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Kooperation und Integration im Betrieb

01. Wie lässt sich die Integration jugendlicher Mitarbeiter fördern?

Zu den Jugendlichen zählen nach dem Gesetz die 15- bis unter 18-Jährigen. Ihre Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen. Der Meister hat Jugendliche zu führen und zu betreuen als Auszubildende, Anzulernende, Praktikanten, jugendliche Facharbeiter u. Ä. Der Meister sollte bei Jugendlichen verstärkt auf folgende Punkte achten und dies ggf. auch dem Stammpersonal verdeutlichen:

  • Die körperliche Reife (Größenwachstum) kann mitunter dazu führen, dass die Körperkraft oder die sonstige Leistungsfähigkeit des Jugendlichen überschätzt wird. Also: keine Überforderung, keine Überbelastung.

  • Bei Jugendlichen sind besondere Schutzbestimmungen einzuhalten (vgl.: BBiG, ArbZG, JArbSchG; z. B. Zeiten für den Besuch der Berufsschule, Pausenzeiten, Gestaltung des Arbeitsplatzes).

  • Jugendliche befinden sich noch in einem Reife- und Lernprozess. Daher: Geduld, ggf. auch mehrmals erklären, keine sofortige Fehlerfreiheit erwarten, ermuntern usw.

  • Der Jugendliche befindet sich in der Phase des Übergangs von Schule zum Berufsleben. Er muss sich an den 8-Stunden-Tag gewöhnen, Disziplin in der Aufgabenerfüllung erlernen usw.

  • Bei Jugendlichen können verstärkt Motivationsprobleme auftreten: Stimmungsschwankungen, mangelnde Zukunftsaussichten auf dem Arbeitsmarkt, Misserfolge beim Erlernen von Fähigkeiten oder in der Berufsschule, familiäre/private Probleme u. Ä. Daher: Mut machen, Erfolge erleben lassen, Unterstützung geben, Sinn in der Arbeit vermitteln, häufiger Rückmeldung geben als bei Erwachsenen, richtige Verhaltensweisen stabilisieren.

 

02. Wie kann der Meister die Zusammenarbeit von Männer und Frauen fördern?

Zunächst einige Fakten zu diesem Thema:

  • Mehr als ein Drittel aller Erwerbstätigen in der BRD sind Frauen. In der ehemaligen DDR war der Anteil der erwerbstätigen Frauen und Männer in etwa gleich groß.

  • Die Gleichberechtigung von Frauen und Männern sowie die Verpflichtung zur Gleichbehandlung ist gesetzlich mehrfach verankert:

    – Grundgesetz:GG, Art. 3, Abs. II
    – Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz:AGG
    – Betriebsverfassungsgesetz:BetrVG, § 75
    – EG-Vertrag:Art. 141 (Gleiches Entgelt …)
    – 45. EG-Richtlinie:Art. 2 (Chancengleichheit …).

Der Meister kann die Zusammenarbeit von Frauen und Männern fördern, indem er folgende Erkenntnisse berücksichtigt und diese auch in seinem Verantwortungsbereich nachdrücklich vermittelt:

  • Abbau von Vorurteilen, z. B.:

    „Frauen sind weniger leistungsfähig!“, „Frauen sind häufiger krank!“ Derartige und ähnliche Vorurteile werden weder durch die Praxis noch durch wissenschaftliche Untersuchungen bestätigt. Nach Auskunft der AOK sind die Fehltage von Frauen geringer als die bei Männern, wenn man die schwangerschaftsbedingten Krankheitstage vernachlässigt.

    Richtig sind vielmehr folgende Fakten, die der Meister kennen und in seinem Führungsverhalten berücksichtigen sollte – dabei sind die nachfolgenden Aussagen zu verstehen im Sinne von „im Allgemeinen“, „in der Regelbzw.„im Durchschnitt“:

    • Frauen haben eine geringere Körperkraft als Männer; ihre Geschicklichkeit bei feinmotorischen Arbeiten ist meist höher. Es gibt Untersuchungen, die die Vermutung stützen, dass Frauen sich schneller erholen und psychisch auf Dauer stärker belastbar sind; die Gründe werden in einem anderen Stoffwechsel sowie in einem veränderten Hormonhaushalt als bei Männern gesehen.

    • Die allgemeine Intelligenz von Frauen und Männern ist gleich. In den Punkten Einfühlungsvermögen und sprachliche Fähigkeiten schneiden Frauen etwas besser – bei den Segmenten Abstraktion, mathematisch/physikalische Vorgänge etwas schlechter ab als ihre männlichen Kollegen.

    • Unterschiede zwischen Frauen und Männern ergeben sich auch aus der gesellschaftlichen Rollenzuweisung der Frau und der biologischen Tatsache, dass Frauen die Kinder gebären.

