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Mitarbeitergespräche

01. Welche Phasen sind bei einem Beurteilungsvorgang einzuhalten?
→ A 4.5.5

Ein wirksamer Beurteilungsvorgang setzt die Trennung folgender Phasen voraus:

  • Phase 1: Beobachtung = gleichmäßige Wahrnehmung der regelmäßigen Arbeitsleistung und des regelmäßigen Arbeitsverhaltens

  • Phase 2: Beschreibung = möglichst wertfreie Wiedergabe und Systematisierung der Einzelbeobachtungen im Hinblick auf das vorliegende Beurteilungsschema

  • Phase 3: Bewertung = Anlegen eines geeigneten Maßstabs an die systematisch beschriebenen Beobachtungen

  • Phase 4: Beurteilungsgespräch = Zweier-Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über die durchgeführte Beurteilung

  • Phase 5: Gesprächsauswertung = Initiierung erforderlicher Maßnahmen (Verhaltensänderung, Schulung, Aufstieg usw.)

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02. Welche Elemente enthält ein strukturiertes Beurteilungssystem?

Jedes Beurteilungssystem/-verfahren enthält mindestens drei Elemente – unabhängig davon, in welchem Betrieb oder für welchen Mitarbeiterkreis es eingesetzt wird:

  • Beurteilungsmerkmale

  • Gewichtung der Merkmale

  • Ausprägung der Merkmale (Skalierung).

03. Wie ist ein Beurteilungsgespräch vorzubereiten?

Beurteilungsgespräche müssen, wenn sie erfolgreich verlaufen sollen, sorgfältig vorbereitet werden. Dazu empfiehlt sich für den Vorgesetzten, folgende Überlegungen anzustellen bzw. Maßnahmen zu treffen:

  • Dem Mitarbeiter rechtzeitig den Gesprächstermin mitteilen und ihn bitten, sich ebenfalls vorzubereiten.

  • Den äußeren Rahmen gewährleisten: Keine Störungen, ausreichend Zeit, keine Hektik, geeignete Räumlichkeit, unter „4-Augen“ usw.

  • Sammeln und Strukturieren der Informationen:

    • Wann war die letzte Leistungsbeurteilung?

    • Mit welchem Ergebnis?

    • Was ist seitdem geschehen?

    • Welche positiven Aspekte?

    • Welche negativen Aspekte?

    • Sind dazu Unterlagen erforderlich?

  • Was ist das Gesprächsziel?

    • Mit welchen Argumenten?

    • Was wird der Mitarbeiter vorbringen?

04. Wie ist das Beurteilungsgespräch durchzuführen?

Für ein erfolgreich verlaufendes Beurteilungsgespräch gibt es kein Patentrezept. Trotzdem ist es sinnvoll, dieses Gespräch in Phasen einzuteilen, das heißt, das Gespräch zu strukturieren und dabei eine Reihe von Hinweisen zu beachten, die sich in der Praxis bewährt haben:

  1. Eröffnung:

    • sich auf den Gesprächspartner einstellen, eine zwanglose Atmosphäre schaffen

    • die Gesprächsbereitschaft des Mitarbeiters gewinnen, evtl. Hemmungen beseitigen

    • ggf. Verständnis für die Beurteilungssituation wecken.

  2. Konkrete Erörterung der positiven Gesichtspunkte:

    • nicht nach der Reihenfolge der Kriterien im Beurteilungsraster vorgehen

    • ggf. positive Veränderungen gegenüber der letzten Beurteilung hervorheben

    • Bewertungen konkret belegen

    • nur wesentliche Punkte ansprechen (weder „Peanuts“ noch „olle Kamellen“)

    • den Sachverhalt beurteilen, nicht die Person.

  3. Konkrete Erörterung der negativen Gesichtspunkte:

    • analog wie Ziffer 2

    • negative Punkte zukunftsorientiert darstellen (Förderungscharakter).

  4. Bewertung der Fakten durch den Mitarbeiter:

    • den Mitarbeiter zu Wort kommen lassen, interessierter und aufmerksamer Zuhörer sein

    • aktives Zuhören, durch offene Fragen ggf. zu weiteren Äußerungen anregen

    • asymmetrische Gesprächsführung, d. h. in der Regel dem Mitarbeiter den größeren Anteil an Zeit/Worten überlassen

    • evtl. noch einmal einzelne Beurteilungspunkte genauer begründen

    • zeigen, dass die Argumente ernst genommen werden

    • eigene „Fehler“ und betriebliche Pannen offen besprechen

    • in der Regel keine Gehaltsfragen diskutieren (keine Vermengung); falls notwendig, „abtrennen“ und zu einem späteren Zeitpunkt fortführen.

