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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen - Betriebsorganisation

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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen

Betriebsorganisation

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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen


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Inhaltsverzeichnis

Unternehmensleitbild, Unternehmensphilosophie, Unternehmenskultur und Corporate Identity

Video: Betriebsorganisation

01. Was bezeichnet man als Unternehmensphilosophie?

Philosophie (griech.-lat.) ist die Frage nach den Ursprüngen, den grundsätzlichen Zusammenhängen und der Zukunft der Welt. Im Rahmen der Unternehmensphilosophie setzt sich ein Unternehmen mit den Wertvorstellungen der Umwelt auseinander und versucht seine Rolle zu definieren, z. B.:

  • Welche Stärken haben wir?

  • Wie wollen wir uns von anderen Unternehmen unterscheiden?

  • Was soll unser Handeln bewirken?

Merke

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Die Unternehmensphilosophie hat Soll-Charakter.

Auf diese Weise wird ein System von Leitmaximen (oberste Leitsätze für das Unternehmensverhalten) entwickelt, in denen das Verhältnis der Eigentümer bzw. der Unternehmensführung zu Mitarbeitern, Aktionären, Kunden und Lieferanten sowie zur Gesellschaft zum Ausdruck kommt. Definiert werden können z. B.:

  • das Bekenntnis zur Wirtschaftsordnung und zur gesellschaftlichen Funktion der Unternehmen

  • die Einstellung zu Wachstum, Wettbewerb und technischem Fortschritt

  • die Rolle des Gewinns für Unternehmen und Gesellschaft

  • die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und Aktionären

  • die Spielregeln und Verhaltensnormen im Rahmen der Tätigkeit des Unternehmens.

Beispiele für Leitmaxime (auch: Unternehmensgrundsätze):

„Unser Denken und Handeln soll von Offenheit gegenüber Konzepten und von der Bereitschaft zum Dialog getragen sein.“

„Wir erwarten von jeder Führungskraft und jedem Mitarbeiter, aber auch von jedem Geschaftspartner, Achtung vor der Persönlichkeit des Einzelnen.“

 

02. Was bezeichnet man als Unternehmenskultur?

Kultur (lat.) ist die Gesamtheit der von einem Volk geschaffenen Werke und Werte. Kultur ist kein Ausgangsli, sondern das Ergebnis von Lernprozessen über Genera tionen hinweg. Als Unternehmenskultur lässt sich daher die Gesamtheit der in einem Unternehmen tatsächlich gelebten Werte und Normen bezeichnen.

Merke

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Die Unternehmenskultur hat Ist-Charakter.

Die Unternehmenskultur kann sich zeigen in Sprache, Helden und ihre Merkmale, Geschichten und Legenden, Riten, Rituale (z. B. Aufnahme, Entlassung, Begräbnis), Begrüßung und Aufnahme von Außenstehenden, Architektur, Präsentation, Kleidung, Sportarten u. Ä.

 

03. Was bezeichnet man als Unternehmensleitbild?

Das Unternehmensleitbild ist eine Teilmenge der Unternehmensphilosophie und hat ebenfalls Soll-Charakter. Das Leitbild entsteht aus dem Versuch, die komplexen Inhalte der Unternehmensphilosophie in einen charakteristischen Leitgedanken zu formulieren.

Merke

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Das Unternehmensleitbild hat ebenfalls Soll-Charakter und ist der Versuch, die Unternehmensphilosophie in einen charakteristischen Leitgedanken zu bündeln.

Beispiele für Unternehmensleitbilder:

„Wir möchten das kundenfreundlichste Unternehmen der Branche sein.“

„Gut ist uns nicht gut genug.“

„Vorsprung durch Technik“

„Nichts ist unmöglich.“

 

04. Was bezeichnet man als Corporate Identity (CI)?

Corporate Identity-Politik hat zum Ziel, dem Unternehmen auf der Basis der Unternehmensphilosophie eine bestimmte spezifische Identität zu verschaffen. Corporate Identity ist damit die Summe aller durch das Unternehmen beeinflussbaren Faktoren, die die Einheit von Erscheinung, Worten und Taten gewährleisten sollen.

Man will auf diese Weise

  • sich am Markt eindeutig (unverwechselbar) positionieren (externe Zielrichtung: Erscheinungsbild, Image)

  • die Mitarbeiter möglichst gut in das Unternehmen integrieren (interne Zielrichtung: Führungsrahmen).

Man unterscheidet folgende Elemente der CI-Politik:

 

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05. Aus welchen Gründen ist Corporate Identity entstanden?

In vielen Bereichen sind die Produkte untereinander austauschbar, die erzielte Wirkung ist ähnlich, der Preisunterschied gering. Der Verbraucher ist also im gewissen Sinne hilflos. Er kann weder bei technischen Geräten noch bei Gebrauchsartikeln des täglichen Bedarfs Kriterien finden, nach denen er sich entscheiden könnte, sodass der Kauf mehr oder weniger zufällig erfolgt. Diese Situation ist für Hersteller und Händler einerseits unbefriedigend, andererseits mit zusätzlichen Kosten und einem zusätzlichen Beratungsbedarf verbunden. Mit CI will man gegenüber dem Absatzmarkt eindeutige Präferenzstrukturen schaffen.

 

06. Wie lässt sich der Zusammenhang zwischen Unternehmensphilosophie, Unternehmensleitbild, Unternehmenskultur und Corporate Identity grafisch darstellen?

 

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Strategische Planung

Video: Betriebsorganisation

01. Was ist Gegenstand der strategischen Planung?

Die strategische Planung betrachtet überwiegend globale Ziele wie Standortwahl, Organisationsstruktur, Produktprogramme, Geschäftsfelder. Es geht darum, so früh wie möglich und so gut wie möglich die Voraussetzungen für den zukünftigen Unternehmenserfolg zu schaffen – also Erfolgspotenziale zu bilden und zu erhalten (vgl. Frage 05).

 

02. Welche Instrumente, Techniken und Methoden werden im Rahmen der strategischen Planung eingesetzt?

BenchmarkingLernen von den Besten; Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem Branchenprimus (kann quantitativ und/oder qualitativ durchgeführt werden).
FrüherkennungssystemeStrategisches Instrument zum Erkennen relevanter Signale des internen und externen Umfeldes mithilfe geeigneter Faktoren, z. B. Reklamationen, Ausschuss, Konjunktur, soziale Entwicklung.
ProduktlebenszyklusDarstellung des idealtypischen Verlaufs eines Produktes und Ableitung von Erkenntnissen über Umsatz- und Gewinnentwicklung in den einzelnen Phasen.
ErfahrungskurveErkenntnis der Kostendegression bei ansteigenden Stückzahlen.
Portfolio-Methode (BCG-Matrix)Portfolio: Wertpapierdepot. Aus der Verbindung der Ansätze (Produktlebenszyklus + Erfahrungskurve) wird eine 4-Felder-Matrix entwickelt, aus der sich Normstrategien für die Produktpolitik ableiten lassen.

 

03. Was ist Benchmarking?

Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozessablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren (Konkurrenten und Nicht-Konkurrenten).

 

04. Welche Formen des Benchmarking gibt es?

  • Internes Benchmarking ist vor allem zum Einstieg empfohlen, da hierbei Befürchtungen vor dem Instrument genommen werden. Es werden damit meist innerbetriebliche Prozesse bei Konzernen analysiert und optimiert.

  • Beim externen/ wettbewerbsorientierten Benchmarking werden die internen Prozesse, Produkte und Beziehungen mit denen von Wettbewerbern verglichen.

  • Funktionales Benchmarking: Hier wird der Vergleich mit einem Benchmarkpartner durchgeführt, der auf einem anderen Sektor als das eigene Unternehmen tätig ist.

    Beispiel:

    Ein Versandhaus wird als Maßstab für die Optimierung im Bereich der Kommissionierung gewählt.

  • Beim System-Benchmarking wird ein unternehmensumfassender Vergleich durchgeführt.

 

05. In welchen Phasen wird der Benchmarking-Prozess durchgeführt?

  • Vorbereitung

  • Bestimmen des Gegenstandes des Benchmarking:

    betrieblicher Funktionsbereich mit seinen „Produkten“ (physische Produkte, Aufträge, Berichte)

  • Leistungsbeurteilungsgrößen:

    ausgewählte monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen

  • Vergleichsunternehmen festlegen:

    Konkurrenten und Nicht-Konkurrenten

  • Informationsquellen bestimmen:

    Primär- und Sekundärinformationen (z. B. Betriebsbesichtigungen bzw. Jahresberichte, Tagungsbände, externe Datenbanken)

  • Analyse des Datenmaterials

  • Bestimmen der Leistungslücken:

    Kosten- und Qualitätsunterschiede in Bezug auf das Vergleichsunternehmen

  • Ursachen der Leistungslücken ermitteln

  • Maßnahmen umsetzen

  • Erfolg der Maßnahmen kontrollieren.

 

06. Welche Aussagen enthält das Konzept vom „Produktlebenszyklus“?

Video: Betriebsorganisation

Die Lebensdauer vieler Produkte lässt sich in fünf aufeinander folgende Phasen unterteilen:

  • Einführungsphase:

    Das Produkt wird am Markt eingeführt und muss mit geeigneten Strategien gefördert werden (Werbung, PR, Verkaufsförderung, Sponsoring, Preistaktik usw.), damit Kaufwiderstände überwunden werden.

  • Wachstumsphase:  

    Bei erfolgreicher Markteinführung steigt der Umsatz überproportional und der Gewinn hat steigende Tendenz. Preis- und Konditionenpolitik gewinnen an Bedeutung, um sich von „Nachahmern“ zu differenzieren.

  • Reifephase:

    Das Produkt hat sich am Markt etabliert. Die Reifephase sollte möglichst lange andauern, da sie sehr profitabel ist. Empfehlenswert sind Strategien der Erhaltung und Diversifikation.

  • Sättigungsphase:

    Die Marktnachfrage ist weitgehend befriedigt. Der Umsatz sinkt; die Gewinnsituation verschlechtert sich.

  • Degeneration:

    Der Umsatz geht deutlich zurück. Ab einem bestimmten Zeitli erwirtschaftet das Unternehmen Verlust. Strategie: Das Produkt erst vom Markt nehmen, wenn der Deckungsbeitrag negativ wird oder der Absatz unter den Break-even-Point sinkt.

 

imported
Produktlebenszyklus – Phasen
  EinführungWachstumReifeSättigungRückgang
Umsatzgering,
steigend
schnell
ansteigend
schwach steigend bis konstant; Spitzenabsatzrückläufig
Gewinnnegativsteigendhoch, konstant, dann fallendstark rückläufig
Preispolitikkunden-/ nutzenorientiertDifferenzierung, Servicekonstanter Marktpreis; ggf.
leicht unterhalb der Konkurrenz
Preissenkung bis -verfall
Wettbe-werberkeine bis
wenige
Zunahme der Wettbewerberkonstant bis rückläufigrückläufig
Werbungbei Absatzmittlern bekanntmachenbeim Verbraucher bekanntmachenProduktunter- schiede/ -vorteile herausstellenErhaltungs-werbung bis rückläufig

 

07. Wie werden strategische Geschäftseineinheiten definiert?

Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist die Zusammenfassung real existierender, organisatorischer Einheiten zur Umsetzung einer gemeinsamen Strategie. Eine SGE kann ein strategisches Geschäftsfeld oder auch mehrere bearbeiten. SGF ist der marktorientierte Begriff. SGE ist der nach innen, auf die Organisation des Unternehmens ausgerichtete Begriff.

Die Bildung strategischer Geschäftseinheiten soll sich an folgenden Merkmalen orientieren:

Quelle: in Anlehnung an Staehle, 2014, S. 709 sowie Kotler/Bliemel/Keller, 2007, S. 98 ff.

Merkmale zur Definition strategischer Geschäftseinheiten (SGE)
Merkmale: SGEs sollen… Beispiele
1.in ihrer Marktaufgabe eigenständig, das heißt von anderen SGEs unabhängig sein.Die SGE „Babypflege“ bearbeitet den Markt unabhängig von der SGE „Gesundheitspflege“.
2.eindeutig identifizierbare Konkurrenten haben.Konkurrenten – Babypflege: Firmen A, B, C
Konkurrenten – Gesundheitspflege: Firmen X, Y
3.über Potenzial zur Erreichung eines relativen Wettbewerbsvorteils verfügen.Man hält derzeit einen Marktanteil von 25 %. Die Aussichten für eine weitere Marktdurchdringung werden positiv beurteilt.
4.in sich möglichst homogen
(→ Produkt-/Marktkombination) und bezogen auf andere SGEs möglichst heterogen sein.
Die Produktpalette der SGE „Babypflege“ ist weitgehend geschlossen und ergänzt sich (Homogenität). Sie unterscheidet sich von der „Gesundheitspflege“ klar hinsichtlich Preis, Verwendung, Ausstattung und Substituierbarkeit (Heterogenität).
5.über ausreichende Kompetenz verfügen.Die SGE „Babypflege“ hat im Management und im Kreis der ausführenden Mitarbeiter ausgeprägte Fachkompetenz; die Technologie ist auf hohem Niveau.

