Defizite?

  • Im Informationsrückstand?

  • Im Wissensmangel?

  • In fehlender Anwendungserfahrung bzw. -unterstützung?

  • In fehlender Durchsetzungsfähigkeit?

  • In fehlenden Hilfsmitteln?

  • In organisatorischen Beschränkungen?

• Ist eine Weiterbildungsmaßnahme überhaupt unter den gegebenen Umständen sinnvoll?

• Ist jemand vorhanden, der über das Wissen verfügt und es weitergeben könnte?

• Welche Weiterbildungsmaßnahmen kommen infrage?

• Hat der Mitarbeiter selbst bereits bestimmte Vorschläge im Hinblick auf Weiterbildungsmaßnahmen?

• Decken sich die Vorstellungen des Unternehmens mit denen des Mitarbeiters?

• Welche Hemmnisse stehen einer Weiterbildung gegenüber?

• Welche weiteren Maßnahmen und Aktionen sind zu vereinbaren?

05. Welche Methoden der Personalentwicklung lassen sich on the job, near the job und off the job einsetzen?

Gelegentlich werden in der Literatur auch genannt:

• along the job: (über einen längeren Zeitraum, laufbahnbegleitend), z. B. lebenslanges Lernen, berufsbegleitendes Lernen, Netzwerkbildung sowie

• into the job: (Lernen für den Berufseinstieg), z. B. Berufsausbildung, Anlernausbildung, Trainee, Praktika, Hospitation. 

06. Welche Maßnahmen der Personalentwicklung/Weiterbildung lassen sich unterscheiden (Überblick)?

• Externe Maßnahmen:

  An Maßnahmen im außerbetrieblichen Sektor werden vor allem angeboten:

  • offene ein- oder mehrtägige Seminare

  • Lehrgänge mit Zertifikatsabschluss oder mit dem Ziel einer öffentlich-rechtlichen Prüfung

  • Maßnahmen zur Umschulung oder zur beruflichen Rehabilitation

  • Fernunterricht und Fernstudium.

  Seminare sind – im Unterschied zu Lehrgängen  – auf einen kurzen Zeitraum begrenzt; ein spezielles Thema wird besonders intensiv bearbeitet – mit überwiegend teilnehmer-aktivierenden Methoden.

• Interne Maßnahmen:

  Innerbetrieblich kann sich der Betrieb z. B. auf folgende Aktivitäten stützen:

  • interne Fach- und Führungsseminare

  • Besuch von Messen, Ausstellungen und Kongressen

  • Einrichtung einer innerbetrieblichen Fachbibliothek

  • Training vor Ort (on the job)

  • Abonnement von Fachzeitschriften

  • Beteiligung an Betriebsbesichtigungen.

07. Welche Merkmale sind geeignet, um die Qualität einer externen Bildungseinrichtung zu überprüfen?

Merkmale sind z. B.:

• Eingangstest zu Beginn der Maßnahme

• laufende Unterstützung der Teilnehmer während der Maßnahme

• Evaluierung am Schluss der Maßnahme

• Ausstattung der Einrichtung (Hilfsmittel, Räume)

• Qualifikation der Dozenten

• Referenzliste von teilnehmenden Unternehmen

• Stimmigkeit von Teilnehmeranzahl und Zeit

• Zertifizierung.

Innerbetriebliche Förderung

In diesem Abschnitt werden spezielle Methoden der Mitarbeiterförderung und -entwicklung behandelt:

01. Welche Zielsetzung haben Job-Rotation-Programme und welche Vorteile können damit verbunden sein?

• Job Rotation (= Arbeitsplatzringtausch) ist die systematisch gesteuerte Übernahme unterschiedlicher Aufgaben in Stab oder Linie bei vollgültiger Wahrnehmung der Verantwortung einer Stelle. Jedem Arbeitsplatzwechsel liegt eine Versetzung zugrunde.

  Entgegen der zum Teil häufig geübten Praxis ist also Job Rotation nicht „das kurzfristige Hineinschnuppern in ein anderes Aufgabengebiet“, das „Über-die-Schulterschauen“, sondern die vollwertige, zeitlich befristete Übernahme von Aufgaben und Verantwortung einer Stelle mit dem Ziel der Förderung bestimmter Qualifikationen.

• Vorteile von Job Rotation, z. B.:

  • Das Verständnis von Zusammenhängen im Unternehmen wird gefördert.