    • Interessant ist: Neuere Untersuchungen gehen davon aus, dass Frauen eine stärkere moderatorische Kompetenz haben. Sie sind in ihrem Verhalten weniger auf Rivalität und Dominanz angelegt als ihre männlichen Kollegen. Dies hat in der Führung und Zusammenarbeit den Vorteil, dass betriebliche Themen mit mehr Einfühlungsvermögen und einer stärkeren Bereitschaft zum tragfähigen Kompromiss angegangen werden (unterschiedlicher kommunikativer Stil).

    • Frauen legen tendenziell mehr Wert auf äußere Erscheinung, freundliche und korrekte Umgangsformen, ansprechende Arbeitsräume und auf Wertschätzungen im Alltag (Begrüßen, zuhören, Aufmerksamkeit und Interesse zeigen).

    • Nicht vergessen werden darf auch die Tatsache, dass in der Zusammenarbeit zwischen Männern und Frauen auch die geschlechterspezifische, natürliche Spannungssituation eine Rolle spielt. Befragungen aus dem Berufsalltag zeigen immer wieder das Bild, dass Mann und Frau lieber in Arbeitsgruppen tätig sind, in denen beide Geschlechter vertreten sind. Das Betriebsklima ist nachweislich besser, wenn Frauen und Männer zusammenarbeiten und in Teams gleichermaßen vertreten sind.

    • Man weiß heute, dass ein emotionaler Rückhalt in der Familie eine wesentliche Voraussetzung für Leistung ist. Frauen verfügen über wichtige soziale Kompetenzen, die sie in der Familienarbeit erworben haben.

Diese Erkenntnisse sollte der Meister nutzen in der Führung seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen – aber auch bei der Zusammensetzung von Arbeitsgruppen.

 

03. In welcher Form sollte der Meister die Stellung älterer Mitarbeiter im Betrieb berücksichtigen?

Auch hier zunächst einige Fakten zu diesem Thema:

  • Bevölkerungsentwicklung:

    • Man muss davon ausgehen, dass erstmals in den nächsten Jahren aufgrund der demografischen Entwicklung in der BRD mehr über 50-Jährige am Erwerbsleben teilnehmen als unter 30-Jährige.

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    • Wer zu den älteren Mitarbeitern im Betrieb gehört, lässt sich nicht eindeutig festlegen, da der Alterungsprozess bei jedem Menschen individuell verläuft. Befragungen bei Mitarbeitern kommen zu Altersangaben wie „ab 55 Jahre“. Die OECD zählt zu den älteren Mitarbeitern alle diejenigen, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen.

  • Mit dem Alter verringern sich tendenziell u. a.:

    • die geistige Wendigkeit und Umstellungsfähigkeit, die Wahrnehmungsgeschwindigkeit sowie die Geschwindigkeit in der Informationsverarbeitung und damit das Reaktionsvermögen, besonders bei komplexer Aufgabenstellung

    • die Abstraktionsfähigkeit, das Kurzzeitgedächtnis, die Lernfähigkeit, die Muskelkraft

    • die Widerstandsfähigkeit gegenüber hoher psychischer und physischer Dauerbelastung, gegenüber wechselnden Belastungen und negativen Umwelteinflüssen

    • die Leistungsfähigkeit der Sinnesorgane, wie Sehvermögen, Gehör und Tastsinn.

  • Mit dem Alter wachsen in der Regel u. a.:

    • die Arbeits- und Berufserfahrung, die Urteilsfähigkeit, das Auffassungsvermögen

    • die Selbstständigkeit und Fähigkeit zu dispositivem Denken

    • die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen und mit Menschen zusammenzuarbeiten (Sozialkompetenz)

    • die Gesprächsfähigkeit, die Treffsicherheit bei Zuordnungs- und Konstruktionsaufgaben

    • die Geübtheit in geistigen und körperlichen Fähigkeiten

    • Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit

    • Ausgeglichenheit und Kontinuität

    • menschliche Reife und positive Einstellung zur Arbeit

    • das Streben nach Sicherheit.

Konsequenzen für die Führungspraxis:

Auf die Beschäftigung älterer Menschen kann nicht verzichtet werden. Ihr Leistungsbild ist gegenüber jüngeren Mitarbeitern nicht grundsätzlich geringwertiger, sondern in vielen Bereichen nur qualitativ anders. Für den Betriebserfolg sind die Qualitäten älterer Mitarbeiter ebenso wichtig wie die der jüngeren, für die Zusammenarbeit im Betrieb sind sie förderlich. Bei der Zusammenarbeit mit Älteren ist es wichtig, dass ihnen die Angst vor der Verdrängung vom Arbeitsplatz genommen wird. Über die heutige Praxis der Betriebe, Mitarbeiter in immer früherem Lebensalter in Pension zu schicken wird angesichts der Bevölkerungsentwicklung nachzudenken sein. Ein weiterer spezieller Punkt bei älteren Mitarbeitern ist der Umgang mit neuen Technologien: Ältere fühlen sich hier den Jüngeren oft unterlegen und befürchten auch Machtverlust. Der Meister sollte hier negativen Haltungen entgegenwirken: „Ältere können von Jüngeren lernen und umgekehrt!“