  5. Vorgesetzter und Mitarbeiter diskutieren alternative Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger Fehler:

    • Hilfestellung nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ („ihn selbst darauf kommen lassen“)

    • ggf. konkrete Hinweise und Unterstützung (betriebliche Fortbildung, Fachleute usw.)

    • kein unangemessenes Eindringen in den Privatbereich

    • sich Notizen machen; den Mitarbeiter anregen, sich ebenfalls Notizen zu machen.

  6. Positiver Gesprächsabschluss mit Aktionsplan:

    • wesentliche Gesichtspunkte zusammenfassen

    • Gemeinsamkeiten und Unterschiede klarstellen

    • ggf. zeigen, dass die Beurteilung überdacht wird

    • gemeinsam festlegen:

    • Was unternimmt der Mitarbeiter?

    • Was unternimmt der Vorgesetzte?

    • ggf. Folgegespräch vereinbaren: Wann? Welche Hauptaufgaben/Ziele?

    • Zuversicht über den Erfolg von Leistungskorrekturen vermitteln

    • Danke für das Gespräch.

05. Wie werden standardisierte Beurteilungsformulare in der betrieblichen Praxis eingesetzt?

Trotz mancher Schwächen werden in vielen Mittel- und Großbetrieben standardisierte Beurteilungsbögen eingesetzt. Zum Teil ist die Verwendung im Rahmen der Leistungsbeurteilung tariflich vorgeschrieben bzw. in einer Betriebsvereinbarung festgelegt. Man will auf diese Weise den Beurteilungsvorgang erleichtern und systematisieren.

In der Praxis werden am häufigsten merkmalsorientierte Beurteilungen nach dem Einstufungsverfahren eingesetzt: Für jedes Merkmal werden Ausprägungsabstufungen festgelegt, die ausführlich beschrieben werden. Das Verhalten des Mitarbeiters ist je Merkmal einem bestimmten Skalenwert zuzuordnen.

In einigen tariflich vorgeschriebenen Leistungsbeurteilungen führt die Bewertung zu einer bestimmten Punktsumme, aus denen die Leistungszulage berechnet wird.

Beispiel

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Das nachfolgende Beispiel zeigt einen standardisierten Beurteilungsbogen für gewerbliche Arbeitnehmer im Zeitlohn:

Beurteilungsbogen für gewerbliche Arbeitnehmer im ZeitlohnZutreffendes ist anzukreuzen.
Name:Abteilung:Datum:
BeurteilungsmerkmaleBeurteilungsstufen/Skalierung
nicht ausreichendim Allgemeinen ausreichendentspricht der Normalleistungliegt über den Erwartungenliegt weit über den ErwartungenPunktsumme
0 – 23 – 45 – 67 – 89 – 10
Arbeitsquantität x   4
Arbeitsqualität  x  5
Arbeitseinsatz   x 7
Kostenbewusstsein  x  6
Zusammenarbeit   x 8
Punktsumme     30
Unterschrift des Beurteilenden (direkter Vorgesetzter): 
Unterschrift des Beurteilten:
Damit wird die Kenntnisnahme der Beurteilung und die Durchführung des Beurteilungsgesprächs bestätigt.
 

06. Was ist Anerkennung und welche Bedeutung hat sie als Führungsmittel?

Anerkennung ist die Bestätigung positiver (erwünschter) Verhaltensweisen. Da jeder Mensch nach Erfolg und Anerkennung durch seine Mitmenschen strebt, verschafft die Anerkennung dem Mitarbeiter ein Erfolgsgefühl und bewirkt eine Stabilisierung positiver Verhaltensmuster. Wichtig ist: Anerkennung und Kritik müssen sich die Waage halten; besser noch: häufiger richtiges Verhalten bestätigen, als (nur) falsches kritisieren.