  • Der Mitarbeiter wird von Kollegen und unterschiedlichen Vorgesetzten „im Echtbetrieb“ erlebt; damit entstehen Grundlagen für fundierte Beurteilungen.

  • Fach- und Führungswissen kann horizontal und vertikal verbreitert werden.

  • Die Einsatzmöglichkeiten des Mitarbeiters werden flexibler; für den Betrieb wird eine personelle Einsatzreserve geschaffen; „Monopolisierung von Wissen“ wird vermieden.

  • Lernen und Arbeiten gehen Hand in Hand; „Produktion und Information“, d. h. die Bewältigung konkreter Aufgaben und die Aneignung neuer Inhalte sind eng verbunden.

02. Was ist Job Enlargement?

Darunter versteht man eine Aufgabenerweiterung, bei der der bestehenden Aufgabe neue, qualitativ gleich- oder ähnlichwertige Aufgaben hinzugefügt werden, so z. B. Übernahme von verwandten Tätigkeiten, die bislang an anderen Arbeitsplätzen ausgeführt wurden.

• Vorteile:

  • Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter

  • individuelle Steuerung der Entwicklung des Mitarbeiters

  • Förderung der Flexibilität des Mitarbeiters und damit seiner Arbeitsgruppe.

• Regeln für die Durchführung:

  • Die Tätigkeiten sollen Möglichkeiten und Anreize für die Mitarbeiter bieten, ihre Kenntnisse und Fähigkeiten eigenverantwortlich weiterzuentwickeln.

  • Die Aufgabenzuordnung soll sinnvoll sein, ganzheitlich strukturiert oder in inhaltlichen Zusammenhängen.

03. Was versteht man unter Job Enrichment?

Darunter versteht man eine Aufgabenbereicherung, bei der der bestehenden Aufgabe qualitativ höherwertige (schwierigere, anspruchsvollere) Aufgaben hinzugefügt werden, z. B. Erweiterung der Planungs-, Entscheidungs-, Durchführungs-, Kontrollspielräume, Vollmachten, Kompetenzen.

Die Mitarbeiter müssen zusätzlich qualifiziert werden und qualifizieren sich durch die Wahrnehmung der neuen Herausforderung höher; es eröffnen sich Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung.

• Vorteile:

  • individuelle Steuerung der Entwicklung des Mitarbeiters

  • Entwicklung einer übergeordneten Sicht für den Mitarbeiter, bereichsübergreifendes Denken und Handeln wird möglich

  • Förderung der individuellen Motivation.

• Regeln für die Durchführung:

  • Der Handlungs- und Gestaltungsspielraum sollte so beschaffen sein, dass der Mitarbeiter ihn entsprechend seinem persönlichen Leistungsvermögen auch sinnvoll ausschöpfen kann (Erfolgserlebnisse müssen möglich sein).

  • Die Arbeitsaufgabe sollte so herausfordernd sein, dass sie dem Mitarbeiter Anreize zur persönlichen selbstverantwortlichen Weiterbildung bietet.

  • Es müssen ganzheitliche oder bereichsübergreifende Tätigkeitszusammenhänge entstehen.

04. Was bedeutet Supervision im Rahmen der Personalentwicklung?

Es treffen sich Teilnehmer aus gemeinsamen Berufs- und Erfahrungsfeldern (Trainer, Personalentwickler, Verkäufer usw.) unter der Leitung eines professionellen und (möglichst) psychologisch und pädagogisch geschulten Supervisors, um ihr persönliches Erleben darzustellen und ihre Beziehungen zu anderen Menschen (im Betrieb) zu reflektieren. Die Supervision (lat.: Beaufsichtigung) kann sich auf eine Einzelperson oder eine Gruppe beziehen.

Beispiel:

Ein erfahrener Verkäufer bittet einen Verkaufstrainer oder einen (ebenfalls erfahrenen) Verkäufer einer anderen Niederlassung, an seinen Verkaufsgesprächen teilzunehmen – mit anschließendem Feedback.

Zielsetzung, z. B.: Klärung und ggf. Korrektur

• des eigenen Führungsverhaltens

• der Arbeitssituation aus sozialer Sicht

• der persönlichen Verhaltensmuster.