 

08. Wie werden strategische Geschäftseinheiten (SGE) beurteilt?

Im Laufe einer Unternehmensentwicklung verändert sich der Beitrag einzelner SGEs an der betrieblichen Wertschöpfung. Die Unternehmensleitung muss also in regelmäßigen Abständen entscheiden, bei welchen SGEs „beibehalten, geerntet, gefördert, reduziert oder eliminiert“ wird. Methodisch stehen dabei zwei Analyseverfahren im Vordergrund:

  • Methode der Boston Consulting Group (BCG-Matrix)

  • Multifaktoren-Methode von General Electric.

Daneben gibt es die bekannten Analyseverfahren mit internem oder marktorientiertem Ansatz, die zusätzlich, ergänzend oder als Vorstudie eingesetzt werden, z. B.: Stärken-Schwächen-Analyse, Marktanalyse, Konkurrenzanalyse, Chancen-Risiken-Analyse (SWOT), Benchmarking, Früherkennungssysteme, Szenario-Technik, Gap-Analyse, Produktlebenszyklus und Erfahrungskurve.

Dabei muss beachtet werden, dass die BCG-Matrix die Ansätze „Erfahrungskurve“ und „Produktlebenszyklus“ in ihrem Konzept vereinigt.

 

09. Wie ist der Ansatz der BCG-Matrix zur Beurteilung strategischer Einheiten?

Video: Betriebsorganisation

Die BCG-Matrix ist eine Marktwachstum-Marktanteil-Matrix:

  • Auf der Ordinate wird das Marktwachstum (MW) des relevanten Marktes in Prozent abgetragen – mit der Skalierung „niedrig/hoch“. Ein Wert von 10 % und mehr wird als „hoch“ angesehen.

  • Die Abszisse erfasst den relativen Marktanteil (RMA) der SGEs im Verhältnis zum größten Wettbewerber – mit der Skalierung „hoch/niedrig“.

  • Es entsteht eine 4-Felder-Matrix, die vier Typen von SGEs ausweist:

    • Milchkühe

    • Fragezeichen

    • Stars

    • Arme Hunde.

    Prüfungstipp

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    Beachten Sie, dass in der Literatur die Achsen sowie die Skalierung zum Teil in unterschiedlicher Anordnung dargestellt werden, sodass sich daraus eine veränderte Positionierung der SGE-Typen ergibt.

  • Auf der Basis einer sorgfältigen Analyse werden die SGEs des Unternehmens in der 4-Felder-Matrix positioniert; dabei symbolisiert die Größe des Kreises den Umsatz der betreffenden SGE und zeigt ihre Bedeutung für das Unternehmen. In der nachfolgenden Grafik sind sechs SGEs beispielhaft dargestellt.

    imported

 

Aus den Erkenntnissen der Erfahrungskurve (Degression der Stückkosten bei steigender Produktionsmenge) und des Produktlebenszyklusses (Einführung → Wachstum → Reife → Sättigung → Rückgang) können für den Cashflow je SGE-Typ folgende grobe Aussagen abgeleitet werden:

 

imported

Nachdem das Unternehmen aufgrund sorgfältiger Analyse seine SGEs in der 4-Felder-Matrix positioniert hat, ist zu untersuchen, ob das Portfolio ausgeglichen ist. Im vorliegenden Fall kann das bejaht werden: Das Unternehmen hat zwei Milchkühe (SGE 1 und 6), einen Star (SGE 2), zwei Fragezeichen (SGE 3 und 5) und nur einen armen Hund (SGE 4).

Im nächsten Schritt muss das Unternehmen klären, welche Strategie je Geschäftseinheit eingeschlagen und in welchem Maße Ressourcen je SGE zur Verfügung gestellt werden sollen. Dazu bietet die BCG-Matrix Normstrategien an. Die nachfolgende Abbildung zeigt mögliche Alternativen:

Normstrategien auf der Grundlage der BCG-Matrix
NormstrategienBeschreibungBeispiele
AusbauenEs werden Mittel investiert, um den Marktanteil der SGE zu vergrößern; dabei wird ein kurzfristiger Gewinnverzicht in Kauf genommen.Erfolg versprechende Fragezeichen bzw. Stars, z. B. SGE 5 und/oder 3, sowie SGE 2.
Erhalten,
Ernten
Geringer Mitteleinsatz; ggf. geringfügige Überarbeitung der Produkte. Weiterhin ernten zur Bildung von Investitionsmitteln für Stars.Lukrative Milchkühe, z. B. SGE 1 und/oder 6.
ErntenErnten bedeutet, kurzfristige Mittel aus der SGE abziehen, auch wenn dies ggf. negative Folgen hat.Lukrative Milchkühe
Ggf. auch bei
  • Fragezeichen und
  • Armen Hunden, bevor diese z. B. eliminiert werden.
EliminierenEliminieren bedeutet, die SGE verkaufen oder aufgeben. Arme Hunde
Fragezeichen, die nicht Erfolg versprechend sind.

In der Umkehrung kann also je SGE-Typ folgende Strategie zweckmäßig sein (die Aussagen verstehen sich im Sinne von „und/oder“):

 

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Operative Planung

Video: Betriebsorganisation

01. Was ist Gegenstand der operativen Planung?

Gegenstand der operativen Planung ist die Festlegung der kurzfristigen Pläne in den einzelnen Funktionsbereichen (z. B. Personalplanung) und Umsetzung der strategischen Planung in Aktionen.

 

02. Welche Arten der Planung werden unterschieden?

Neben der Unterscheidung in „strategische und operative Planung“, die unter folgendem Kurs-Link ausführlich behandelt wird, lässt sich die Planung nach folgenden Merkmalen gliedern:

Arten der Planung
Unterscheidungs-merkmalArten, Beispiele
ZeitraumLangfristige Planung
(≤ 4 Jahre)
Mittelfristige Planung
(> 1 Jahr; < 4 Jahre)
Kurzfristige Planung
(< 1 Jahr)
DatensituationPlanung bei SicherheitPlanung bei UnsicherheitPlanung unter Risiko
HierarchieStrategische PlanungOperative Planung
GegenstandProjektplanungFunktionsplanung
Detaillierungs-gradGrobplanungFeinplanung
InhaltGrundsatzplanungZielplanungStrategie-planungMaßnahmen-planung
PlanungsrichtungProgressive Planung
(bottom-up)
Retrograde Planung
(top-down)
Planung nach dem Gegenstromverfahren
IntegrationReihungStaffelungSchachtelung
FlexibilitätRollierende PlanungAlternativplanungNotplanung

 

 

03. Welche Planungsprinzipien werden hinsichtlich des Integrationsgrades unterschieden?

Bei der Erstellung von Teilplänen muss die Frage entschieden werden, wie sie inhaltlich und zeitlich miteinander verknüpft werden (Integrationsgrad der Planung). Es gibt drei grundsätzliche Prinzipien, die nachfolgend jeweils am Beispiel „kurzfristige/mittelfristige/langfristige Planung“ erläutert werden:

 

imported
  • Prinzip der Reihung (induktiv: vom Besonderen zum Allgemeinen):

    • Es wird eine kurzfristige Planung entwickelt.

    • Daran schließt sich die mittelfristige Planung an. Eine Überlappung findet nicht statt.

    • Die Enddaten des kurzfristigen Plans sind die Ausgangsdaten des mittelfristigen Plans.

    • Analog wird der langfristige Plan entwickelt (ohne Überlappung).

    imported
  • Prinzip der Staffelung (inhaltliche Überlappung):

    • Die Einzelpläne sind miteinander verbunden, sie überlappen sich.

      Beispiel

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      Das zweite Halbjahr des Kurzfrist-Planes t0 ist identisch mit dem ersten Halbjahr des darauffolgenden Kurzfrist-Planes t1.

      Beispiel

      Hier klicken zum Ausklappen

      Das dritte Jahr der mittelfristigen Planung t3 ist identisch mit dem ersten Jahr t4 der anschließenden Langfrist-Planung.

    imported
  • Prinzip der Schachtelung (deduktiv: vom Allgemeinen zum Besonderen):

    • Die Planungsteile sind vollständig integriert.

    • Alle Teilplanungen setzen zum gleichen Zeitli auf.

    • Man beginnt mit der langfristigen Planung; in diese wird die mittelfristige Planung integriert; anschließend wird der Kurzfrist-Plan in die mittelfristige Planung integriert.

    • Die Planungsstruktur ist in sich geschlossen und vernetzt.

    imported

 

04. Welche Verfahren der Planungsanpassung gibt es?

Planung ist kein einmaliger Vorgang sondern ein laufender Prozess der Anpassung der Pläne an geänderte Umweltbedingungen. Es gibt drei wesentliche Verfahren der Planungsanpassung:

 

imported

 

  • Rollierende Planung:

    • Es wird ein Kurzfrist-Plan (KP) für die Periode t1 aufgestellt – detailliert.

    • Auf der Basis des Kurzfrist-Plans wird ein mittelfristiger Plan (MP) entwickelt – weniger detailliert.

    • Daraus wird eine langfristige Planung (LP) abgeleitet – relativ grob.

    • Im Laufe der ersten Planungsperiode t1 (spätestens gegen Ende) wird der Kurzfrist-Plan t1 für die nächste Periode t2 aufgrund der aktuell vorliegenden Erkenntnisse über interne und externe Einflussfaktoren fortgeschrieben.

    • Das gleiche Muster gilt für die Aktualisierung der mittel- und langfristigen Planung.

    imported
  • Alternativplanung:

    Jede Planung ist mit Unsicherheit bzw. Risiken behaftet. Planungsprämissen können sich bestätigen oder nicht. Bei der Planung strategischer Inhalte kann die Aufstellung eines Alternativplanes sinnvoll sein. Erweisen sich die Prämissen des Primärplanes im Laufe des Planungsfortschritts als völlig unzutreffend, kann auf den Alternativplan zurückgegriffen werden: Konkrete Handlungsschritte und -alternativen sind bereits durchdacht und können umgesetzt werden. Obwohl dieses Verfahren aufwendiger ist, bietet es dem Unternehmen mehr Flexibilität und ermöglicht eine schnellere Reaktion auf gravierende Umweltänderungen.

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    Fiktiv:

    Bei der Markteinführung eines neuen Produkts wird zunächst auf eigene Vertriebsstrukturen zurückgegriffen. Parallel wird ein Alternativplan vorbereitet, der einen Vertrieb über die Handelskette MANNO vorsieht. Dazu wurden bereits erste Sondierungsgespräche mit dem Handelskonzern erfolgreich geführt. Sollte die Markteinführung aus eigenen Kräften gelingen, so ist damit ein deutlich höherer Deckungsbeitrag verbunden als beim Vertrieb über die Handelskette. Gelingt der Primärplan nicht – zum Beispiel aufgrund hoher Marktbarrieren des Wettbewerbs – kann auf den Alternativplan zurückgegriffen werden.

  • Notfallplanung:

    Der Notfallplan ist eine Sonderform des Alternativplans bei existenzieller Bedrohung des Unternehmens oder eines Unternehmensteils.

    Quelle: in Anlehnung an Ehrmann, 2016, S. 232 ff.

 

05. Welche Planungsprinzipien werden hinsichtlich der Planungsrichtung unterschieden?

  • Top-down:

    „Von oben nach unten“: Veränderungsansätze und Planungsprozesse werden von der Spitze des Unternehmens her entwickelt und schrittweise in den nachgelagerten Ebenen mit entwickelt und umgesetzt.

  • Bottom-up:

    „Von unten nach oben“: Veränderungs- und Planungsprozesse gehen primär von der Basis aus und werden nach oben hin in Gesamtpläne verdichtet.

  • Gegenstromverfahren:

    Das Gegenstromverfahren ist die Kombination von Top-down und Bottom-up.

  • Center-out „Von Kernprozessen ausgehen“:

    Bei diesem Ansatz geht man von den Kernprozessen der Wertschöpfung aus und setzt dort mit den notwendigen Veränderungs- und Planungsprozessen an.

  • Multiple-nucleus:

    Übersetzt: mehrfache Kerne/Keimzellen; sog. „Flecken-Strategie“: Veränderungs- und Planungsprozesse gehen von unterschiedlichen „Keimzellen“ im Unternehmen aus und werden miteinander verbunden; Keimzellen sind z. B. Abteilungen, die besonders innovativ, kritisch-kreativ sind und bestehende Strukturen und Abläufe hinterfragen.