Befragungen in Betrieben „Was dem Arbeitnehmer wichtig ist?“ führen fast alle zu dem selben Ergebnis: Neben der Sicherheit des Arbeitsplatzes, der Freude an der Arbeit und einer kollegialen Zusammenarbeit rangiert die Anerkennung durch den Vorgesetzten noch vor dem Faktor Lohn:

Zur Unterscheidung:

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  • Anerkennung bezieht sich auf die Leistung:

    „Dieses Werkstück ist passgenau angefertigt. Danke!“

  • Nur in seltenen Fällen ist Lob angebracht. Lob ist die sprachlich stärkere Form und eine Bestätigung der (ganzen) Person:

    „Sie sind ein sehr guter Fachmann!“

Merke

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  • Mehrmaliger Erfolg führt zur Stabilisierung des Verhaltens.

  • Mehrmaliger Misserfolg führt zu einer Änderung des Verhaltens.

07. Welche Grundsätze sind bei der Anerkennung einzuhalten?

  • Auch (scheinbare) Selbstverständlichkeiten bedürfen der Anerkennung. Der Grundsatz „Wenn ich nichts sage, war das schon o. k.“ ist falsch.

  • Die beste Anerkennung kommt aus der Arbeit selbst. Arbeit und Leistung müssen wichtig sein und Sinn geben.

  • Anerkennung kommt im Regelfall vom unmittelbaren Vorgesetzten; Ausnahme: Der nächsthöhere Vorgesetzte will die Leistung besonders würdigen.

  • Anerkennung muss verdient sein.

  • Anerkennung soll:

    • anlassbezogen/sofort

    • zeitnah

    • sachlich

    • eindeutig

    • konstruktiv

    • konkret

    • ohne Übertreibung

    • ohne Untertreibung.

  • Anerkennung muss sich an einem klaren Maßstab orientieren: Was ist erwünscht/unerwünscht?

  • Das Maß der Anerkennung muss sich am Zielerfolg und dessen Bedeutung orientieren (wichtige/weniger wichtige Aufgabe).

  • Anerkennung unter vier Augen ist i. d. R. besser, als Anerkennung vor der Gruppe.

  • Anerkennung und Kritik sollten sich auf lange Sicht die Waage halten.

08. Welche Formen der Anerkennung sind denkbar?

  • Nonverbal, z. B.:

    Kopfnicken, Zustimmung signalisieren, Daumen nach oben, „Hm, hm, …“ u. Ä.

  • Verbal, z. B.:

    • in einzelnen Worten:

      „Ja!“, „Prima“!, „Klasse!“, „Freut mich!“

    • in (ganzen) Sätzen:

      „Klasse, dass wir den Termin noch halten können!“

      „Scheint gut geklappt zu haben?“

  • Unter vier Augen; vor der Gruppe (Vorsicht!):

    • Anerkennung der Einzelleistung/der Gruppenleistung

    • Anerkennung verbunden mit einer materiellen/immateriellen Zuwendung: Prämie, Geschenk, Sonderzahlung, Beförderung, Erweiterung des Aufgabengebietes u. Ä.

09. Welche Phasen des Anerkennungsgesprächs ist zu beachten?

Die Fragestellung ist etwas „theorielastig“: In vielen Fällen der Praxis erfolgt die Anerkennung durch nonverbale oder kurze verbale Hinweise (vgl. oben). Außerdem ist die Anerkennung meist kein Gespräch, sondern überwiegend eine Einwegkommunikation: Der Vorgesetzte anerkennt die positive Leistung, der Mitarbeiter hört zu.

Hinweis

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ACHTUNG

Der Rahmenstoffplan gibt den Hinweis auf „Phasen des Anerkennungsgesprächs“; wir halten dies für irreführend; der Begriff suggeriert einen längeren Gesprächsverlauf.

Trotzdem lässt sich für das richtige Verhaltensmuster des Vorgesetzten bei der „1-Minuten-Anerkennung“ eine Empfehlung geben:

  1. Kommen Sie sofort und ohne Umwege zum Thema!

    „Guten Tag, Herr Merger, ich sehe, dass Sie die Vorrichtung schon fast fertig haben.“

  2. Sagen Sie konkret, was der Mitarbeiter gut gemacht hat! Gehen Sie ins Detail.

  3. Zeigen Sie dem Mitarbeiter, dass Sie sich über seine Leistung freuen – angemessen, ohne Übertreibung!

    „Ich freue mich, dass Sie das trotz Termindruck noch erledigen konnten und (der Vorgesetzte betrachtet die Vorrichtungskonstruktion). Sie haben ja sogar an die Neujustierung gedacht.“

  4. Vermitteln Sie dem anderen das Gefühl: „Weiter so!“

    „Prima, dann kommen wir ja mit dem Projekt voran.“

  5. Geben Sie dem Mitarbeiter die Hand oder tun Sie etwas Ähnliches!

    Er soll wissen, dass Sie an seiner Leistung interessiert sind und ihn unterstützen.