Wichtig ist die Klärung der Affekte, der Einstellungen, der Stimmungen, der Gefühle und die Rückmeldung durch andere (Fremdbild).

05. Was versteht man unter Coaching?

Aus dem Sport ist der Begriff „Coach“ als Bezeichnung für einen Betreuer oder Unterstützer bekannt. Dieser Begriff ist in die Personalarbeit übertragen worden, um neuartige Probleme zu lösen, die mit den bisherigen, vorwiegend dem autoritären Führungsstil entstammenden Führungsmethoden nicht lösbar waren. Für viele Führungskräfte blieb die persönliche Situation, das Offenlegen eigener Fragestellungen, ein nicht aus eigener Kraft zu lösendes Problem. Hierzu zählen:

• sachliche Probleme des Alltags, für die der Betreffende keine Lösung weiß, oder über die er vorerst nicht mit jemand anderem aus seinem Betrieb sprechen möchte

• Schwierigkeiten mit Mitarbeitern und Mitarbeiterverhalten, die er trotz versuchter Problemlösungen nicht beseitigen konnte

• persönliche Fragen, wie Karriereplanung, Entwicklungsaufgaben, Zukunftsplanung, Weiterbildungsgestaltung

• rasches persönliches Fitmachen für neue Aufgaben und Herausforderungen

• schwierige persönliche Situationen, die auf die eigene Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit abfärben und die der Betreffende ändern möchte

• Spannungen entwirren und auflösen

• Ängste abbauen, die sich aus veränderten Beziehungsstrukturen ergeben.

Coaching ist eine Trainingsform, in der ein Problemträger sich an eine geeignete Person wendet in der Absicht, von dieser eine Problemlösung zu erhalten. Ausgangspunkt ist immer eine Problem- oder Fragestellung des Betroffenen, die durch den Gesprächsprozess zu einem selbstgefundenen oder -entwickelten Lösungsweg hinführt. Der sich in individuelle Gegebenheiten einfühlende und sich darauf einstellende Coach und die Einbeziehung des sachlichen, beziehungsmäßigen und geistigen Umfeldes des Betroffenen sind wesentliche Säulen eines erfolgreichen Coachings.

06. Welche Vorteile bietet das Coaching?

• Es stellt sich auf die besonderen Bedürfnisse des Lernenden (Coaching-Teilnehmers) ein.

• Die Art und Weise ermutigt Ideen, Innovationen und direktes Einbezogensein.

• Es hilft, analytische und zwischenmenschliche Fähigkeiten zu entwickeln und einzusetzen.

• Es schafft einen Probebehandlungsrahmen und mehr Vertrauen in eine erfolgreiche Anwendung.

• Es fördert die Stärkung der Selbsthandlungskraft.

07. Welche Blockaden behindern ein erfolgreiches Coaching?

Der Lernende muss sich zunächst als sein eigener Einflussfaktor sehen und kann sich durch eine positive Einstellung zur Selbstentwicklung ebenso selbst fördern wie durch grundsätzliches Selbstvertrauen in seine Fähigkeiten und durch die Bereitschaft, an die wichtigen Fragen oder Probleme herangehen zu wollen. Behindernd wirken sich aus:

• Wahrnehmungsblockade: Der Lernende sieht das Problem nicht oder erkennt nicht, was geschehen ist.

• Kultur- und Mentalitätsblockade: Der Lernende ist fixiert auf einmal gelernte Normen und schließt andere mögliche Lösungen aus.

• Emotionale Blockade: Damit gemeint sind negative Reaktionen und wenig hilfreiche Empfindungen zum Problem.

• Intellektuelle Blockade: Er besitzt nicht die notwendigen mentalen und geistigen Werkzeuge zur Problemlösung.

Weitere Einflüsse sind Selbstabwertung der Fähigkeit, eine Lösung zu finden oder selbst etwas zu tun, aber auch das Gefühl der Nichtakzeptanz durch die Umgebung, in der der Lernende die Lösungen und Lernvorhaben anwenden soll (vgl. dazu im Internet: (Suchmaschine + Netcoaching)).