 

06. Welche Instrumente, Techniken und Methoden werden im Rahmen der operativen Planung eingesetzt?

BeispieleFundstelle
Kennzahlen

Statistische Kennzahlen:

 

  • Verhältniszahlen
  • Gliederungszahlen
  • Beziehungszahlen
  • Wertziffern und Indexzahlen

• Betriebsstatistik als Entscheidungshilfe:

→ Kurs-Link

Kennzahlen der Betriebswirtschaft, z. B.:

 

  • Finanzierungsanalyse
  • Investitionsanalyse
  • Finanzanalyse
  • Ergebnisanalyse
  • Rentabilitätskennzahlen
  • Materialbeschaffung
  • Lagerwirtschaft
  • Absatzwirtschaft
  • Personalwirtschaft

• Aufbereitung und Auswertung der Zahlen:

→ Kurs-Link

Volkswirtschaftliche Kennzahlen:

 

  • Elastizität
  • Lohnquote, Gewinnquote

• Preisbildung:

→ Kurs-Link

• Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung:

→ Kurs-Link

Kosten-analysen, Kosten-vergleiche
  • Make-or-Buy-Analyse
  • Kritische Menge
  • Break-even-Analyse
  • Deckungsbeitragsrechnung

• Vergleich von Vollkosten- und Teilkostenrechnung:

→ Kurs-Link

Integrative Managementsysteme

 

01. Was ist ein System?

Als System bezeichnet man eine Menge von Elementen, die durch bestimmte Relationen verknüpft sind (z. B. Arbeitssystem: Input + Kombination von Mensch und Arbeitsmittel + Output). Die Menge sowie die Art und Weise der Relationen zwischen den Elementen ergibt die Struktur des Systems.

 

02. Was versteht man unter „Managen“?

Managen umfasst alle Tätigkeiten der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, um ein Unternehmen auf übergeordnete Ziele auszurichten (vgl. unter Management-Regelkreis, Frage 02).

 

03. Was ist ein Managementsystem?

Es ist ein System von Strukturen, Politiken und Zielen zur Realisierung der Unternehmensziele. Kern eines Managementsystems ist die Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Bündel strategischer/operativer Ziele und Maßnahmen/Methoden.

 

04. Welche Einzel-Managementsysteme gibt es für bestimmte Bereiche?

Einzel-Managementsysteme für bestimmte Bereiche
BereichKurzbeschreibung
(Arbeits-)Sicherheitsmanagement
SCC Safety Certificate Contractors:
Internationaler Standard für Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltmanagement für technische Dienstleister, die im Auftrag für andere Unternehmen tätig sind.
Nationaler Leitfaden für Arbeitsschutzmanagementsysteme
(ILO-Guides) International Labour Organisation, Genf:
Umsetzung des ILO-Leitfadens, der 2001 verabschiedet wurde: Technical Guidelines on Occupational Safety and Health Management Systems.
OHRIS Occupational Health and Risk Managementsystem:
Arbeitsschutz-Managementsystem von 1998, das von der Bayerischen Gewerbeaufsicht in Zusammenarbeit mit der bayerischen Wirtschaft erarbeitet wurde. Es integriert die ISO 9001, die ISO 14001:2004 und den ILO-Leitfaden; derzeit in der 4. Auflage, Oktober 2001. Einzelheiten vgl.
www.lfa.bayern.de
LASI LV 21 Veröffentlichung des Länderausschusses für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik:
Enthält Spezifikationen zur freiwilligen Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung von Arbeitsschutzmanagementsystemen (AMS).
OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series: Wurde von der British Standards Institution entwickelt und ist analog den Normen ISO 9001 und ISO 14001 aufgebaut.
Umweltschutzmanagement
EMAS Eco-Management and Audit Scheme:
Europäische Öko-Audit-Verordnung, die öffentlichrechtlich geregelt ist. Sie ist EU-weit gültig und berechtigt zur Führung des EMAS-Logos. Die Validierung (Gültigkeit) erfolgt durch einen zugelassenen Umweltgutachter und wird im Register der IHK sowie im Amtsblatt der EU geführt.
Qualitätsmanagement
DIN EN ISO 9001Internationale Norm für Forderungen an Qualitätsmanagementsysteme.
Weitere Managementsysteme, z. B.:
  • Kostenmanagement
  • Informationsmanagement
  • Logistikmanagement
  • Personalmanagement

 

 

05. Was sind integrierte Managementsysteme (IMS)?

Ein integriertes Managementsystem (IMS) fasst die Tätigkeiten der Planung, Steuerung und Kontrolle einer Organisation hinsichtlich der Anforderungen aus den Bereichen Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz usw. zusammen. Ausgangsli ist hierbei die Prozesslandschaft eines Unternehmens. Der Aufbau eines „alle Prozesse umfassenden Führungssystems“ wird deshalb auch als „Prozessintegriertes Managementsystem“ bezeichnet. Die Zielsetzung eines IMS besteht in der ganzheitlichen Führung des Unternehmens.

 

06. Wie sind integrierte Managementsysteme aufgebaut?

Integrierte Managementsysteme fassen zwei oder mehrere, einzelne Managementsysteme zusammen, um Synergieeffekte zu erzielen und Ressourcen zu bündeln. Sehr häufig werden Arbeitsschutz- und Umweltmanagementsysteme zusammengefasst. Durch die natürlichen Berührungslie zwischen beiden Gebieten ist diese Variante sehr praktikabel. Denkbar ist die Integration weiterer Managementsysteme. Im Vergleich zu einzelnen, isolierten Managementsystemen ist dadurch insgesamt ein schlankeres, effizienteres Management möglich. Die Grundstruktur aller Managementsysteme ist im Wesentlichen gleich.

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Ein IMS besteht aus allgemeinen und fachspezifischen Modulen . Sein Umfang hängt von den Erfordernissen des betreffenden Unternehmens ab. Überwiegend werden die Systeme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitsschutz integriert.

Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme sind weltweit genormt. Für Arbeitsschutzmanagementsysteme (AMS) gibt es bislang nur Ansätze von einzelnen, nationalen Normungsgremien. Harmonisierte EN-Normen gibt es für AMS bisher nicht.

 

07. Worin liegen die Vorteile eines IMS?

  • Ganzheitliches Führungssystem

  • Vermeidung von Doppelarbeit

  • Vermeidung von Aufgabenüberschneidungen und Schnittstellenproblemen

  • Nutzung von Synergieeffekten

  • Reduzierung des Verwaltungsaufwandes für die Einzelsysteme

  • geringere Auditierungskosten

  • verbesserte Information und Kommunikation.

 

08. Welche Anforderungen muss ein integriertes Managementsystem erfüllen?

Anforderungen an ein integriertes Managementsystem (IMS)
I. Normative Ebene
 Leitbilder
  • zum Umweltschutz
  • zur Qualität
  • zum Arbeitsschutz usw.
II. Strategische Ebene
 Integration der Elemente vorhandener Einzelsysteme
Integration der bestehenden Organisation (Strukturen und Prozesse)
Einbindung von Human Ressource Management und Change Management in die Unternehmensstrategie
Prinzip der Nachhaltigkeit
Prinzip der gesellschaftlichen Verantwortung
Prinzip der Risikobetrachtung
Prinzip der Kundenorientierung
Prinzip der Lieferantenorientierung (gegenseitiger Nutzen)
Prinzip der Prozessorientierung
Prinzip der Rechtskonformität
Prinzip der Synergie: Durchgeführte Maßnahmen führen zu gleichzeitigen Verbesserungen in mehreren Bereichen (Umwelt, Qualität, Arbeitssicherheit usw.).
III. Operative Ebene
 
  • Ist-Aufnahme
  • Ist-Analyse
  • System-Auswahl
  • System-Implementierung:
    • Einführungsmaßnahmen, wiederkehrende Maßnahmen, Verfahren usw.
    • Qualifizierungsmaßnahmen
  • Dokumentation:
    Handbuch, Vorgabedokumente usw.
  • Evaluierung und Transfer:
    Externes Audit, Selbstprüfung (Audit, Managementreview usw.)
  • Kontinuierliche Verbesserung des Systems:
    • Methoden, Verfahren
    • Indikatoren der Früherkennung

 

09. Welche inhaltliche Struktur hat ein integriertes Managementsystem?

Struktur integrierter Managementsysteme
Strukturelemente – BeispieleKurzbeschreibung
ZielsetzungenBeschreibung der Ziele des Systems
Abstimmung der Einzelziele (Ober-/Unterziele)
Widerspruchsfreiheit der Ziele
Operationalisierung (Messbarkeit) der Ziele
GeltungsbereichKann für einzelne Unternehmensteile oder für das gesamte Unternehmen gelten. Bei der Implementierung kann auch eine Pilotphase auf einen bestimmten Geschäftsbereich beschränkt sein.
Definitionen, Begriffe, Verfahren, Methoden, InstrumenteSie müssen eindeutig, widerspruchsfrei, schriftlich beschrieben und bekannt gegeben sein (→ Handbuch). Wechselbeziehungen müssen herausgestellt werden.
IntegrationsprozessBei einer integrativen Vorgehensweise ist zu beschreiben, welche vorhandenen Dokumente um welche Aspekte zu ergänzen sind, welche Schnittstellen zwischen den Einzelsystemen existieren und wie sie optimiert werden können.
Zuständigkeiten, KompetenzenAufgaben der Unternehmensleitung
Delegation von Aufgaben und Kompetenzen
Aufgaben der Mitarbeiter
Ernennung von Beauftragten
Zuteilung von Ressourcen zur Umsetzung der Ziele des IMS
DokumentationVollständigkeit, Angemessenheit usw.

 

 

10. Gibt es Normen und Richtlinien für den Aufbau eines IMS?

Nein, derzeit nicht. Es gibt jedoch Normen für (Teil-)Managementsysteme, die eine Organisation beim Aufbau eines IMS unterstützen:

  • Die Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001:2015

  • Die Umweltmanagementnorm ISO 14001:2009: Sie wurde überarbeitet mit dem Ziel einer Angleichung an die QM-Norm ISO 9001:2015. Trotzdem wird auch in der überarbeiteten Fassung der ISO 14001 eine Einschränkung gemacht: „Diese internationale Norm enthält keine Anforderungen, die für andere Managementsysteme spezifisch sind, wie z. B. jene für Qualitätsmanagement, Arbeitsschutz- und Sicherheits-, Finanz- oder Risikomanagement, obwohl deren Elemente mit denen eines anderen Managementsystems in Einklang gebracht oder mit diesen zusammengeführt werden können.“

  • Die Richtlinie VDI 4060 Blatt 1 wurde im Juni 2004 vom VDI herausgegeben als „Handlungsanleitung zum Aufbau von IMS für Unternehmen aller Branchen und Größen“. In der Zielsetzung wird formuliert: „Es wird Freiraum für zukünftige Aspekte gelassen, die noch nicht aktuell oder bekannt sind, die aber jederzeit nach derselben Vorgehensweise eingefügt werden können.

 

11. Wie lässt sich ein vorhandenes integriertes Managementsystem beurteilen und verbessern?

Sind in einer Organisation Einzel-Managementsysteme oder ein IMS vorhanden, so muss eine laufende Anpassung an Veränderungen der Umwelt vorgenommen werden („Das System muss flexibel sein.“), z. B.:

  • Veränderung der nationalen und internationalen Gesetze und Regelwerke

  • veränderte Kundenanforderungen

  • Integration weiterer Systeme zu bestehenden Systemen (z. B. Integration eines UM-Systems in ein bestehendes QM-System)

  • Integration von Unternehmensteilen, die bisher noch nicht zertifiziert waren (z. B. Neugründungen, Firmenübernahmen)

  • Integration neuer Geschäftsfelder.

Methoden zur Beurteilung und Verbesserung eines Managementsystems resultieren überwiegend aus der Praxis der QM-Systeme. Für IMS fehlt (bisher) eine in sich geschlossene Handlungsanleitung.

Ansätze zur Beurteilung und Verbesserung eines IMS lassen sich jedoch aus der Betrachtung der Strukturelemente und der Anforderungen an ein IMS ableiten:

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12. Wie lassen sich erkannte Verbesserungspotenziale vorhandener IMS umsetzen?

Beispiele:

  • Normative Ebene, z. B.:

    • Anpassung der Leitlinien und Zielformulierungen

    • Integration zusätzlicher Managementsysteme.

  • Strategische Ebene, z. B.:

    • Implementierung von Frühindikatoren

    • Optimierung der Prozessschritte zur kontinuierlichen Verbesserung

    • Implementierung von Verfahren zur Prozessoptimierung, z. B.

