ZU DEN KURSEN!

Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen - Aufgabenbezogenes Führen

Kursangebot | Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen | Aufgabenbezogenes Führen

Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen

Aufgabenbezogenes Führen

01. Wie wird richtig delegiert?

Die Bereitschaft der Führungskräfte zur Delegation ist unabdingbare Voraussetzung für die Gestaltung von Zielvereinbarungsprozessen (vgl. S. 441). Delegation wird in der Praxis nicht immer richtig gehandhabt. Oft genug wird dem Mitarbeiter lediglich Arbeit übertragen  – ohne klare Zielsetzung und ohne Entscheidungsrahmen (Kompetenz). Richtig delegieren heißt, dem Mitarbeiter ein (möglichst messbares und damit überprüfbares)

  • Ziel zu setzen sowie ihm

  • die Aufgabe und

  • die Kompetenz zu übertragen.

Merke

Kompetenz

Der Begriff „Kompetenz“ hat einen doppelten Wortsinn:

  • Kompetenz im Sinne von Befähigung/eine Sache beherrschen, z. B. Führungskompetenz

  • Kompetenz im Sinne von Befugnis/eine Sache entscheiden dürfen, z. B. die Kompetenz/Vollmacht zur Unterschrift.

Aus der Verbindung dieser drei Bausteine der Delegation erwächst für den Mitarbeiter die Handlungsverantwortung  – nämlich seine Verantwortung für die Aufgabenerledigung im Sinne der Zielsetzung sowie die Nutzung der Kompetenz innerhalb des abgesteckten Rahmens. Verantwortung übernehmen heißt, für die Folgen einer Handlung einstehen.

Die Führungsverantwortung bleibt immer beim Vorgesetzten . Er trägt als Führungskraft immer die Verantwortung für Auswahl, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung, Einsatz, Unterweisung, Kontrolle usw. des Mitarbeiters ( Voraussetzungen der Delegation ).

Diese Unterscheidung von Führungs- und Handlungsverantwortung ist insbesondere immer dann wichtig, wenn Aufgaben schlecht erfüllt wurden und die Frage zu beantworten ist: „Wer trägt für die Schlechterfüllung die Verantwortung? Der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter?“

imported

02. Welche Ziele werden mit der Delegation verbunden?

  • Beim Vorgesetzten:

    • Entlastung, Prioritäten setzen,

    • Know-how der Mitarbeiter nutzen

  • Beim Mitarbeiter:

    • Förderung der Fähigkeiten („Fordern heißt fördern!“)

    • Motivation, Arbeitszufriedenheit

03. Welche Grundsätze müssen bei der Delegation eingehalten werden?

  • Ziel, Aufgabe und Kompetenz müssen sich entsprechen ( Äquivalenzprinzip der Delegation).

  • Der Vorgesetzte muss die Voraussetzungen schaffen:

    • bei sich selbst: Bereitschaft zur Delegation, Vertrauen in die Leistung des Mitarbeiters

    • beim Mitarbeiter: das Wollen (Motivation) + das Können (Beherrschen der Arbeit)

    • beim Betrieb: organisatorische Voraussetzungen (Werkzeuge, Hilfsmittel, Information, dass der Mitarbeiter für diese Aufgabe zuständig ist).

  • Keine Rückdelegation zulassen!

  • Festlegen, welche Aufgaben delegiert werden können und welche nicht!

    Führungsaufgaben können i. d. R. nicht delegiert werden.

  • Hintergrund der Aufgabenstellung erklären!

  • Formen der Kontrolle festlegen/vereinbaren (z. B. Zwischenkontrollen)!

  • Genaue Arbeitsanweisungen geben!

  • Die richtige Fehlerkultur praktizieren:

    • Fehler können vorkommen!

    • Aus Fehlern lernt man!

    • Einmal gemachte Fehler sind zu vermeiden!

04. Welche Handlungsspielräume kann der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern bei der Delegation einräumen?

Das Maß/den Umfang der Delegation kann der Vorgesetzte unterschiedlich gestalten: Betrachtet man die „Bausteine der Delegation“ (vgl. S. 443 f.), so ergeben sich für ihnfolgende Möglichkeiten, das Maß der Delegation „eng zu gestalten“ oder „weit zu fassen“. Dementsprechend gering oder umfangreich sind die sich daraus ergebenden Handlungsspielräume für die Mitarbeiter:

  • Der Vorgesetzte kann das Ziel

    vorgeben:

    → einseitige Festlegung: Zielvorgabe, Arbeitsanweisung

  • vereinbaren:

    → Zielfestlegung im Dialog: Zielvereinbarung (MbO)

  • Er kann den Umfang und die Art der delegierten Aufgabe unterschiedlich gestalten:

    • →  Art  +  Umfang der Aufgabe: leicht/schwer bzw. klein/groß

  • Er kann den Umfang der Kompetenzen weit fassen oder begrenzen.

    • →  Kompetenzumfang: gering/umfassend

imported

Welchen Handlungsspielraum der Vorgesetzte dem Mitarbeiter einräumt, muss im Einzelfall entschieden werden und hängt ab

  • von der Erfahrung, der Fähigkeit und der Bereitschaft des Mitarbeiters und

  • von der betrieblichen Situation und der Bedeutung der Aufgabe (wichtig/weniger wichtig; dringlich/weniger dringlich; Folgen bei fehlerhafter Ausführung).