08. Welche Fähigkeiten muss ein Coach besitzen?

• Begleiten und Anerkennen: Achtung, Interesse, Sorgsamkeit, Zuwendung, Akzeptieren

• Aufmerksamkeit und Einfühlsamkeit

• Gefühle wahrnehmen und ausdrücken

• Beurteilungen und Entscheidungen durch den Lernenden treffen lassen

• Ruhe ausstrahlen, Zeit geben, Stille aushalten können, nachdenken lassen und durch ruhige Sprache und Handlungen dem Lernenden seine Entscheidungen möglich machen

• offene Fragen stellen, zum Erzählen einladen

• Feedback fördern und geben, auf Zusammenhänge achten

• Schutz und Kompetenz ausstrahlen, sodass der Lernende auf den Coach vertrauen kann und einen Gesprächsfreiraum ohne negative Wirkungen erhält

• Selbstreflexion, d. h. das Erkennen eigener Verhaltensweisen, ihrer Wirkungen und deren Überprüfung

• Kenntnis von der Persönlichkeitsentwicklung

• Klarheit, Konkretheit und Stimmigkeit in seinem Tun

• breites Spektrum von Verhalten und Fähigkeiten

• psychologische und kommunikative Kenntnisse und Fähigkeiten, d. h. Entwicklungsphasen, Verknüpfungen und psychologische Zusammenhänge, Gesprächsverläufe und -abhängigkeiten

• Arbeitsmethoden beherrschen: Ziele vereinbaren, Fragetechniken, Vorgehensmethodik, Ablauforganisation, Zusammenfassung, Diagnosemethoden, Strategien.

09. Was unterscheidet Coaching von Training?

Coaching ist eine individuelle Methode, während Training gruppenbezogen ist. Training dient der Einübung neuer oder „verloren gegangener“ Fähigkeiten, Verhaltensmuster und Arbeitsabläufe.

10. Was sind Merkmale des Assessmentcenters?

Es dient der Beurteilung von Leistungsfähigkeit, Arbeitstechnik und Potenzialvermögen der Teilnehmer.

Beurteilt wird jeweils eine Mehrzahl von Personen, die in Kleingruppen von jeweils vier bis sechs Personen geprüft werden.

Die Beurteilung erfolgt im Hinblick auf Merkmale der Person, die für die Erfüllung der infrage stehenden Aufgaben aufgrund ihres Anforderungsprofils als erheblich zu be trachten sind. Es kann sich dabei um Merkmale ihres Verhaltens, um solche ihrer Befähigung oder um die sie steuernden Antriebe handeln.

Die Beurteilung erfolgt durch eine Mehrzahl von Beurteilern, welche das Verhalten der zu Beurteilenden bei der Erfüllung der ihnen gestellten Aufgabe gleichzeitig beobachten und im Anschluss aufgrund einer Aussprache ein übereinstimmendes Gesamturteil erarbeiten.

Die Beurteilung erfolgt aufgrund einer Mehrzahl von Verfahren, die sich für die Eignungsbeurteilung herausgebildet haben.

11. Was ist die Zielsetzung eines Assessmentcenters?

Das Assessmentcenter bewertet, wie sich Bewerber in schwierigen Situationen verhalten. Die Übungen simulieren Entscheidungszwänge, Mitarbeiterkonflikte und Verhaltensprobleme, mit denen die Kandidaten in ihren späteren Berufstätigkeiten tatsächlich konfrontiert werden. Wenn geschulte Beobachter 2 – 3 Tage lang mehrere Bewerber anhand unterschiedlicher Kriterien einstufen, versprechen sich die Unternehmen davon objektivere Urteile über die Fähigkeiten der Kandidaten und daher fundiertere Personalentscheidungen, als diese mithilfe der bisherigen Einzelauswahlverfahren zu erwarten sind. Als Beurteiler sind Psychologen, Personalsachverständige und Führungskräfte tätig. Im Einzelnen sollen in solchen Beurteilungsseminaren getestet werden:

• Einstellungen und Verhaltensweisen im zwischenmenschlichen Bereich (= arbeitsplatzrelevantes Verhalten) erkennen

• Arbeitspotenziale ermitteln

• Weiterbildungsbedürfnisse feststellen (Karriereplanung).