    „Also – vielen Dank (Vorgesetzter berührt mit seiner Hand leicht die Schulter des Mitarbeiters und geht).“

10. Was ist Kritik und welches Ziel wird damit verfolgt?

Kritik ist der Hinweis/das Besprechen eines bestimmten fehlerhaften/unerwünschten Verhaltens. Hauptziel der Kritik ist die Überwindung des fehlerhaften Verhaltens des Mitarbeiters für die Zukunft.

Um dieses Hauptziel zu erreichen, werden zwei Unterziele verfolgt:

  1. Die Ursachen

    des fehlerhaften Verhaltens werden im gemeinsamen 4-Augen-Gespräch sachlich und nüchtern besprochen. Dabei ist mit – oft heftigen – emotionalen Reaktionen auf beiden Seiten zu rechnen. Der Mitarbeiter wird zur Akzeptanz der Kritik nur dann bereit sein, wenn seine Gefühle vom Vorgesetzten ausreichend berücksichtigt werden und das Gespräch in einem allgemein ruhigen Rahmen verläuft.

  2. Bewusstwerden und Einsicht

    in das fehlerhafte Verhalten aufseiten des Mitarbeiters zu erreichen, ist das nächste Unterziel. Die besonders schwierige Führungsaufgabe im Kritikgespräch besteht in der Bewältigung der Affekte und der Erzielung von Einsicht in die notwendige Verhaltensänderung.

11. Welche Grundsätze müssen bei der Kritik eingehalten werden?

  1. Der Maßstab für das kritisierte Verhalten muss o. k. sein, d. h.

    • er muss existieren: z. B.: Gleitzeitregelung aufgrund einer Betriebsvereinbarung

    • er muss bekannt sein: z. B.: dem Mitarbeiter wurde die Gleitzeitregelung ausgehändigt

    • er muss akzeptiert sein: z. B.: der Mitarbeiter erkennt die Notwendigkeit dieser Regelungen

    • die Abweichung ist eindeutig: z. B.: der Mitarbeiter verstößt nachweisbar gegen die Gleitzeitregelung (Zeugen, Zeiterfassungsgerät)

  2. Kritik muss mit Augenmaß erfolgen (sachlich, angemessen, konstruktiv, zukunftsorientiert).

  3. Das Kritikgespräch muss vorbereitet und strukturiert geführt werden.

  4. Nicht belehren, sondern Einsicht erzeugen (fragen statt behaupten!).

  5. Kritik

    • an der Sache/nicht an der Person

    • sprachlich einwandfrei (keine Beschimpfung)

    • nicht vor anderen

    • nicht über Dritte

    • nicht bei Abwesenheit des Kritisierten

    • nicht per Telefon.

  6. Die Wirkung des negativen Verhaltens aufzeigen.

  7. Bei der Sache bleiben, nicht abschweifen!

    Keine ausufernde Kritik!

    Keine „Nebenkriegsschauplätze“.

12. Wie sollte das Kritikgespräch geführt werden?

1. Phase:Der Vorgesetzte: Kontakt/Begrüßung, Sachverhalt
 Sachlich-nüchterne, präzise Beschreibung des Gesprächs- und Kritikanlasses durch den Vorgesetzten. Dabei soll er auf eine klare, prägnante und ruhige Sprache achten.
2. Phase:Der Mitarbeiter: Seine Sicht der Dinge.
 Der Mitarbeiter kommt zu Wort. Auch wenn die Sachlage scheinbar klar ist, der Mitarbeiter muss zu Wort kommen. Nur so lassen sich Vorverurteilungen und damit Beziehungsstörungen vermeiden. Diese Phase darf nicht vorschnell zu Ende kommen. Erst wenn die Argumente und Gefühle vom Mitarbeiter bekannt gemacht wurden, ist fortzufahren.
3. Phase:Vorgesetzter/Mitarbeiter: Ursachen erforschen
 Gemeinsam die Ursachen des Fehlverhaltens feststellen – liegen sie in der Person des Mitarbeiters oder der des Vorgesetzten, oder in der betrieblichen Situation usw.
4. Phase:Vorgesetzter/Mitarbeiter: Lösungen/Vereinbarungen für die Zukunft
 Wege zur zukünftigen Vermeidung des Fehlverhaltens vereinbaren. Erst jetzt erreicht das Gespräch seine produktive, zukunftsgerichtete Stufe. Auch hier gilt es, die Vorschläge des Mitarbeiters miteinzubeziehen.