      • betriebliches Vorschlagswesen

      • KVP/Kaizen

      • Zirkelarbeit

      • Prämiensystem

    • Implementierung von Methoden der Zusammenarbeit mit

      • Kunden

      • Lieferanten

      • Normeninstituten und Fachverbänden.

  • Operative Ebene, z. B.:

    • Information und Qualifizierung der Mitarbeiter

    • Anpassung der Systemschnittstellen

    • Anpassung der Dokumentation (Handbuch)

    • Übernahme von Änderungen in Publikationen (Geschäftsbericht, Öko-Bilanz).

Aufbauorganisation

01. Welche mehrfache Bedeutung hat der Begriff „Organisation“ in der Betriebswirtschaftslehre?

  • Ein Unternehmen ist eine Organisation.

  • Ein Unternehmen hat eine (bestimmte) Organisation.

  • Organisation ist eine zielgerichtete Tätigkeit (vgl. 3. Phase im Management-Regelkreis).

  • Organisation ist das Ergebnis einer zielgerichteten Tätigkeit (Zustand).

 

02. Welche Aufgabe hat die Organisation als zielgerichtete Tätigkeit?

Organisieren ist ein (Hilfs-)Mittel zum Erreichen von Zielen. Die Organisation legt (generell oder vorübergehend) fest, wie die Faktoren Arbeitskräfte, Betriebsmittel (Maschinen, Geräte, Geld usw.) und Werkstoffe (Zement, Steine, Dachziegel usw.) miteinander kombiniert werden, sodass das Unternehmensziel ökonomisch und effizient erreicht werden kann.

 

03. Wie lassen sich Aufbau- und Ablauforganisation unterscheiden?

  • Aufbauorganisation:

    Regelungen für den Betriebsaufbau; legt Orga-Einheiten (Stellen), Zuständigkeiten, Ebenen usw. fest.

  • Ablauforganisation (auch Prozessorganisation):

    Regelungen für den Betriebsablauf; regelt den Ablauf nach den Kriterien Ort, Zeit oder Funktion zwischen Orga-Einheiten, Bereichen usw. (neuere Terminologie: Prozessorganisation).

 

04. Was versteht man unter der Aufgabenanalyse?

Die Gesamtaufgabe des Unternehmens (z. B. Herstellung und Vertrieb von Elektrogeräten) wird in

  • Hauptaufgaben, z. B. – Montage, Vertrieb, Verwaltung, Einkauf, Lager

  • Teilaufgaben 1. Ordnung  – Marketing, Verkauf, Versand usw.

  • Teilaufgaben 2. Ordnung

  • Teilaufgaben 3. Ordnung usw.

zerlegt.

 

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Hinweis zur Abbildung: Die Darstellung ist kein Organigramm sondern die Zerlegung einer Hauptaufgabe in Teilaufgaben.

 

05. Welche Gliederungskriterien gibt es?

Die Aufgabenanalyse (und die spätere Einrichtung von Stellen) wird vor allem nach zwei Gliederungskriterien vorgenommen:

  • nach der Verrichtung (Funktion):

    Die Aufgabe wird in „Teilfunktionen zerlegt“, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind.

    Beispiel:

    Die Hauptaufgabe „Personal“ wird z. B. in die Teilaufgaben „Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalbetreuung, Entgeltabrechnung usw.“ zerlegt.

  • nach dem Objekt:

    Objekte der Gliederung können z. B. sein:

    • Produkte (Maschine Typ A, Maschine Typ B)

    • Regionen (Nord, Süd; Nielsen-Gebiet 1, 2, 3 usw.; Hinweis: Nielsen Regionalstrukturen sind Handelspanele, die von der A. C. Nielsen Company erstmals in den USA entwickelt wurden.

    • Personen (Arbeiter, Angestellte)

    • Begriffe (z. B. Steuerarten beim Finanzamt).

Daneben gibt es in der Praxis weitere Gliederungskriterien:

  • Zweckbeziehung

  • Phase

  • Rang

  • Mischformen.

 

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06. Was versteht man unter der Aufgabensynthese?

Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe (Hauptaufgabe) nach unterschiedlichen Gliederungskriterien in Teilaufgaben zerlegt (vgl. Frage 05. f.).

Diese Teilaufgaben (bzw. Einzelaufgaben) werden nun in geeigneter Form in sog. organisatorische Einheiten zusammengefasst (z. B. Hauptabteilung, Abteilung, Gruppe, Stelle).

Diesen Vorgang der Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Organisations-Einheiten bezeichnet man als Aufgabensynthese. Den Organisations-Einheiten werden dann Aufgabenträger (Einzelperson, Personengruppe, Kombination Mensch/Maschine) zugeordnet.

 

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07. Wie erfolgt die Stellenbildung?

Eine Stelle ist die kleinste betriebliche Organisations-Einheit. Die Anzahl der Teilaufgaben muss nicht notwendigerweise identisch mit der Anzahl der Stellen sein. Je nach Größe des Betriebes kann eine Teilaufgabe die Bildung mehrerer Stellen erfordern, oder mehrere Teilaufgaben werden in einer Stelle zusammengefasst.

Man unterscheidet zwischen

  • Leitungsstellen: Anordnungsrechte und -pflichten

  • Ausführungsstellen: keine Leitungsbefugnis.

 

08. Wie erfolgt die Bildung von Gruppen und Abteilungen?

Die in einem Betrieb gebildeten Stellen werden zu Bereichen zusammengefasst. In der Praxis ist die Zusammenfassung zu Gruppen, Abteilungen, Hauptabteilungen, Ressorts usw. üblich.

 

09. Was versteht man unter folgenden Begriffen der Organisationslehre: Instanz, Hierarchie, Leitungsspanne, Instanzentiefe/-breite?

Instanzist eine Stelle mit Leitungsbefugnissen; Instanzen können verschiedenen Leitungsebenen (= Managementebenen) zugeordnet sein.
Leitungsspanneist die Zahl der direkt weisungsgebundenen Stellen. Je höher die Ausbildung der Mitarbeiter und je anspruchsvoller ihr Aufgabengebiet ist, desto kleiner sollte die Leitungsspanne sein. Eine zu große Leitungsspanne hat zur Folge, dass die notwendigen Führungsaufgaben nicht angemessen wahrgenommen werden können.
Instanzentiefeist die Anzahl der verschiedenen Rangebenen.
Instanzenbreiteist die Anzahl der (gleichrangigen) Leitungsstellen pro Ebene.
Hierarchieist die Struktur der Leitungsebenen. Eine starke Hierarchie mit vielen Instanzen kann zu schwerfälligen Informations- und Entscheidungsprozessen führen. Eine zu geringe Hierarchie – insbesondere bei großer Leitungsspanne – überlastet die Führungskräfte (Problem beim Ansatz „Lean Management“). Im Wesentlichen unterscheidet man drei Leitungsebenen (Hierarchien).
Top-Managementist die oberste Leitungsebene, z. B.: Vorstand, Geschäftsleitung, Unternehmensinhaber.
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Middle-Managementist die mittlere Leitungsebene, z. B.: Bereichsleiter, Ressortleiter, Abteilungsleiter.
Lower-Managementist die untere Leitungsebene, z. B.: Gruppenleiter, Meister.

 

 

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10. Was bezeichnet man als Dezentralisierung von Aufgaben?

Mit Dezentralisierung bezeichnet man die Verteilung von Teilaufgaben nicht auf eine (zentrale) Stelle sondern auf verschiedene Stellen.

Diese Verteilung kann dabei z. B. nach dem Objekt (=  Objekt-Dezentralisierung; z. B.: Jede Niederlassung eines Konzerns vertreibt alle Produkte.) oder nach der Verrichtung (=  Verrichtungs-Dezentralisierung; z. B.: In jeder Niederlassung eines Konzerns sind alle wesentlichen, kaufmännischen Grundfunktionen vorhanden.) vorgenommen werden. In der Praxis hat sich bei Großunternehmen aufgrund der positiven Erfahrung eine zunehmende Tendenz zur Dezentralisierung herausgebildet.

 

11. Was ist ein Organigramm und welche Darstellungsformen gibt es?

Die in einem Betrieb vorhandenen Stellen, ihre Beziehung untereinander und ihre Zusammenfassung zu Bereichen wird bildlich in Form eines Organisationsdiagramms (kurz: Organigramm) dargestellt. In der Praxis ist die sog. vertikale Darstellung am häufigsten anzutreffen („von oben nach unten“); hier stehen gleichrangige Stellen nebeneinander. Daneben kennt man die horizontale Darstellung („von links nach rechts“; gleichrangige Stellen stehen untereinander). Weiterhin gibt es die horizontale Mischformen (vertikale und horizontale Darstellung in einem Diagramm):

 

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12. Welchen Inhalt hat eine Stellenbeschreibung und welchen Zweck verfolgt sie?

  • Die Stellenbeschreibung (auch Aufgaben- oder Funktionsbeschreibung genannt) enthält die Hauptaufgaben der Stelle, die Eingliederung in das Unternehmen und i. d. R. die Befugnisse der Stelle. In der Praxis hat sich keine eindeutige Festlegung der inhaltlichen Punkte einer Stellenbeschreibung herausgebildet.

    Häufig wird die Stellenbeschreibung zusammen mit dem Anforderungsprofil dargestellt.

    Stellenbeschreibung
    I. Beschreibung der Aufgaben:
    • Stellenbezeichnung
    • Unterstellung
      An wen berichtet der Stelleninhaber?
    • Überstellung
      Welche Personalverantwortung hat der Stelleninhaber?
    • Stellvertretung
      • Wer vertritt den Stelleninhaber? (passive Stellvertretung)
      • Wen muss der Stelleninhaber vertreten? (aktive Stellvertretung)
    • Ziel der Stelle
    • Hauptaufgaben und Kompetenzen
    • Einzelaufträge
    • Besondere Befugnisse
    II. Anforderungsprofil:
    Fachliche Anforderungen:
    • Ausbildung, Weiterbildung
    • Berufspraxis
    • Besondere Kenntnisse

    Persönliche Anforderungen:
    • Kommunikationsfähigkeit
    • Führungsfähigkeit
    • Analysefähigkeit
  • Zweck, z. B.:

    Maßstab bei der Personalbeschaffung, Unterstützung der Einarbeitung, Entlohnung, Beurteilung und Zeugniserstellung, Hilfsmittel der Organisation (Aufgabenanalyse und -synthese).

 

13. Welche klassischen Organisationsformen gibt es und wodurch sind diese gekennzeichnet?

Video: Betriebsorganisation

Leitungssysteme (auch: Weisungssysteme, Organisationssysteme) sind dadurch gekennzeichnet, in welcher Form Weisungen von „oben nach unten“ erfolgen und nach welchen Prinzipien die Aufbaustruktur gegliedert ist (im Wesentlichen: Funktions- und Objektprinzip oder Mischsystem).

Leitungssysteme (Organisationsformen)
EinliniensystemeMehrliniensysteme
  • Linienorganisation
  • Stablinienorganisation
  • Funktionalorganisation
  • Spezielle Organisationsformen nach dem Objektprinzip:
    • Spartenorganisation (Divisionalisierung)
    • Projektorganisation
    • Produktorganisation
  • Funktionsmeistersystem (nach Taylor)
  • Matrixorganisation (Objekt- und Funktionssystem)
  • Tensororganisation (Erweiterung der Matrixorganisation)
  • Teamorganisation (Mischform)

► Einlinienorganisation

Bei der Einlinienorganisation hat jeder Mitarbeiter nur einen Vorgesetzten; es führt nur „eine Linie von der obersten Instanz bis hinunter zum Mitarbeiter und umgekehrt“. Vom Prinzip her sind damit gleichrangige Instanzen gehalten, bei Sachfragen über ihre gemeinsame, übergeordnete Instanz zu kommunizieren.

 

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► Stab-Linienorganisation

Die Stab-Linienorganisation ist eine Variante des Einliniensystems. Bestimmten Linienstellen werden Stabsstellen ergänzend zugeordnet.

► Stabsstellen

Stabsstellen sind Stellen ohne eigene fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Sie haben die Aufgabe, als „Spezialisten“ die Linienstellen zu unterstützen.

 

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Meist sind Stabsstellen den oberen Instanzen zugeordnet. Stabsstellen sind in der Praxis im Bereich Recht, Patentwesen, Unternehmensbeteiligungen, Unternehmensplanung und Personalgrundsatzfragen zu finden.

► Funktionalorganisation

Bei der Funktionalorganisation erfolgt die Gliederung des Unternehmens nach Verrichtungen (betrieblichen Funktionen), z. B. Einkauf, Produktion, Verwaltung, Marketing. Die Ausgestaltung kann als (Ein-)Linien-system oder als Mischform (vgl. Matrixorganisation) erfolgen.