In den Assessmentcentern werden mehrere Personalauswahlverfahren miteinander kombiniert, die bessere und zuverlässigere Ergebnisse liefern als Einzelverfahren. Sie zeichnen sich durch einen hohen Praxis- und Aufgabenbezug aus, da die Seminarinhalte der unmittelbaren betrieblichen Praxis entnommen werden. Die Verhaltensbeurteilung soll Aufschluss geben über Entscheidungsfreude, Kollegialität, Teamgeist, Integrationsfähigkeit und weniger eine Beurteilung von Fach- und Spezialkenntnissen sein, sodass Rückschlüsse auf die personenbezogene Führungsqualifikation möglich sind. Die Beurteilungsverfahren finden in folgenden Übungsarten statt: Führerlose Gruppendiskussionen, Gruppenleitung, Problemlösungskonferenz, Überzeugungsvorträge mit anschließender Aussprache, Fallstudien, Planspiele, Postkorbübungen, Rollenspiele, Intelligenztests.

12. Wie kann man sich auf ein Assessmentcenter vorbereiten?

Wer als Teilnehmer zu einem Assessmentcenter eingeladen wird, soll sich zunächst fragen, welche Anforderungen in Bezug auf die zu besetzende Stelle erwartet werden. Er sollte prüfen, welche Eigenschaften er selbst für eine solche Stelle mitbringt, um Selbsteinschätzung und prognostizierte Anforderungen miteinander in Beziehung zusetzen. Nur dann, wenn beides weitgehend übereinstimmt, lohnt es sich, sich dem Assessmentcenter zu stellen. Ein Assessmentcenter geht in der Regel für solche Bewerber negativ aus, die zwar objektiv den Anforderungen genügen würden, denen aber das dafür nötige Selbstvertrauen fehlt. Erwartet werden Aktivität, Kontaktfähigkeit, insbesondere die Kunst, sich einerseits kooperativ gegenüber den Mitarbeitern zu verhalten und gleichzeitig auch aus der Gruppe herausragen, sich also der Konkurrenz gewachsen zu zeigen. Schließlich sollen in einem Assessmentcenter auch die emotionale Belastbarkeit und die Originalität der Beiträge unter Beweis gestellt werden.

13. Welche wichtigen Anforderungsdimensionen sind in einem Assessmentcenter festgelegt?

Problemlösungs- und Entscheidungsverhalten; Planungs- und Organisationsverhalten; Teamverhalten; Ausdrucksvermögen; Flexibilität; Eigenständigkeit; Durchsetzungsvermögen; Leistungsverhalten; Selbstkritik.

14. Welche Möglichkeiten einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung lassen sich nutzen?

Beispiele/Thesen:

• Arbeit soll abwechslungsreich sein und einen Forderungscharakter haben: fördern heißt fordern!

• Der Einsatz der Mitarbeiter soll soweit wie möglich die Anforderungen der Stelle und die Eignung der Mitarbeiter in Einklang bringen (weder überfordern, noch unterfordern).

• Lernen am Arbeitsplatz (PE on the job) ist die effektivste und preiswerteste Form des Lernens mit den geringsten Transferverlusten (Lernen vom Vorgesetzten, vom Kollegen, Lernen durch Selbertun usw.).

• Jede Arbeit ist mit Handlungsspielräumen (→ Kompetenzumfang im Rahmen der Delegation) auszustatten – gemessen an den Risiken der Arbeit sowie in Abhängigkeit vom Anforderungs- und Eignungsprofil.

• Lernen am Arbeitsplatz verlangt eine neue Fehlerkultur: Fehler dürfen vorkommen, aus Fehlern ist zu lernen, derselbe Fehler soll sich nicht wiederholen.

15. Welcher Unterschied besteht zwischen Mentoring und Coaching?

• Mentoring dient der Unterstützung und Anleitung neuer Mitarbeiter. Der Mentor/die Mentorin geben ihr Wissen und ihre Erfahrung an weniger erfahrene Personen (die Mentees) weiter. Der Mentor ist Ratgeber, Ausbilder, Betreuer und (auch) ggf. Freund. Er ist (in vertretbarem Maße) parteiisch und persönlich für den Mentee (den Betreuten) engagiert.

• Coaching ist eine auf das Individuum bezogene Methode, während Training gruppenorientiert ist. Der Coach nimmt eine neutrale Position ein und hat Distanz zu wahren.

Potenzialanalyse

01. Welche Bedeutung hat die Potenzialanalyse innerhalb der Personalentwicklung?

Das Konzept einer systematischen Personalentwicklung (PE) beruht auf vier Säulen:

• festgestellter Personalbedarf

• Potenzial der Kandidaten (intern und extern)

• eingesetzten Methoden und Instrumenten

• daraus abgeleitete PE-Maßnahmen.