Beispiel

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(Kritikgespräch, negativer Verlauf):

Frau Luise Müller arbeitet in einem Unternehmen, dass gleitende Arbeitszeit hat. Die Kernarbeitszeit ist von 09:00 bis 16:00 Uhr. Die Mittagspause von 30 Minuten kann in der Zeit von 12:00 bis 14:00 Uhr genommen werden. Weiterhin heißt es in der Betriebsvereinbarung: „Der Mitarbeiter kann Gleitzeitguthaben ausgleichen, indem er seine Arbeit bereits um 15:00 Uhr und am Freitag bereits um 12:00 Uhr beendet. Das „Gleitzeitnehmen“ ist mit dem zuständigen Fachvorgesetzten abzustimmen“.

Frau Müller hatte bei Aufnahme ihrer Arbeit in diesem Unternehmen eine kurze, mündliche Erklärung über die Gleitzeit erhalten. Die sonst übliche „Gleitzeitfibel“ wurde ihr nicht ausgehändigt.

Frau Müller nutzt die Vorteile der Gleitzeit – insbesondere am Freitag – um dann schon Einkäufe für die Familie zu erledigen. Sie sagt dabei ihren Kolleginnen in der Versandabteilung Bescheid:

„Also bis Montag, ich gehe jetzt … und ein schönes Wochenende.“

Meister Bernd Kummer, Leiter im Versandbereich ärgert sich bereits seit einiger Zeit über das – wie er meint eigenmächtige „Freinehmen“ von Frau Müller und stellt sie gleich am Montag morgen zur Rede:

Meister:„Also, so geht das nicht. Sie können nicht ohne weiteres abhauen, schon gar nicht am Freitag. Wenn das jeder machen würde.“
Müller:„Wieso …, ich denke wir haben Gleitzeit. Ich hatte doch 3,5 Stunden gut.“
Meister:Ja, ja, … aber das ist ja gar nicht das Thema. Es geht darum, dass Sie mich zu fragen haben, bevor Sie gehen. Das wissen Sie genau: Im Übrigen … ich empfehle Ihnen mal in der Gleitzeitfibel nachzulesen – da steht das nämlich drin.“
Müller:Verstehe ich nicht … wieso … was heißt hier Gleitzeitfibel? Ich habe doch den Kolleginnen Bescheid gesagt, dass ich gehe und die waren einverstanden, das reicht doch wohl?“

Gesprächsanalyse:

  • Der Maßstab hat existiert (Betriebsvereinbarung, Nehmen von Gleitzeitguthaben);

  • er war jedoch nicht ausreichend bekannt (Gleitzeitfibel nicht ausgehändigt).

Damit fehlte ein Element (vgl. oben). Der Meister und Frau Müller haben kaum eine Chance, den Weg zur Verhaltensänderung erfolgreich zu gehen. Fazit: Man kann Meister Kummer nur empfehlen, auf Rechthaberei zu verzichten, Frau Müller präzise über die Gleitzeit zu informieren, ihr die Gleitzeitfibel auszuhändigen und damit den Maßstab bekannt zu machen.