 

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Es lassen sich folgende Vor- und Nachteile nennen:

Vorteile, z. B.:

  • übersichtlich

  • klarer, transparenter Instanzenaufbau

  • Vorteile der Spezialisierung

  • Zentralisation von Verrichtungen

Nachteile, z. B.:

  • Informationsfluss ist schwerfällig

  • ggf. Überlastung der Leitungsorgane

  • Funktionsegoismen

  • Nachteile der Spezialisierung

  • fehlende Objekt-/Kundenorientierung.

Bei der Spartenorganisation (Divisionalisierung) wird das Unternehmen nach Produktbereichen (sog. Sparten oder Divisionen) gegliedert. Jede Sparte wird als eigenständige Unternehmenseinheit geführt. Die für das Spartengeschäft „nur“ indirekt zuständigen Dienstleistungsbereiche, wie z. B. Recht, Personal oder Rechnungswesen, sind bei der Spartenorganisation oft als verrichtungsorientierte Zentralbereiche vertreten.

 

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► Projektorganisation

Die Projektorganisation ist eine Variante der Spartenorganisation. Das Unternehmen oder Teilbereiche des Unternehmens ist/sind nach Projekten gegliedert. Diese Organisationsform ist häufig im Großanlagenbau (Kraftwerke, Staudämme, Wasseraufbereitungsanlagen, Straßenbau, Industriegroßbauten) anzutreffen.

Die Projektorganisation ist abzugrenzen von der „Organisation von Projektmanagement“.

 

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► Produktorganisation

Die Produktorganisation ist eine Variante der Spartenorganisation bzw. der Projektorganisation; sie kann als Einliniensystem oder – bei Vollkompetenz der Produktmanager – als Matrixorganisation ausgestaltet sein.

 

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► Mehrliniensystem

Das Mehrliniensystem basiert auf dem Funktionsmeistersystem des Amerikaners Taylor (1911) und ist heute höchstens noch in betrieblichen Teilbereichen anzutreffen. Der Mitarbeiter hat zwei oder mehrere Fachvorgesetzte, von denen er fachliche Weisungen erhält.

Die Disziplinarfunktion ist nur einem Vorgesetzten vorbehalten (vgl. Volllinie in der Abbildung).

Der Rollenkonflikt beim Mitarbeiter, der „zwei oder mehreren Herren dient“, ist vorprogrammiert, da jeder Fachvorgesetzte „ein Verhalten des Mitarbeiters in seinem Sinne“ erwartet.

 

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► Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation und gehört zur Kategorie „Mehrliniensystem“. Das Unternehmen wird in „Objekte“ (Produkt A – C) und „Funktionen“ (Zentralbereiche) gegliedert. Kennzeichnend ist: Für die Spartenleiter und die Leiter der Funktionsbereiche besteht bei Entscheidungen Einigungszwang. Beide sind gleichberechtigt.

Damit soll einem Objekt- oder Funktionsegoismus vorgebeugt werden. Für die nachgeordneten Stellen kann dies u. U. bedeuten, dass sie zwei unterschiedliche Anweisungen erhalten (Problem des Mehrliniensystems).

 

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► Teamorganisation

Hier liegt die disziplinarische Verantwortung für Mitarbeiter bei dem jeweiligen Linienvorgesetzten (vgl. Linienorganisation). Um eine verbesserte Objektorientierung (oder Verrichtungsorientierung) zu erreichen, werden übergreifende Teams gebildet. Die fachliche Weisungsbefugnis für das Team liegt bei dem betreffenden Teamleiter.

 

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Beispiel

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Verkürztes Beispiel:

Ein Unternehmen der Informationstechnologie hat die drei Funktionsbereiche Hardware, Software und Dokumentation. Um eine bessere Marktorientierung und Ausrichtung auf bestimmte Großkunden (oder Regionen) zu realisieren, werden z. B. zwei Teams gebildet: Team „Region Nord“ und Team „Region Süd“. Die Zusammensetzung und zeitliche Dauer der Teams kann flexibel sein.

 

14. Was sind ergebnisorientierte Organisationseinheiten?

Zur Verantwortung einer Leitungsstelle gehört in der Regel, dass der Stelleninhaber für die Kosten seines Bereichs verantwortlich zeichnet. Meistens ist dies so geregelt, dass z. B. einem Meisterbereich ein bestimmter Kostenrahmen (= Budget) zugewiesen wird; der Meister ist gehalten, diesen Kostenrahmen nicht zu überschreiten. Die Kosten sind dabei nach Kostenarten (Personalkosten, Sachkosten, Umlagen) gegliedert.

  • Die Unternehmensleitung steuert also bestimmte Kostenstellen nach dem sog. Costcenter-Prinzip.

    Das Costcenter-Prinzip hat erhebliche Nachteile: Es besteht oft kein Anreiz, die Kosten zu unterschreiten; außerdem geht der Zusammenhang zwischen „Kosten und Leistungen“ der Abteilung verloren.

    Um diese Nachteile zu vermeiden werden heute zunehmend bestimmte Organisationseinheiten in der Produktion und im Vertrieb als geschlossene Einheit gefasst, die nur über die Ergebnissteuerung geführt werden.

  • Dieses Prinzip nennt man „Ergebnisorientierung“ oder „Profit-Center-Prinzip“.

    Der Leiter eines Profitcenters ist der Geschäftsführung „nur noch“ hinsichtlich des erwirtschafteten Ergebnisses verantwortlich. Welche Maßnahmen er dazu ergreift, sprich „welche Kosten er dabei produziert“, ist zweitrangig. Das angestrebte Ergebnis wird im Wege der Zielvorgabe oder der Zielvereinbarung (= Management by Objectives) festgeschrieben. Der Gewinn, sprich „Profit“, ist der Saldo von „Leistungen – Kosten“ bzw. „Umsatz – Kosten“.

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    Vereinfachtes Beispiel:

    Der Meisterbereich „Montage 1“ wird ergebnisorientiert geführt: Die geplanten Gesamtkosten für das Geschäftsjahr ergeben sich aus der Summe von 70 T€ Personalkosten, 1,4 Mio. € Sachkosten und 400 € Umlagen. Da der Meisterbereich nicht direkt an den Kunden verkauft, wurde ein innerbetrieblicher Verrechnungspreis pro Leistungseinheit kalkuliert: Im vorliegenden Fall liegt die Planzahl bei 5.750 Montageeinheiten zu einem Verrechnungspreis von 480 T€. Unterstellt man, dass dieser Meisterbereich „exakt im Plan“ liegen würde, so ergäbe sich folgende Ergebnisrechnung:

    Profitcenter „Montage“

     Leistungen (5.750 • 480 €)2.760,00 T€
    Personalkosten– 700,00 T€
    Sachkosten– 1.400,00 T€
    Umlage– 400,00 T€
    = Ergebnis 260,00 T€

Ablauforganisation

 

01. Welche Aufgaben und Ziele verfolgt die Ablauforganisation?

Bei der Aufbauorganisation stehen die Gliederungskriterien Verrichtung („Was?“) und Objekt („Woran?“) im Vordergrund. Bei der Ablauforganisation werden zusätzlich die Merkmale Raum („Wo?“) und Zeit („Wann?“) berücksichtigt.

Die Ablauforganisation hat folgende Zielsetzungen:

  • Arbeiten mit dem geringsten Aufwand zu erledigen (Wirtschaftlichkeitsprinzip)

  • Bearbeitungs- und Durchlaufkosten zu minimieren

  • Bearbeitszeiten und -fehler zu minimieren

  • Termine einzuhalten

  • Kapazitäten optimal zunutzen

  • Arbeitsplätze human zu gestalten

  • Optimierung der Schnittstellen.

 

02. Wie erfolgt die Arbeitsanalyse und -synthese?

  • Arbeitsanalyse:

    Die Ablauforganisation untersucht die Einzelaufgabe „niedrigster Ordnung“ (z. B. Bearbeiten einer Eingangsrechnung). Bei dieser Analyse lassen sich

    • die einzelnen Verrichtungen („Bearbeiten“, „Prüfen“ usw.),

    • die beteiligten Stellen („Einkauf“, „Poststelle“ usw.) sowie

    • der Fluss des Bearbeitungsgegenstandes („Rechnung“)

    erkennen und sachlogisch strukturieren (Ist- und Sollstruktur).

    Dreistufige Arbeitsanalyse:

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  • Arbeitssynthese:

    Im Rahmen der sog. Arbeitssynthese werden die gewonnenen Gangstufen und Gangelemente so miteinander kombiniert, dass sie zeitlich, räumlich, kostenmäßig, funktionell und ergonomisch sinnvoll sind – im Sinne der oben beschriebenen Ziele.

  • Erfassen der Arbeitsabläufe:

    Im Rahmen der Arbeitsanalyse und der Arbeitssynthese ist es für den Organisator erforderlich, folgende Fragen zu beantworten:

    FragestellungAspekt
    Wann? Wie lange?
    Wo? Woher? Wohin?
    Wie viel?
    entweder – oder
    sowohl – als auch
    Zeit
    Raum
    Menge
    logische Beziehung
    logische Beziehung

     

 

03. Welche Verfahren zur Erhebung des Istzustandes kennt man?

  • Befragung (schriftlich, mündlich)

  • Beobachtung (Dauerbeobachtung, Multimomentaufnahme)

  • Arbeitsablaufstudien

  • Arbeitszeitstudien

  • Kommunikationsanalyse.

 

04. Welche Gliederungsprinzipien gelten in der Ablauforganisation?

  • sachliche Prinzipien: Verrichtung, Objekt, Raum, Zeit

  • formale Prinzipien: Rang, Phase, Zweckbeziehung.

Dabei bezeichnet man

  • die Zusammenfassung gleichartiger Teilaufgaben als Zentralisation und

  • die Trennung gleichartiger Teilaufgaben als Dezentralisation.

Aufgrund dieser Gestaltungsprinzipien haben sich in Theorie und Praxis verschiedene Organisationsformen der Ablauforganisation herausgebildet, z. B.:

  • Werkstattprinzip: Zentralisation nach dem Prinzip „Verrichtung“

  • Bandprinzip, Fließfertigung: Zentralisation nach dem Prinzip „Objekt“

  • Zentralisierung/Dezentralisierung nach dem Prinzip „Raum“

  • Zentralisierung/Dezentralisierung nach dem Prinzip „Zeit“.

 

05. Welches Ziel hat die raumorientierte Ablaufplanung?

Die raumorientierte Ablaufplanung hat das Ziel,

  • einen möglichst geradlinigen Ablauf der Arbeiten zu gewährleisten,

  • die Entfernungen zwischen sachlich zusammenhängenden Arbeitsplätzen zu minimieren und

  • die Transportzeiten und -kosten gering zu halten.

Beispiel

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Nr. 1:

Bild 1 zeigt den Arbeitsfolgenprozess in einer Werkstatt (System „alt“). Stellt man bei der Analyse der Raumordnung fest, dass sich Flusslinien überkreuzen, hin und her bewegen oder rückläufig sind, so sollten diese Vorgänge detaillierter untersucht werden. Bild 2 (System „neu“) zeigt eine Optimierung der Maschinenanordnung.

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Nr. 2:

Die Geschäftsleitung hat entschieden, einen Teil der Fertigung in das benachbarte Ausland zu verlagern. Betroffen davon ist auch die Mechanische Fertigung 1. Hier wird eine Baugruppe hergestellt, die folgende Fertigungsstufen umfasst: Blechbearbeitung → Schleiferei → Lackiererei → Montage; außerdem sind in der neuen Fertigungshalle das Lager, die Packerei, der Versand und der Wareneingang (mit Wareneingangsprüfung) einzurichten. Der Flächenbedarf der einzelnen Abteilungen kann aus der Vergangenheit übernommen werden.

► Blechbearbeitung:12 m × 12 m
► Lackiererei:6 m × 12 m
► Lager:12 m × 12 m
► Versand:10 m × 12 m
► Schleiferei:6 m × 12 m
► Montage:8 m × 12 m
► Packerei:6 m × 12 m
► Wareneingang:12 m × 12 m

Für die neue Fertigungshalle sind der Flächenbedarf sowie die Flächeninnenmaße zu ermitteln. „Die konstruktiven Erfordernisse der Halle stelle ich sicher, darauf müssen Sie keine Rücksicht nehmen; Türen und eine Rampe bekommen Sie natürlich auch, die müssen Sie nicht planen“, äußert humorvoll der Bauingenieur des Betriebes. Weiterhin ist eine Anordnung der einzelnen Abteilungen grafisch vorzuschlagen, der eine Minimierung der Durchlaufzeit gewährleistet.