Die Erfassung der Mitarbeiterpotenziale ist also unverzichtbare Grundlage der Planung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen. Geht man hier nicht systematisch vor, so degeneriert die Personalentwicklung leicht zur „Aus-, Fort- und Weiterbildung per Gießkanne“.

02. Welche Informationsquellen können zur Potenzialanalyse herangezogen werden?

03. Welche Inhalte, Fragestellungen und Kategorien sind bei einer Potenzialbeurteilung relevant?

Potenzialbeurteilungen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, in systematischer Form Aussagen über zukünftiges, wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen. Man ist bestrebt – ausgehend vom derzeitigen Leistungsbild sowie erkennbarer Leistungsreserven und ggf. unter Berücksichtigung ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen – das wahrscheinlich zu erwartende Leistungsvermögen (Potenzial) zu erfassen.

• Die Potenzialaussage kann sich dabei auf die nächste hierarchische Stufe beziehen:

  • sequenzielle Potenzialanalyse oder generell langfristig

  • absolute Potenzialanalyse.

• Im Mittelpunkt der Potenzialbeurteilung und -analyse stehen vor allem folgende Fragestellungen:

  • Wohin kann sich der Mitarbeiter entwickeln? 
    • Entwicklungsrichtung
  • Wie weit kann er dabei kommen? 
    • Entwicklungshorizont
  • Welche Potenzialkategorien sollen beurteilt werden? 
    • Fachpotenzial
    • Führungspotenzial
    • Methodenpotenzial
  • Welche Veränderungsprognose wird abgegeben?
  • Welche Einsatzalternativen sind denkbar?
  • Welche Fördermaßnahmen sind geeignet?

     

• Kategorien der Potenzialbeurteilung

  Hinsichtlich der Beurteilungskategorien gibt es keine allgemein gültige Klassifizierung. Von Interesse sind insbesondere folgende Merkmale:

  • Fachkompetenz

  • Führungskompetenz (umfassender: Sozialkompetenz)

  • Methodenkompetenz

  • gegebenenfalls spezielle persönliche Eigenschaften (Stärken/Schwächen), die als besonders leistungsfördernd oder leistungshemmend angesehen werden, z. B.:

    • Lernbereitschaft

    • Leistungsbereitschaft (Antrieb)

    • intellektuelle Beweglichkeit

    • Organisationsgeschick (sich selbst und andere organisieren).

  Die einzelnen Kategorien überlagern sich zum Teil. Welche Aspekte letztendlich in der betrieblichen Praxis einer durchgeführten Potenzialbeurteilung gewählt werden, hängt z. B. ab

  • von der Wertestruktur des Unternehmens (Stichworte: Unternehmensleitlinien, -philosophie)

  • von der Wertestruktur der Führungskräfte

  • von den kurz- und mittelfristig zu besetzenden (Schlüssel-)Positionen und deren Anforderungsprofil

  • von den prognostizierten Veränderungen im mittelbaren und unmittelbaren Umfeld des jeweiligen Unternehmens (z. B. politische Entwicklungen, Veränderung der Märkte).

04. Wie kann eine Potenzialbeurteilung konkret aussehen?

Das dargestellte Beispiel einer strukturierten Potenzialbeurteilung stammt aus der Praxis und wurde von den Autoren für einen Handelskonzern mit dezentraler Struktur entwickelt – als Instrument zur Personalentwicklung der unteren und mittleren Führungsebene:

05. Wie ist die Potenzialanalyse auszuwerten?

Erkenntnisse aus der Potenzialanalyse müssen mit dem Mitarbeiter besprochen und (handschriftlich) dokumentiert werden. Die Integration derartiger Informationen in eine Datenbank unterliegt dem Datenschutz und ist i. d. R. mitbestimmungspflichtig.

Wesentlich bei der Auswertung der Potenzialanalyse ist, dass der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter bespricht, welche Konsequenzen und Maßnahmen daraus ggf. abgeleitet werden können oder müssen. Hier ist Offenheit und Klarheit gefragt. Denkbar sind z. B. folgende Situationen (Anforderungsprofil im Vergleich zum Eignungsprofil):

1. Der Mitarbeiter ist in seiner derzeitigen Position richtig eingesetzt. 

   → Anpassungsförderung.