13. Welche Arten des Feedbacks sind in welchen Situationen angemessen?

Arten des FeedbacksWann? Anlass?Wirkung?
Anerkennung, verbal
  • 4-Augen-Gespräch
  • gute Einzelleistung
  • Motivation
  • Stolz
Anerkennung, verbal
  • vor der Gruppe
  • eher in Ausnahmefällen
  • gute Leistung des einzelnen ist allen bekannt und nachvollziehbar
  • Mitarbeiter fühlt sich geehrt
  • Vorsicht: andere Mitarbeiter beachten (deren Wertung usw.)
Anerkennung, verbal
  • in Verbindung mit materiellen Zuwendungen
  • Herausragende Leistung – eines Einzelnen oder einer-Gruppe
  • nachvollziehbarer Maßstab/Regelwerk vorhanden
  • Leistungsmotivation
  • Freude über Sachzuwendung
  • Vorsicht: die Wirkung von Geld nicht überbewerten
Anerkennung, verbal
  • der Arbeitsgruppe
  • Verbesserung der Abläufe
  • Einsparung von Kosten
  • Motivation der gesamten Gruppe
  • Stärkung des Wir-Gefühls
(Einzel-) Kritik
  • 4-Augen-Gespräch
  • Korrektur ist notwendig
  • muss sofort erfolgen, z. B. Nichteinhalten von Sicherheitsbestimmungen
  • Chance zur Veränderung
  • Verbesserung der Leistung
  • Mitarbeiter erfährt Hilfe
(Einzel-) Kritik
  • vor der Gruppe
  • im „Vorbeigehen“
  • Korrektur ist gering und muss sofort erfolgen
  • maßvoll, sachlich
  • Vorsicht: „Gesichtsverlust des Mitarbeiters“ vermeiden
Kritikgespräch
  • 4-Augen-Gespräch
  • grundsätzliche Korrektur des Leistungsverhaltens
  • Verbesserung der Leistung, bei positivem Verlauf
  • Gefahr des Konflikts

14. Wie kann man eigene Führungsdefizite erkennen?

Jede Führungskraft, die ernsthaft gewillt ist, Führung als Lernprozess zu begreifen, sollte die Bereitschaft und Fähigkeit entwickeln, den eigenen Führungsstil zu erkennen und zu verbessern. Verbesserung bedeutet hier, dass das eigene Führungsverhalten effektiver wird in Bezug auf den Führungserfolg sowie den Individualerfolg (→ 7.6.1/01. – 03.).

Die Schlüsselfragen lauten:

► Wie bin ich?→ Persönlichkeit
► Wie verhalte ich mich?→ Äußerlich sichtbares Verhalten
► Wie wirke ich?→ Reaktion der anderen auf das eigene Verhalten

Führungsdefizite können sich aus folgenden Variablen ergeben:

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15. Welche Maßnahmen sind geeignet, um Führungsdefizite zu verringern?

Bei der Verbesserung und dem Training des eigenen Führungsverhaltens geht es nicht darum, die eigene Persönlichkeit „zu verbiegen“, sondern um die Beantwortung der Fragen:

  • Welche Chancen bietet die eigene Person?

    Welche Verhaltensmuster sind positiv und müssen daher stabilisiert werden?

  • Welche Risiken sind mit der eigenen Persönlichkeit verbunden?

    Welche Verhaltensweisen wirken sich im Führungsprozess negativ aus?

Die Antworten darauf können gewonnen werden durch

  • Fremdbeobachtung – Fremdanalyse, z. B. Feedback von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern, Mentoren, Trainern

  • Eigenbeobachtung – Eigenanalyse, z. B. Reflexion über Erfolg oder Misserfolg in der Bewältigung bestimmter Führungsaufgaben, durch Selbstaufschreibung geeigneter Beobachtungen.

Führungskräfte sollten also

  • den eigenen Führungsstil erkennen,

  • sich bewusst machen, an welchen Prinzipien und Normen sie sich in ihrem Führungsverhalten orientieren,

  • reflektieren, welche positiven und negativen Wirkungen ihr Führungsstil entfaltet,

  • bereit sein, den eigenen Führungsstil kritisch aus der Sicht „Eigenbild“ und „Fremdbild“ zu betrachten sowie Stärken herauszubilden und Risiken zu mildern.

16. Welche Möglichkeiten (Strategien) zur Überwindung von Widerständen der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen sind geeignet?

Unternehmen sind auf Dauer nur dann erfolgreich, wenn sie sich den Erfordernissen der Umwelt in richtiger Weise anpassen. Dieser Wandel kann geplant oder ungeplant verlaufen; er kann aktiv durch entsprechende Konzepte des Managements oder gezwungenermaßen durch Krisen ausgelöst werden.

Veränderungen im Unternehmen lösen beim Mitarbeiter unterschiedliche Reaktionen hervor – je nach Erfahrung, Ausbildungsstand und Persönlichkeit, z. B.:

  • Unsicherheit:

    Gewohnheit schafft Sicherheit und gibt eine klare Orientierung für das eigene Verhalten.