Lösungsvorschlag:

Da alle Abteilungen beim Flächenbedarf eine gleichlautende Länge von 12 m haben, empfiehlt sich für die neue Halle eine Abmessung von (2 × 12 m)· zur Minimierung der Transportwege. Der gesamte Flächenbedarf beträgt:

12 m • 12 m =144 m26 m • 12 m =72 m2
6 m • 12 m =72 m28 m • 12 m =96 m2
12 m • 12 m =144 m26 m • 12 m =72 m2
10 m • 12 m =120 m212 m • 12 m =144 m2
Σ = 864 m2 = gesamter Flächenbedarf
864 m2 : 24 m = 36 m
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Das heißt, dass die neue Fertigungshalle Innenmaße von 24 m × 36 m hat. Die Anordnung der Abteilung richtet sich nach dem Fließprinzip und berücksichtigt die erforderlichen Flächenvorgaben:

Wareneingang → Lager → Blechbearbeitung → Schleiferei → Lackiererei → Montage → Packerei → Versand.

 

06. Welche Techniken zur Darstellung von Arbeitsabläufen sind in der Praxis gebräuchlich und wie kann man sie hinsichtlich ihrer Verwendung unterscheiden?

Für die Darstellung und Dokumentation von Istzuständen und Sollkonzepten in der Ablauforganisation bedient man sich verschiedener Techniken:

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Neben der Gliederung nach „Aspekten“ lassen sich die Darstellungstechniken weiterhin nach der „Form“ systematisieren (in der Literatur auch: Dokumentationsformen):

Darstellungsformen der Ablauforganisation
Baumstruktur
  • Organigramm
  • Baumdiagramm
  • Fischgrätendiagramm
  • Struktogramm
Netzstruktur
  • Flussdiagramm
  • Datenflussdiagramm
  • Ablaufdiagramm
  • Netzplantechnik
Tabellenstruktur (Matrix)
  • Datenflussdiagramm
  • Entscheidungstabelle
  • Netzplantechnik
  • Kommunikationsmatrix
Grafik + Tabelle + Text
  • Balkendiagramm
  • Meilensteindiagramm
Sprache, Text
  • Stellenbeschreibung
  • Programmiersprachen
  • Gefährdungsanalyse
  • Funktionsbeschreibung
  • Anforderungsanalyse
Formel
  • Kennzahlen
  • Informationsalgebra
  • Mathematik

 

 

07. Wie wird ein Flussdiagramm erstellt?

Verrichtungsorientierte Abläufe können durch Flussdiagramme dargestellt werden. Es werden dabei feststehende Symbole nach DIN 66001 verwendet, die hier auszugsweise wiedergegeben sind:

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  • Merkpunkte:

    • Beginn und Ende des Vorgangs werden mit „Start“ und „Ende“ (Ellipse) gekennzeichnet.

    • „Ja-Verzweigungen“ = senkrecht; „Nein-Verzweigungen“ = waagerecht (nach DIN 66001).

    • Vorgangsstufen werden mit Richtungspfeilen verknüpft.

    • Bei den Vorgangsstufen wird zwischen „Tätigkeit = Rechteck“ und „prüfender Tätigkeit = Entscheidungsraute“ unterschieden.

     

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen
    imported

 

 

08. Welche Struktur hat ein Arbeitsablaufdiagramm?

Das Arbeitsablaufdiagramm zeigt die verrichtungsorientierten Abhängigkeiten bei Arbeitsabläufen. Es ist eine Kombination von „Tabelle + Grafik“. Es können nur lineare Abläufe veranschaulicht werden. Zur übersichtlichen Darstellung verwendet man für die einzelnen „Verrichtungstypen“ (= Vorgangsarten) unterschiedliche Symbole. Es gibt in der Literatur keine einheitliche Darstellung. Überwiegend werden fünf Verrichtungsarten gelistet und die unten gezeigten Symbole verwendet.

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09. Wie wird ein Netzplan erstellt?

Unter der Netzplantechnik versteht man ein Verfahren zur Planung und Steuerung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie; Einzelheiten enthält die DIN 69 900. Netzpläne sind anderen Darstellungstechniken immer dann vorzuziehen, wenn komplexe Aufgaben, vernetzte Abläufe, viele Terminvorgänge sowie häufige Änderungsnotwendigkeiten vorliegen. Netzpläne können grundsätzlich manuell oder maschinell erstellt und verwaltet werden. Maschinelle Unterstützung sollte zur Durchlaufterminierung immer bei einer großen Anzahl von Vorgängen eingesetzt werden. In der betrieblichen Praxis werden überwiegend zwei Darstellungsarten eingesetzt:

  • Vorgangspfeiltechnik und

  • Vorgangsknotentechnik.

Es sind folgende Festlegungen bei der Bearbeitung eines Netzplanes zu berücksichtigen (hier: Vorgangsknotentechnik):

Knoten

FAZ FEZ
Nr.Vorgangsbezeichnung
ZeiteinheitGPZFPZ
SAZ SEZ
Nr.laufende Nr. in der Vorgangsliste
FAZfrüheste Anfangszeit
FEZfrüheste Endzeit
SAZspäteste Anfangszeit
SEZspäteste Endzeit
GPZGesamtpufferzeit
FPZfreie Pufferzeit

 

10. Welche Reihenfolge empfiehlt sich bei der Erarbeitung eines Netzplans?

Für die Bearbeitung eines Netzplanes empfiehlt sich folgender Ablauf:

  • Erstellen des Projektstrukturplans

  • Erstellen der Vorgangsliste

  • Erstellen der Grafenstruktur (ohne Zeiten)

  • Bearbeiten der Zeiten:

    • Vorwärtsrechnung

    • Rückwärtsrechnung

    • Pufferzeiten

    • kritischer Weg.

 

11. Wie erfolgt die Vorwärts- und Rückwärtsrechnung beim Netzplan sowie die Ermittlung der Pufferzeiten?

Vorwärtsrechnung = Berechnung der Gesamtdauer (FAZ/FEZ)
1FAZ des 1. Knotens = 0
2FEZ = FAZ + Knotenzeit
3FAZ des folgenden Knotens = FEZ des Vorgängers
4Bei mehren Folge-Knoten wird mit der größten Zeit weitergerechnet.
Rückwärtsrechnung = Berechnung der SAZ/SEZ
1SEZ des Endknotens = FEZ des Endknotens
2SAZ = SEZ – Knotenzeit
3SEZ des folgenden Knotens = SAZ des Ausgangsknoten
4Bei mehren Folge-Knoten wird mit der kleinsten Zeit weitergerechnet.

 

GPZ = GesamtpufferzeitZeitpuffer innerhalb des Knotens
1GPZ = SAZ – FAZ oder
2GPZ = SEZ – FEZ
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Ergeben sich keine zeitlichen Puffer aus den frühesten Anfangs- und Endterminen (bzw. den spätesten), so liegen diese Vorgänge (Vorgangsknoten) entlang des kritischen Weges. Er ist deshalb kritisch, da Zeitüberschreitungen in diesen Vorgängen eine Zeitüberschreitung des Gesamtablaufs bedeuten.

 

12. Welche Vor- und Nachteile kann der Netzplan bieten?

Netzplan
Vorteile – BeispieleNachteile – Beispiele
  • übersichtlich, anschaulich
  • zeigt die Abhängigkeiten der Teilvorgänge
  • leicht aktualisierbar
  • kritischer Weg und Pufferzeiten sind erkennbar
  • erlaubt die Steuerung von Projekten bezüglich Terminen, Kosten und Kapazitäten
  • bei steigender Komplexität ist die Bearbeitung nur mit Rechner (PC) möglich
  • bei steigender Komplexität wird der Kontrollaufwand schwierig

Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit und Auswertung der Ergebnisse

 

01. Welche Leistungsmerkmale sind zur Erfassung von Kundenzufriedenheit geeignet?

Die Auffassungen darüber sind in der Literatur sehr unterschiedlich. Meist wird die Auffassung vertreten, dass sich Kundenzufriedenheit vor allem an folgenden Leistungsmerkmalen festmachen lässt (Liste der sogenannten Satisfaction Drivers):

Faktoren der Kundenzufriedenheit – Satisfaction Drivers
  • das vom Kunden wahrgenommene Preis-Leistungsverhältnis (Nutzen)
  • die Freundlichkeit der Mitarbeiter
  • die Qualität des Telefonkontakts
  • die Qualität der fachlichen Beratung
  • die Erreichbarkeit des Ansprechpartners.
→ Kundenzufriedenheit = Erwartung des Kunden ↔ Ist-Zustand

Der Grad der Kundenzufriedenheit lässt sich messen im Vergleich „Erwartungen des Kunden und Ist-Zustand“ und dies bezogen auf die relevanten Leistungsmerkmale.

 

02. Welche Methoden lassen sich zur Messung der Kundenzufriedenheit einsetzen?

Zur Messung der Kundenzufriedenheit lassen sich die Methoden

  • der Sekundärforschung und

  • der Primärforschung

einsetzen.

  • Sekundärstatistisch, z. B.:

    • Umsatz- und Lagerstatistiken

    • Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes, der statistischen Landesämter, von Fachverbänden, Industrie- und Handelskammern, Ministerien, wissenschaftlichen Instituten

    • Jahrbücher

    • Pressemitteilungen der Konkurrenz

    • Besuchsberichte

    • Reklamationen

    • Auskunfteien.

  • Primärstatistisch, z. B.:

    • Befragung, z. B.:

      • persönlich, schriftlich, mündlich, telefonisch, Online

      • standardisiert, teilstandardisiert, offen

      • weiches, hartes oder neutrales Interview

      • direkte oder indirekte Fragetechnik

      • offene oder geschlossene Fragen, Ergebnisfragen, Eisbrecher-Fragen, Kontrollfragen

      • einmalige oder mehrfache Befragung

      • Einzel- oder Gruppeninterview

      • Einthemen- oder Mehrthemenbefragung (Omnibusbefragung)

      • Verbrauer-, Händler-, Kunden-, Vertreter-, Reisende- und Produzentenbefragung.

    • Beobachtung, z. B.:

      • systematisch oder zufällig

      • offen oder verdeckt

      • Labor- oder Feldbeobachtung

      • persönlich oder apparativ

      • Eigen- oder Fremdbeobachtung.

    • Experiment, z. B.:

      • im medizinischen Sektor

      • im Bereich der Verhaltensforschung

      • im Bereich der Technik.

    • Sonderformen, z. B.:

      • Produkttests (z. B. Funktion, Farbe, Form)

      • Untersuchung von Testmärkten (Untersuchungen in regional abgegrenzten Märkten)

      • Paneluntersuchungen

      • Store-Tests (Testlabor, z. B. Kundenlauf im Verkaufsraum, Blickrichtung und -höhe)

      • Warentests (z. B. Fachzeitschriften, Stiftung Warentest, ADAC).

Die Entscheidung, welche Methode angewandt werden sollte, ist abhängig von den zu erhebenden Daten, den Personen, bei denen die Daten erhoben werden sollen, der Dringlichkeit, der vorhandenen Technik und vom zur Verfügung stehenden Kostenbudget.

Beispiel

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Formen/Methoden der Primärerhebung:

Mündliche Befragung

Die mündliche Befragung ist die in Deutschland am häufigsten durchgeführte Befragungsform. Etwa 50 % aller Befragungen sind mündliche Befragungen. Finden diese innerhalb des Unternehmens oder in anderen Gebäuden statt, sollten sie 30 Minuten, finden sie im Freien statt, sechs Minuten nicht überschreiten. Sie werden durchgeführt von geschulten Interviewern mittels Interviewleitfaden mit Fragen und Hinweisen. Es ist notwendig, exakt formulierte Fragen zu stellen und Suggestivfragen zu vermeiden. Von Vorteil ist, dass der Interviewer nachfragen und zusätzliche Erläuterungen geben kann.

In wachsendem Maße werden herkömmliche und telefonische Befragungen durch den Einsatz von Computern unterstützt. Mündliche Befragungen sind sehr aufwendig und teuer.

Schriftliche Befragung

Die schriftliche Befragung wird in etwa 30 % aller Befragungen eingesetzt. Entsprechend der spezifischen Aufgabenstellung ist die Vorgehensweise bei der Übermittlung der Fragebögen unterschiedlich. Sie erfolgt meist durch die Post, persönlich, durch Zeitungen und Zeitschriften sowie per E-Mail. Die Formulierung der Fragen erfolgt sorgfältig. Durch die Vorgabe infrage kommender Merkmalsausprägungen kann die Beantwortung der Fragen durch Ankreuzen erfolgen, was eine rationelle Auswertung ermöglicht. Fehlerhafte Antworten lassen sich jedoch nur bedingt durch Kontrollfragen ausschließen. Außerdem kann nicht geprüft werden, ob die Reihenfolge der Fragen bei der Beantwortung eingehalten wurde. Die oft sehr großen Unterschiede bei der Antwortquote beeinflussen die Qualität der Erhebung zum Teil erheblich. Schriftliche Befragungen sind kostengünstig, umfassen aber oft einen langen Erhebungszeitraum.