2. Der Mitarbeiter hat auf Dauer nicht das entsprechende Potenzial für die derzeitige Aufgabe. 

   → Suche nach geeigneter Versetzung.

3. Der Mitarbeiter zeigt deutlich mehr Potenzial als die derzeitige Stelle erfordert. 

   → Suche nach geeigneter Förderung/Beförderung, horizontal oder vertikal. 

Führen Potenzialergebnisse nicht zu nachvollziehbaren Handlungen und Aktionen (Versetzung, Förderung, Beförderung u. Ä.) erzeugt das Unternehmen eine „Heerschar von Frustrierten“. Das Instrument Potenzialanalyse kehrt sich in seiner Wirkung um.

Kosten- und Nutzenanalyse der Personalentwicklung

01. Was versteht man unter Evaluierung?

Evaluierung (auch: Evaluation, Erfolgskontrolle) ist die Überprüfung und Bewertung von Qualifizierungsmaßnahmen hinsichtlich

• ihres Inputs,

• ihres Prozesses und

• ihres Outputs.

Von zentraler Bedeutung bei der Erfolgskontrolle von Qualifizierungsmaßnahmen (Aus- und Fortbildungsmaßnahmen) ist der Transfer des Gelernten in die Praxis (Umsetzung vom Lernfeld in das Funktionsfeld). Inhalte und Erfahrungen von Qualifizierungsmaß nahmen, die keinen Eingang in die Praxis finden sind das Geld nicht wert, das sie kosten.

Es müssen daher im Rahmen der Evaluierung folgende Schlüsselfragen bearbeitet werden:

• Was sollte gelernt werden? → Evaluierung der Lernziele

• Was wurde tatsächlich gelernt? → Evaluierung der Lernprozesse und -methoden

• Was wurde davon behalten? → Evaluierung des Lernerfolges

• Was wurde davon in die Praxis umgesetzt? → Evaluierung des Anwendungserfolges

• In welchem Verhältnis stehen Aufwand und Nutzen zueinander (Kosten-/Nutzenanalyse)? → Evaluierung des ökonomischen Erfolges

Die Evaluierung eines Qualifizierungsprozesses ist mehr als die „bloße Kontrolle einer Bildungsmaßnahme“. Ebenso wie in anderen betrieblichen Funktionen ist sie ein geschlossenes System von Zielsetzung, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle – mit den generellen Phasen:

02. Welche Methoden zur Evaluierung können eingesetzt werden?

Zur Erfolgskontrolle von Maßnahmen der Personalentwicklung sind vor allem drei Methoden geeignet:

03. Wie wird die Kontrolle des Lernerfolgs durchgeführt?

Die Kontrolle des Lernerfolgs (auch: pädagogische Erfolgskontrolle im Lernfeld) wird über die Beantwortung folgender Fragen durchgeführt:

• Was sollte gelernt werden?

• Was wurde gelernt?

• Was wurde davon im Lernfeld behalten?

Zu überprüfen sind also beispielsweise die ausreichende und messbare Formulierung der Lernziele, ihre Übermittlung an den Mitarbeiter, der Vergleich der angestrebten Lernziele mit den tatsächlich vermittelten Lernzielen sowie die Wirksamkeit der im Lernfeld eingesetzten Methoden.

Die Absicherung des Lernerfolges wird durchgeführt:

1. Vor der Maßnahme:

   →  Gespräch Vorgesetzter – Mitarbeiter: Ziele und Inhalte der Maßnahme

2. Während der Maßnahme:

   →  Tests oder Prüfungen

3. Nach der Maßnahme:

   → Befragung der Teilnehmer am Schluss der Maßnahme: strukturierte oder freie

   Seminar- bzw. Lehrgangsbewertung

   →  Feedback-Gespräche:

   Vorgesetzter – Mitarbeiter:

   • direkt nach Beendigung der Maßnahme

   • im Rahmen von Beurteilungs- und PE-Gesprächen

Vorgesetzter – Trainer:

Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung der Teilnehmer, Einleitung von begleitenden Maßnahmen zur Umsetzung.

04. Mit welchen Problemen kann die Umsetzung des Gelernten in die Praxis verbunden sein (Transferbarrieren)?

Die Umsetzung des Gelernten in die Praxis kann mit folgenden Schwierigkeiten verbunden sein:

• Lerninhalte: Vereinbarte Lernziele und Methoden entsprechen sich nicht.