  • Ängste:

    Die Auswirkungen von Veränderungen können nicht eingeschätzt werden. Ungewissheit über die Folgen und Bedenken, den Veränderungen nicht gewachsen zu sein, führen zu Ängsten.

  • Neugier, positive Spannung:

    Was kommt an Neuem? Was kann ich hinzulernen?

Dem Management stehen grundsätzlich zwei Extremansätze zur Überwindung von Widerständen in der Organisation zur Verfügung (in Anlehnung an: Staehle, Management, a. a. O., S. 860 ff.):

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  1. Extrem:

    → Strategien der einseitigen Machtausübung; Top-down-Prinzip; ohne Beteiligung (Partizipation) der Mitarbeiter. Denkbar sind folgende Methoden:

    1.1

    Befehl:

    Knappe und im Tonfall verbindliche Anweisung an den Mitarbeiter, die keinen Widerspruch duldet; Sonderfall der Arbeitsanweisung (vgl. arbeitsrechtlich: Direktionsrecht).

    „Sie erledigen das bis 14:00 Uhr!“

    1.2

    Anordnung:

    Synonym für „Befehl“; wird im Gegensatz zum Befehl auch schriftlich erteilt.

    1.3

    Manipulation:

    Bewusste Beeinflussung der Mitarbeiter mit unehrlichen/egoistischen Zielen.

    „Ich kann Ihnen versprechen, … wenn Sie diese Aufgabe lösen, wird sich das auf jeden Fall für Sie lohnen!“ Die „Belohnung“ ist nichtssagend formuliert; der Vorgesetzte weiß, dass eine „Belohnung“ betrieblich nicht möglich ist; sein Ziel ist lediglich die Erledigung der Arbeit; er motiviert mit unlauteren Mitteln.

    1.4

    Bombenwurfstrategie:

    Das Management entwickelt ein geheimes Veränderungskonzept und wirft es ohne Vorbereitung wie eine Bombe in das gesamte Unternehmen. Zweck dieser Strategie ist es, massiven Widerstand durch unveränderbare Ganzheitlichkeit und aufgrund des Überraschungseffekts zu vermeiden.

    Vorstand auf der Betriebsversammlung: „Ich darf Ihnen mitteilen, dass unser Wettbewerber, die norwegische ZZ-Gruppe, uns übernehmen wird. Alle Verträge sind bereits unter Dach und Fach. Ich kann Ihnen versprechen, dass soziale Härtefälle im Rahmen der Übernahme selbstverständlich abgefedert werden. Es wurde an alles gedacht. Einzelheiten erfahren Sie aus dem Rundschreiben der Personalabteilung.“

  2. Extrem:

    → Strategie der delegierten Macht; Bottom-up-Prinzip; Wandel durch Beteiligung der Betroffenen.

Zwischen den beiden Extremen lassen sich abgestufte Ausprägungen der Machtverteilung zwischen Management und Mitarbeiter ansiedeln, z. B. die Strategie der gemeinsamen Machtausübung.

Für die Strategie der delegierten Machtausübung und die der gemeinsamen Machtausübung bieten sich u. a. folgende Verfahren/Methoden an:

  • Führen durch Zielvereinbarung (MbO)

  • Delegation

  • Information und Feedback (Holen und Geben)

  • Mitarbeiterzeitschrift

  • Lernstatt, Qualitätszirkel, KVP, TQM

  • Projektmanagement

  • Arbeitstrukturierung, z. B. Teilautonomie in der Gruppenarbeit.

Aus der Sozialpsychologie weiß man, dass Veränderungen im Unternehmen dann von den Mitarbeitern tendenziell eher mitgetragen werden, wenn

  • der Nutzen des Wandels rational nachvollziehbar ist und

  • die Mitarbeiter in die Veränderungs- und Lernprozesse (möglichst frühzeitig) einbezogen werden: „Mache die Betroffenen zu Beteiligten!“

In der Mehrzahl der geplanten Veränderungen im Unternehmen wird also die Strategie der Beteiligung (Partizipation) erfolgreicher sein als die einseitige Machtausübung durch das Management.

In Ausnahmesituationen, z. B. unvorhersehbaren Krisen, kann der Einsatz einseitiger Top-down-Strategien notwendig werden. Das Aufgeben von Widerständen wird erzwungen.