 

04. Wie lässt sich die Integration behinderter Menschen fördern?

Zunächst ein Hinweis auf die rechtlichen Grundlagen für behinderte Menschen:

Das Schwerbehindertengesetz wurde in das SGB IX integriert (§§ 68 – 160). Zentrale Änderungen sind: statt von „Schwerbehinderten“ wird jetzt von „schwerbehinderten Menschen“ gesprochen; statt „Pflichtsatz“ heißt es jetzt „Pflichtquote“; neu ist das ausdrückliche Benachteiligungsverbot für schwerbehinderte Menschen; die Bezeichnung „Hauptfürsorgestelle“ wird ersetzt durch „Integrationsamt“. Die Ausgleichsabgabe je unbesetztem Pflichtplatz und Monat wurde heraufgesetzt. Menschen sind schwerbehindert, wenn bei ihnen ein Grad der Behinderung von wenigstens 50 % vorliegt (§ 2 SGB IX).

Schwerbehinderte Menschen genießen einen besonderen Schutz im beruflichen und gesellschaftlichen Leben: Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben, Prävention, besonderer Kündigungsschutz, Zusatzurlaub usw. (vgl. SGB IX, §§ 1 – 160).

Dem Industriemeister werden folgende Empfehlungen zur Integration behinderter Menschen gegeben:

  • Die Beschäftigung behinderter Menschen kann im Einzelfall nicht nur Probleme der Anpassung bereiten, sondern birgt auch unternehmerische Potenziale: Behinderte Menschen sind bei richtiger Einarbeitung hoch motiviert und betriebstreu. Sie sind bei richtiger Arbeitsplatzgestaltung und Einarbeitung zu hohen Leistungen fähig.

  • Die Anpassung von Arbeitsplätzen, die Qualifizierung behinderter Menschen, die finanzielle Förderung der Eingliederung, die gesellschaftlich meist negative Bewertung von Behinderungen – all dies sind Herausforderungen, für die dem Meister i. d. R. die Erfahrung fehlt. Er sollte hier professionelle Hilfe in Anspruch nehmen und dabei soziale wie betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten gleichermaßen einfordern: Arbeitsagentur, Integrationsamt, Krankenkasse, Berufsgenossenschaft, Rentenversicherung.

    Mittlerweile etablieren sich in Deutschland sog. Integrationsfachdienste; sie arbeiten zum Beispiel mit Instrumenten wie Job-Carving und Job-Stripping. Dahinter verbirgt sich die Vervollständigung von Arbeitsplätzen bzw. das Herauslösen von Teilaufgaben – ausgerichtet an der Leistungsmöglichkeit des behinderten Menschen.

  • Bei der Zusammenarbeit mit behinderten Menschen, sollte der Meister darauf achten, dass Spott oder unangemessenes Mitleid fehl am Platz sind. Personen mit Behinderung wollen weitgehend wie„Mitarbeiter ohne Behinderung“behandelt und in ihrer Leistungsfähigkeit anerkannt werden.

 

05. Wie lässt sich die Integration ausländischer Mitarbeiter fördern?

Ausländische Arbeitnehmer leisten einen unverzichtbaren Beitrag zu Wachstum und Wohlstand in Deutschland.

  • Konsequenzen für die Führungspraxis:

    • Die sprachliche Barriere ist oft ein Hindernis: Empfehlung: betriebsinterne Sprachkurse, Förderung der Privatinitiative zum Erlernen der deutschen Sprache, Nutzen der vielfältigen Förderungsangebote der Bundesagentur für Arbeit u. Ä.

    • Dolmetscher im Betrieb und die Übersetzung wichtiger betriebstechnischer Informationen sowie der Unfallverhütungsvorschriften sollten selbstverständlich sein;

    • eine fremdsprachige Rubrik in der Werkszeitung könnte zur wirksamen Integration ein Übriges tun;

    • Veränderte Essgewohnheiten aufgrund der Kultur/des Glaubens können Schwierigkeiten bereiten; Empfehlung: Verständnis, Rücksicht, spezielles Angebot in der Kantine.

    • Weiterhin: sich mit der Kultur ausländischer Mitarbeiter vertraut machen und dies auch in der Arbeitsgruppe vermitteln; ausländischen Mitarbeitern betriebliche und gesetzliche Regelungen erläutern und Einsicht in die Einhaltung der Bestimmungen vermitteln;

    • Gleichbehandlung aller Mitarbeiter, auch der ausländischen.