Beobachtung

Die Beobachtung ist eine Datenerhebungsmethode, die durch sinnliche Wahrnehmung erfolgt. Der Untersuchungsbereich ist genau umschrieben. Meist geht man dabei planmäßig vor und registriert das aktuelle Geschehen unter Anwendung technischer Hilfsmittel wie Mikrophon, Videokamera u. a. Man unterscheidet die offene und die verdeckte, die systematische und die unsystematische sowie die teilnehmende und die nicht teilnehmende Beobachtung. Beobachtungsverfahren sind nicht von der Auskunftsbereitschaft und dem Ausdrucksverfahren der jeweiligen Personen abhängig. Bestimmte Merkmale lassen sich ohne Interviewereinfluss realistischer ermitteln. Allerdings sind Beobachtungssituationen nicht wiederholbar und schwierig, manchmal nicht eindeutig interpretierbar. Durch wachsende apparative Beobachtungsmöglichkeiten wird die Bedeutung der Beobachtungsverfahren zunehmen.

Experiment

Das Experiment wird meist als eigenständige Methode der Primärerhebungen genannt. Das Experiment ist jedoch keine eigenständige Methode. Es ist nur eine Vorgehensweise bei der Gewinnung der Informationen, bei der die Befragung und/oder die Beobachtung als Erhebungsmethoden angewandt werden. Das Experiment hat das Ziel herauszufinden, ob ein Kausalzusammenhang zwischen mindestens zwei Faktoren vorliegt. In der Praxis lassen sich viele Anwendungsmöglichkeiten von Experimenten in Form von verschiedenen Tests finden. Diese lassen sich klassifizieren nach

  • dem Ort der praktischen Durchführung der Tests, z. B. bei Markttests,

  • dem Testobjekt, z. B. Produkttests, bei denen die subjektiven Wirkungen der zu untersuchenden Waren auf bestimmte Testpersonen festgestellt werden, Tests zu Markennamen und Preistests,

  • den Testpersonen, z. B. Konsumenten u. a. Zielgruppen,

  • der Testdauer in Form von Langzeittests oder Kurzzeittests,

  • dem Testumfang, z. B. der Volltest eines Produktes oder der Test bestimmter Produkteigenschaften und

  • der Anzahl der zu testenden Produkte in Form von Vergleichstests oder Einzeltests.

Panel

Das Panel stellt ebenfalls keine eigenständige Erhebungstechnik dar, sondern ist eine Form der Erhebung, die mündlich, schriftlich, telefonisch oder computergestützt erfolgen kann. Dabei wird ein bestimmter Kreis von Personen über einen langen Zeitraum hinweg in regelmäßigen Abständen zum gleichen Untersuchungsgegenstand befragt. Mit einem Panel lassen sich Auswirkungen von Veränderungen und Ereignissen auf die Teilnehmer des Panels analysieren. Man kann damit die auf einen Zeitraum bezogene Kaufverhaltens- und/oder Einstellungsveränderung ermitteln sowie die Richtung und die Ursachen dieser Veränderungen analysieren. Sehr nützlich für zukünftige Entwicklungen ist die Analyse der Bedingungen, die den Wandel der Verhaltens- und Einstellungsänderungen verursacht haben. Zu den wichtigsten Panelarten gehören:

  • Handelspanel: Panelerhebungen, die beim Einzelhandel und Großhandel hinsichtlich ihrer Lagerbestände sowie der An- und Abverkäufe bei bestimmten Artikeln in der Berichtsperiode erhoben werden,

  • Unternehmenspanels, die sich auf eine Stichprobe der Unternehmen beziehen, z. B. das Auftragspanel und das Investitionspanel,

  • Verbraucherpanels, die eine Stichprobe von Haushalten betreffen und

  • Spezialpanels, z. B. Einschaltquoten.

Automatische Erfassung

Bei der automatischen Erfassung erfolgt die Erhebung im Augenblick der Entstehung der Daten, z. B. Verkaufsdaten in einem computergesteuerten Warenwirtschaftssystem oder der Einsatz von Messgeräten wie der Stromzähler.

Besuchsberichte

Quellentext aus dem QM-Handbuch eines Betriebes (Praxisbeispiel):

„Mitarbeiter des Vertriebs haben die Aufgabe, Produkte anlässlich von Routinebesuchen bei Kunden im Einsatz zu beobachten und Erfahrungen abzufragen. Diese Informationen sind in Besuchsberichten festzuhalten und den Fachabteilungen zur weiteren Verwendung zur Verfügung zu stellen. Insbesondere bei Neuentwicklungen sind diese Erfahrungen zu berücksichtigen.“

 

03. Was ist eine Kundenzufriedenheitsanalyse?

Mithilfe geeigneter Merkmale, die meist gewichtet sind, erfolgt eine Kundenbefragung mit anschließender, Dv-gestützter Auswertung; Beobachtungsmerkmale sind z. B.: Erreichbarkeit des Ansprechpartners für den Kunden, Qualität, Termineinhaltung, Beratungsumfang u. Ä.

 

04. Was kann eine ABC-Analyse im Rahmen des Kundenmanagements leisten? Welche Vor- und Nachteile hat die ABC-Analyse?

  • Man kann seine Bestandskunden in A-, B- und C-Kunden einteilen.

  • Man kann für A-Kunden spezielle Maßnahmen der Kundenbetreuung bereitstellen, z. B.:

    • Incentives

    • Bereitstellung eines Key-Account-Managers

    • besonderer Status (z. B. Club-Mitglied, Gold-Card).

  • Man kann für B-Kunden spezielle Maßnahmen der Kundenbetreuung bereitstellen, z. B.:

    • Förderung von B-Kunden zu A-Kunden

    • spezielle Boni oder Rabatte

    • spezielle Angebote (z. B. Cross-Selling).

  • ABC-Analyse
    Vorteile, z. B.Nachteile, z. B.
    • einfach, geringer Aufwand
    • Konzentration auf das Wesentliche
    • Kategorie der Kunden ist nicht immer klar abgrenzbar
    • kaum Maßnahmen-Empfehlungen für C-Kunden
    • erfasst nur monetäre Effekte

Wertanalyse

 

01. Welchen Ansatz verfolgt die Wertanalyse (WA)?

Bei der WA geht es um die gezielte Betrachtung der Funktionen und die Frage, wie Kosten reduziert werden können, ohne den Funktionswert zu mindern. Oder anders ausgedrückt: Es geht bei der WA um die Maximierung der Differenz zwischen Funktionswert und den dafür erforderlichen Kosten. Früher waren die zentralen Arbeitsschritte in der DIN 69910 zusammengefasst. Derzeit finden sich die entsprechenden Beschreibungen und Erläuterungen zur WA in der Norm DIN EN 12973:2000 (bzw. den Aktualisierungen dazu). Außerdem sind wichtig: VDI-Richtlinie 2800 und DIN EN 1325. Hier ist das System Wertanalyse auch definiert. Mithilfe der Wertanalyse sollen z. B. folgende generellen Unternehmensziele realisiert werden:

  • Senkung der Herstellungskosten (u. a. durch Vermeidung nicht notwendiger Kosten)

  • Verbesserung der Produktivität

  • Qualitätsverbesserung.

 

02. Wie ist der Arbeitsplan nach DIN EN 12973:2000 gegliedert?

  • Projekt vorbereiten:

    • Moderator, Koordinator und Team benennen

    • Grobziel, Rahmenbedingungen und Projektorganisation festlegen

    • Projektablauf planen.

  • Objektsituation analysieren:

    • Informationen über Objekt, Umfeld, Kosten sowie Funktionen beschaffen

    • lösungsbedingte Vorgaben ermitteln

    • den jeweiligen Funktionen die Funktionskosten zuordnen.

  • Soll-Zustand beschreiben:

    • alle Informationen auswerten

    • alle Soll-Funktionen und lösungsbedingenden Vorgaben festlegen

    • kostenzielenden Soll-Funktionen zuordnen.

  • Lösungsideen entwickeln:

    • vorhandene Ideen sammeln

    • neue Ideen entwickeln.

  • Lösungen festlegen:

    • Bewertungskriterien festschreiben

    • Lösungsideen bewerten

    • Lösungsansätze darstellen und bewerten

    • Lösungen ausarbeiten und bewerten

    • Entscheidungsvorlage aufbereiten

    • Entscheidung herbeiführen.

  • Lösungen verwirklichen:

    • Umsetzung im Detail planen

    • Realisierung beginnen und kontrollieren

    • Projekt abschließen.

Die Stärken des Instrumentes Wertanalyse liegen u. a. in der praktisch universellen Einsetzbarkeit sowie im Zwang zur Systematik. Schwächen ergeben sich aus der durch die Systematik produzierten „Quasi-Objektivität“, aus der Möglichkeit zur Manipulation (z. B. durch die Auswahl der Nutzkriterien und durch deren Gewichtung) sowie aus dem relativ hohen Arbeits- und Zeitaufwand, der bei sorgfältiger Anwendung besteht.

 

03. In welchen Schritten ist die Wertanalyse durchzuführen?

Wertanalyse am Beispiel Feuerzeug

  • Arbeitsplan, Schlüsselfragen

    • Was ist es?

    • Was tut es? (Was ist seine Funktion?)

    • Was kostet es?

    • Was könnte die gleiche Funktion erfüllen?

    • Was würde dies kosten?

  • Funktionsarten ermitteln:

    imported

Ausgewählte Fragen aus einer Checkliste für Wertanalytiker:

  • Wie alt ist das zu analysierende Teil?

  • Bietet die Konkurrenz das Teil billiger an?

  • Aus wie vielen Einzelteilen besteht die Baugruppe bzw. das Erzeugnis?

  • Kann man die Dimensionen reduzieren?

  • Kann ein anderer Rohstoff verwendet werden, z. B. Kunststoff statt Stahl?

  • Können die Fertigungstoleranzen erweitert werden?

  • Können komplizierte Formen durch einfachere ersetzt werden?

Betriebsstatistik als Entscheidungshilfe

01. Was ist das Wesen und die Aufgabe der Statistik?

Mit Statistik (= lateinisch: „status“ = Zustand) bezeichnet man die Gesamtheit aller Methoden zur Untersuchung von Massenerscheinungen sowie speziell die Aufbereitung von Zahlen und Daten in Form von Tabellen und Grafiken.

Die Aufgabe der Statistik besteht darin, Bestands- und Bewegungsmassen systematisch zu gewinnen, zu verarbeiten, darzustellen und zu analysieren. Dabei sind Bestandsmassen diejenigen Massen, die sich auf einen Zeitli beziehen, während Bewegungsmassen auf einen bestimmten Zeitraum entfallen.

 

02. Welchen Stellenwert hat die Betriebsstatistik?

Die Statistik ist ein Teilgebiet des Rechnungswesens und ein eigenständiges Instrument der Analyse, des Vergleichs und der Prognose.

Kernfragen des betrieblichen Alltags können ohne die Methoden der Statistik nicht gelöst werden; z. B.:

  • Mithilfe der Stichprobentheorie lässt sich von Teilgesamtheiten aufgrundgesamtheiten schließen.

  • Mithilfe der Indexlehre können z. B. durchschnittliche Veränderungen der Preise zu einer einheitlichen Basis ermittelt werden.

 

03. In welchen Schritten erfolgt die Lösung statischer Fragestellungen?

  • Analyse der Ausgangssituation

  • Erfassen des Zahlenmaterials

  • Aufbereitung, d. h. Gruppierung und Auszählung der Daten und Fakten

  • Auswertung, d. h. Analyse des Zahlenmaterials nach methodischen Gesichtslien.

 

04. Wie kann statistisches Ausgangsmaterial erfasst und aufbereitet werden?

  • Die Erfassung des Zahlenmaterials kann erfolgen

    • als Befragung,

    • als Beobachtung oder

    • als Experiment.

    Dabei kann es sich um eine Vollerhebung oder um eine Teilerhebung (Stichprobe) handeln bzw. die Daten können primärstatistisch oder sekundärstatistisch erhoben werden (vgl. S. 419).

  • Aufbereitung:

    Das Zahlenmaterial kann erst dann ausgewertet und analysiert werden, wenn es in aufbereiteter Form vorliegt. Dazu werden die Merkmalsausprägungen geordnet – z. B. nach Geschlecht, Alter, Beruf, Region. Weitere Ordnungskriterien können sein:

    • ordnen des Zahlenmaterials in einer Nominalskala (qualitative Merkmale; „gleich/verschieden“)

    • ordnen des Zahlenmaterials in einer Kardinalskala oder einer Ordinalskala

    • Unterscheidung in diskrete und stetige Merkmale

    • Aufbereitung in Form einer Klassenbildung (bei stetigen Merkmalen)

    • Aufbereitung ungeordneter Reihen in geordnete Reihen

    • Bildung absoluter und relativer Häufigkeiten (Verteilungen).