• Lernerfolge führen beim Mitarbeiter erst zu einem späteren Zeitpunkt zu Anwendungserfolgen (z. B. Transferblockaden, Transferhemmnisse).

• Die Praxis bietet kurzfristig keine Transfermöglichkeiten: neue Fertigkeiten können im Funktionsfeld nicht sofort erprobt werden.

Daher ist neben der Kontrolle des Lernerfolgs auch die Kontrolle des Anwendungserfolgs durchzuführen.

05. Wie erfolgt die Kontrolle des Anwendungserfolgs?

Die Kontrolle des Anwendungserfolgs beantwortet die Frage: „Welche der zu lernenden Inhalte konnten kurz- und mittelfristig in die Praxis umgesetzt werden?“

Die Anwendungskontrolle sollte unmittelbar nach der Qualifizierung im Lernfeld aber auch zu späteren Zeitpunkten erfolgen, da die Mitarbeiter sich in der Transferleistung unterscheiden; sie kann erfolgen über

• Befragung der Mitarbeiter (Selbsteinschätzung)

• Befragung des Vorgesetzten (Fremdeinschätzung)

• Beobachtung und Bewertung im Rahmen der Leistungsbeurteilung

• Erörterung im Rahmen von PE-Gesprächen:

  • Lernzuwächse im Bereich der Problembewältigung

  • verbesserte Sensibilisierung für neue Probleme und Lösungsansätze

  • Identifikationszuwächse (für die gestellte Aufgabe; für neu erlernte Methoden)

• Follow-up-Maßnahmen: Arbeits-/Lerngruppen und Anschlussmaßnahmen bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, Erfahrungen über den Transfer auszutauschen und zusätzlich erforderliche Maßnahmen einzuleiten.

06. Welche grundsätzliche Problematik ergibt sich bei Kosten-/Nutzenanalyse der betrieblichen Ausbildung?

Die Kosten einer Bildungsmaßnahme lassen sich i. d. R. recht genau erfassen. Beispielsweise gibt es zuverlässige Untersuchungen der Verbände darüber, welche Gesamtkosten ein Ausbildungsplatz verursacht:

Diese rein quantitative Betrachtung ist kurzfristig. Das Zahlenmaterial ist angreifbar und schwankt je nach Betriebsgröße und Branche. Beachtet werden müssen ebenso gleichwertig die oben genannten Soft facts (weiche Faktoren: interner Führungsnachwuchs, Vermeiden von Fachkräftemangel usw.).

Weiterhin gibt es Unternehmen, die aus gesellschaftspolitischen Gründen generell über Bedarf ausbilden. Den Ausbildungsbewerbern wird dies bereits während der Auswahlgespräche mitgeteilt, sodass klar ist, dass schon von daher nicht alle Auszubildenden nach Beendigung ihrer Ausbildung übernommen werden können. Der allgemeine Trend der letzten fünf Jahre war allerdings gegenläufig: Insbesondere Groß- und Mittelbetriebe haben ihre Ausbildungsquote deutlich gesenkt. Dies trifft pikanterweise auch auf Gewerkschaftsunternehmen zu.

Abgesehen von diesen Betrachtungen muss schon heute gesagt werden, dass es vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung in Deutschland zur betrieblichen Ausbildung keine Alternative gibt: „Sie ist ein Muss, will man sicherstellen, dass auch morgen noch qualifizierte Mitarbeiter an der Drehbank stehen.“

Bereits jetzt mehren sich die Pressestimmen, die fast dramatisch beschreiben, wo und in welchen Funktionsbereichen Fachkräftemangel herrscht. Hier kann man nur sagen: Ein hausgemachtes Problem!

07. Welche grundsätzliche Problematik ergibt sich aus der Kosten-/Nutzenanalyse der betrieblichen Fortbildung?

Auch hier ergibt sich das gleiche Dilemma wie am Beispiel der Ausbildung dargestellt: Die Kosten lassen sich zuverlässig ermitteln; die Effekte einer Fortbildungsmaßnahme können nicht oder nur sehr ungenau ermittelt werden (Anmerkung: Die vielfach in der Literatur dargestellten Wirtschaftlichkeits- oder Rentabilitätsberechnungen sind in der Regel reine Makulatur.).