Schrittfolge bei der Lösung statistischer Fragestellungen:

 

imported

 

05. Welche Prinzipien sind bei der Aufbereitung in Form von Tabellen zu berücksichtigen?

  • Tabellen bestehen aus Spalten und Zeilen. Zur besseren Übersicht können Zeilen und Spalten nummeriert werden.

  • Die Schnittlie von Zeilen und Spalten nennt man Felder oder Fächer.

  • Der Tabellenkopf ist die Erläuterung der Spalten.

    Er kann

    • eine Aufgliederung (z. B. „Belegschaft gesamt“, „davon weibliche Belegschaft“, „davon männliche Belegschaft“),

    • eine Ausgliederung („Belegschaft insgesamt“, „darunter weiblich“) oder

    • eine mehrstufige Darstellung („Belegschaft gesamt“, davon „männlich“, „davon ledig“, „davon verheiratet“)

    enthalten.

  • Tabellen können im Hoch- oder im Querformat wiedergegeben werden.

  • Das linke obere Feld (der Schnittli von Vorspalte und Tabellenkopf) kann als

    • Kopf zur Vorspalte,

    • als Vorspalte zum Kopf oder

    • als Kopf zur Vorspalte/Vorspalte zum Kopf

    gestaltet sein.

    Im Zweifelsfall kann dieses Fach auch leer bleiben, bevor eine nicht eindeutig zutreffende Bezeichnung gewählt wird.

Weitere Grundregeln zur Tabellengestaltung sind:

  • Jede Tabelle sollte eine Überschrift enthalten, aus der korrekt der Titel hervorgeht.

  • Bei einer quer dargestellten Tabelle sollte die Vorspalte links liegen.

  • Erläuterungen, die sich auf die gesamte Tabelle beziehen werden in einer Vorbemerkung wiedergegeben.

  • Erläuterungen, die sich auf einen Teil der Tabelle beziehen, stehen in der Fußnote.

  • Hinweise zur Tabellengestaltung können der DIN 55301 entnommen werden.

 

06. Wie können statistische Ergebnisse grafisch dargestellt werden?

Statistische Grafiken werden zur Veranschaulichung des vorhandenen Zahlenmaterials eingesetzt. Man verwendet folgende Grundformen:

Grafische Darstellungen der Statistik – Grundformen
Strecke
  • Säulendiagramm
  • Stabdiagramm
  • Balkendiagramm
  • Kurvendiagramm
Fläche
  • Kreisdiagramm
  • Flächendiagramm
  • Histogramm
  • Streuungsdiagramm
Bild
  • Kartogramm
  • Piktogramm

 

 

07. Welche Mittelwertberechnungen finden vor allem Anwendung?

Video: Betriebsorganisation

 

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08. Welche Streuungsmaße finden vor allem Anwendung?

 

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Beispiele zur Berechnung von Mittelwerten und Streuungsmaßen

Bei der nachfolgenden Darstellung und Berechnung werden folgende allgemein üblichen Symbole und Zeichen verwendet (im Allgemeinen benutzt man bei der Kennzeichnung von Maßzahlen der Grundgesamtheit griechische und bei der Kennzeichnung von Maßzahlen der Stichprobe lateinische Buchstaben):

xi=alle Messwerte/Merkmalsausprägungen der Urliste/Stichprobe (i = 1, …, n)
xj=die verschiedenen Messwerte/Merkmalsausprägungen der Urliste/Stichprobe (j = 1, …, r)
μ=Mittelwert der Grundgesamtheit
Mz=Median (= Zentralwert)
Mo=Modalwert (= Modus = häufigster Wert)
R=Spannweite
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=Mittelwert der Stichprobe
N=Umfang der Grundgesamtheit
n=Umfang der Stichprobe
σ2=Varianz der Grundgesamtheit
s2=Varianz der Stichprobe
σ=Standardabweichung der Grundgesamtheit
s=Standardabweichung der Stichprobe
Σ=Summenzeichen

Die Beispielrechnungen gehen von folgender Messwertreihe aus:

4,354,803,754,954,205,104,656,004,055,25
5,104,503,155,254,653,455,854,505,554,80
6,454,053,004,205,103,155,404,655,104,50

 

Zu berechnen sind folgende Parameter der Reihe:

  • das arithmetische Mittel

  • der Median

  • der Modalwert

  • die Spannweite

  • die Varianz

  • die Standardabweichung.

  • Berechnung von Maßzahlen der Grundgesamtheit:

    • Das arithmetische Mittel μ

      einer Häufigkeitsverteilung ist die Summe aller Merkmalsausprägungen dividiert durch die Anzahl der Beobachtungen:

      • μ, ungewogen:

        $$μ = Σ \frac{xi}{N}     i = 1,\; 2,\; …,\; N$$

      • μ, gewogen:

        μ = Σ NJ xiN     j = 1, 2, …, r
        (r = Anzahl der verschiedenen Merkmalsausprägungen)
      • Zahlenbeispiel:

                  Σ
        4,354,803,754,954,205,104,656,004,055,2547,10
        5,104,503,155,254,653,455,854,505,554,8046,80
        6,454,053,004,205,103,155,404,655,104,5045,60
        Σ         139,50

        $$μ = \frac{139,5}{30} = 4,65$$

    • Median Mz (= Zentralwert):

      Ordnet man die Werte einer Urliste der Größe nach, so ist der Median dadurch gekennzeichnet, dass 50 % der Merkmalsausprägungen kleiner/gleich und 50 % der Merkmalsausprägungen größer/gleich dem Zentralwert Mz sind. Der Median teilt also die der Größe nach geordneten Werte in zwei „gleiche Hälften“:

      • bei N = gerade

        ist der Median das arithmetische Mittel der in der Mitte stehenden Werte:

        $$M_{z} = ½ * (x_{N/2} + x_{N/2+1})\; $$

        Beispiel:

        Da N = 30 ist, wird das arithmetischen Mittel aus dem 15. und 16. Wert der (geordneten) Häufigkeitstabelle gebildet:

        imported

        $$M_{z} = ½ * (x_{15} + x_{16})$$

        $$ = \frac{4,65 + 4,65}{2} = 4,65$$

      • bei N = ungerade

        ist der Median der in der Mitte stehende Wert der geordneten Urliste:

        $$M_{z} = x_{(n+1)/2}$$

        Beispiel:

        Angenommen, man würde die vorliegende Messreihe von 30 Werten um den Wert x31 = 6,55 ergänzen, so erhält man als Median den Wert x16:

        $$M_{z} = x_{(31+1)/2} = x_{16} = 4,65$$

        Da es sich beim Median um einen relativ „groben“ Lageparameter zur Charakterisierung einer Verteilung handelt, sollte er nur bei einer kleinen Messreihe ermittelt werden. Im vorliegenden Fall von 30 Urlistenwerten ist er eher nicht zu empfehlen.

    • Modalwert Mo (= dichtester Wert = Modus):

      Als Modalwert bezeichnet man innerhalb einer Häufigkeitsverteilung die Merkmalsausprägung mit der größten Häufigkeit (soweit vorhanden):

      xj3,003,153,453,754,054,204,354,504,65 Σ Nj
      Nj121122133 16
      xj4,804,95 5,105,255,405,555,856,006,45 
      Nj21 4211111 14
      Σ  Nj          30
      j = 1, …, 18          

       

      Beispiel:

      Aus der vorliegenden Häufigkeitstabelle lässt sich der Modalwert direkt ablesen: Es ist die Merkmalsausprägung mit der maximalen Häufigkeit

      $$N_{j} = 4$$

      $$M_{o} = 5,10$$

      Mittelwerte, die die Lage einer Verteilung beschreiben, reichen allein nicht aus, um eine Häufigkeitsverteilung zu charakterisieren. Es wird nicht die Frage beantwortet, wie weit oder wie eng sich die Merkmalsausprägungen um den Mittelwert gruppieren.

      Man berechnet daher sogenannte Streuungsmaße, die kleine Werte annehmen, wenn die Merkmalsbeträge stark um den Mittelwert konzentriert sind bzw. große Werte bei weiter Streuung um den Mittelwert.

    • Spannweite R (= Range):

      Die Spannweite R ist das einfachste Streuungsmaß. Sie wird als die Differenz zwischen dem größten und dem kleinsten Wert definiert. Die Aussagekraft der Spannweite ist sehr gering und sollte daher nur für eine kleine Anzahl von Messwerten berechnet werden (im vorliegenden Beispiel also eher nicht geeignet).

      $$R = x_{max} – x_{min}$$

      oder bei geordneter Urliste:

      $$R = x_{N} – x_{1}$$

      Beispiel:

      $$R = x_{30} – x_{1} = 6,45 – 3 = 3,45$$

    • Mittlere quadratische Abweichung σ2 (= Varianz):

      Bei der Varianz σ2 wird das jeweilige Quadrat der Abweichungen zwischen der Merkmalsausprägung xi und dem Mittelwert x berechnet. Durch den Vorgang des Quadrierens erreicht man, dass große Abweichungen stärker und kleine Abweichungen weniger berücksichtigt werden. Die Summe der Quadrate wird durch N dividiert.

      • σ2, ungewogen:

        $$σ^{2} = \frac{Σ\; (xi – μ)2}{N}    i = 1,\; 2,\; …,\; N$$

      • σ2, gewogen:

        $$σ^{2} = \frac{Σ\; (xi – μ)2 * Nj}{N}    j = 1,\; 2,\; …,\; r$$

         

        Durch Umrechnung gelangt man zu folgender Formel; damit lässt sich die Varianz leichter berechnen:

        $$σ^{2} = \frac{1}{N} Σ\; N_{j}x_{j}^{2} – μ^{2}$$

        Bei einer hohen Zahl von Messwerten empfiehlt sich eine Arbeitstabelle zur Berechnung der Varianz:

        xjNjxj2Njxj2xj – μ(xj – μ)2(xj – μ)2Nj
        3,0019,009,00– 1,652,722,72
        3,1529,9219,84– 1,502,254,50
        3,45111,9011,90– 1,201,441,44
        3,75114,0614,06– 0,900,810,81
        4,05216,4032,80– 0,600,360,72
        4,20217,6435,28– 0,450,200,40
        4,35118,9218,92– 0,300,090,09
        4,50320,2560,75– 0,150,020,06
        4,65321,6264,870,000,000,00
        4,80223,0446,080,150,020,04
        4,95124,5024,500,30,090,09
        5,10426,01104,040,450,200,80
        5,25227,5655,120,600,360,72
        5,40129,1629,160,750,560,56
        5,55130,8030,800,900,810,81
        5,85134,2234,221,201,441,44
        6,00136,0036,001,,351,821,82
        6,45141,6041,601,803,243,24
        Σ39 668,97  20,26

        Beispiel:

        $$σ^{2} = \frac{Σ\; (xi – μ)2 * Nj}{N}$$

        $$= \frac{20,26}{30} = 0,68\; (gerundet)$$

        bzw.

        $$σ^{2} = \frac{1}{N} Σ N_{j}x_{j}^{2} – μ^{2}$$

        $$= \frac{668,97}{30} – 21,6225 = 0,68\; (gerundet)$$

    • Standardabweichung  σ (kurz: „Streuung“):

      Die Standardabweichung σ ist die positive Wurzel aus der Varianz; sie ist das wichtigste Streuungsmaß:

      $$σ = \sqrt{σ^{2}}$$

      Beispiel:

      $$σ = \sqrt{0,68 = 0,82}$$

  • Berechnung von Maßzahlen der Stichprobe:

    Die oben dargestellten Formeln zur Berechnung der Maßzahlen sind – bis auf die Berechnung der Varianz – analog; zur Kennzeichnung von Stichprobenparametern wird statt μ, n statt N, s2 statt σ2 und s statt σ verwendet; somit modifizieren sich die Formeln für den Mittelwert zu:

    imported

    Bei der Berechnung der Varianz einer Stichprobe wird – genau genommen – keine mittlere quadratische Abweichung berechnet, sondern man verwendet die Formel

    imported

    Man dividiert also die Summe der Quadrate durch den um 1 verminderten Stichprobenumfang (= sogenannte empirische Varianz ). Für die Standardabweichung s gilt Entsprechendes. Es lässt sich mathematisch zeigen, dass diese Berechnungsweise notwendig ist, wenn von der Varianz der Stichprobe auf die Varianz der Grundgesamtheit geschlossen werden soll.