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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen - Personalplanung

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Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen

Personalplanung

01. Welche Ziele und Aufgaben hat die Personalplanung im Rahmen der Unternehmensplanung?

  • Zielsetzung:

    Dem Unternehmen ist vorausschauend das Personal

    • in der erforderlichen Anzahl ,

    • mit den erforderlichen Qualifikationen (z. B. Anforderungs-/Eignungsprofil, gelernte/angelernte/ungelernte Mitarbeiter, Qualifikationen nach Tarifgruppen),

    • zum richtigen Zeitli (z. B.: Planungshorizont kurzfristig bei einfachen Tätigkeiten; mittel- bis langfristig bei Leitungsfunktionen) und

    • am richtigen Ort (z. B. Abteilung, Niederlassung, Standorte)

    zur Verfügung zu stellen.

  • Kernaufgaben:

    • Planung des Personalbedarfs (quantitativ und qualitativ)

    • Planung der Personalbeschaffung (intern und extern)

    • Planung des Personaleinsatzes

    • Planung der Personalentwicklung und Förderung

    • Planung des Personalabbaus (mit und ohne Reduzierung der Kopfzahlen)

    • Planung der Personalkosten.

Dabei werden die Personalbedarfsplanung und die Personalkostenplanung als Hauptsäulen der Personalplanung angesehen.

02. Welche Einflussfaktoren bestimmen das Ergebnis der Personalplanung?

Man unterscheidet interne und externe Determinanten (Bestimmungsgrößen) der Personalplanung. Zu den wichtigsten gehören:

  • Externe Faktoren

    Marktentwicklung, Technologie, Arbeitsmarkt, Sozialgesetze, Tarifentwicklung, Personalzusatzkosten (SV-Abgaben), Alterspyramide der Gesellschaft

  • Interne Faktoren

    Unternehmensziele, Investitionen, Fluktuation, interne Altersstruktur, Fehlzeiten, Fertigungspläne, Rationalisierungsmaßnahmen, Personalbestand, Arbeitszeitsysteme, Personalkostenstruktur

03. Welche Bedeutung hat die Personalplanung aus der Sicht der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer?

  • Für die Arbeitgeberseite ist die Personalplanung geeignet, folgende Interessengebiete abzudecken:

    • Notwendigkeiten der Personalentwicklung werden erkennbar.

    • Eingeleitete Maßnahmen der Personalentwicklung können als Motivationsinstrument genutzt werden.

    • Frühzeitig werden Notwendigkeiten des Personalabbaus oder der Personalbeschaffung aufgezeigt.

    • Personalbeschaffung aus den eigenen Reihen kann systematisch und rechtzeitig eingeleitet werden und hilft, die Beschaffungskosten einzugrenzen.

    • Veränderungen im Personaleinsatz sowie damit verbundene Qualifizierungsmaßnahmen werden deutlich.

    • Da das Arbeitsrecht durch zahlreiche Beschränkungen einen schnellen Personalabbau erschwert, können bei systematischer Personalplanung Abbaumaßnahmen rechtzeitiger und damit i. d. R. auch kosten- und sozialverträglicher eingeleitet werden.

  • Aus der Sicht der Arbeitnehmer ist die Personalplanung aus folgenden Gründen bedeutsam:

    • Minderung sozialer Härten bei Personalabbau, Umstrukturierung und Rationalisierung

    • verbesserte Chancen der Personalentwicklung und des internen Aufstiegs; damit mehr Sicherheit und Planbarkeit der eigenen Karriere

    • mehr Transparenz und Vertrauen in personalpolitische Entscheidungen.

04. Wie ist die Personalplanung in die Unternehmensplanung integriert?

  • Personalplanung ist eingebunden in die Unternehmensgesamtplanung überwiegend in Form einer derivativen (abgeleiteten) Planung . Als Folgeplanung der anderen Teilplanungen (Produktionsplanung, Vertriebsplanung usw.) setzt sie die dort fixierten Eckdaten in konkrete Personalplangrößen um.

  • Daneben gibt es mittlerweile Ansätze von originärer Personalplanung , d. h. es werden eigenständige Zielsetzungen und Maßnahmen formuliert, die – zumeist mittel- oder langfristig – die Gesamtplanung des Unternehmens gleichberechtigt bestimmen (z. B. „ausgewogene Altersstruktur, Reduktion des Sozialaufwands, Outsourcing der Weiterbildung u. Ä.).

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05. Welche Arten der Personalplanung lassen sich unterscheiden?

Arten der Personalplanung (Teilpläne)
Personalbedarfsplanung Die Personalbedarfsplanung ist das „Herzstück“ der Personalplanung. Sie stellt die Verbindung zwischen der Umsatz-, Ergebnis- und Produktionsplanung einerseits und der Anpassungs- und Kostenplanung andererseits her. Der geplante Personalbedarf hat Zielcharakter für die anderen Felder der Personalplanung.
Quantitative Planung:
  • Bruttopersonalbedarf
  • Nettopersonalbedarf
  • Verfahren.

Die quantitative Personalplanung ermittelt das zahlenmäßige Mengengerüst der Planung (Anzahl der Stellen/Mitarbeiter je Bereich, Vollzeit-/Teilzeit-„Köpfe“ usw.).
Qualitative Planung
(Anforderungs-/Eignungsprofile)

Bei der qualitativen Personalplanung geht es um die Qualifikationserfordernisse des festgestellten Mitarbeiterbedarfs.
Personalanpassungsplanung Die Personalanpassungsplanung ist der Oberbegriff für Maßnahmen, die aufgrund der Ergebnisse der Personalbedarfsplanung eingeleitet werden müssen:
  • bei Personalunterdeckung: Beschaffung
  • bei Personalüberdeckung: Abbau (mit/ohne Reduzierung der
  • Belegschaft)
  • bei Qualifikationsdefiziten: Entwicklung, Förderung.

Daneben kann man die Einarbeitungs- und Einsatzplanung zu den Anpassungsmaßnahmen zählen.
Personalbeschaffungsplanung:
  • Beschaffungswege (intern/extern)
  • Methoden der Personalauswahl.

Die Planung der Personalbeschaffung gibt Antwort auf die Fragen:
  • Wann entsteht der Bedarf?
  • In welcher Höhe?
  • Mit welcher Qualifikation?
  • Wann müssen welche Beschaffungsmaßnahmen eingeleitet werden?
  • Wie kann das interne und externe Beschaffungspotenzial effektiv genutzt werden?
Aufgabe der Personaleinsatzplanung ist die Zuordnung von Stellen und Arbeitskräften unter Berücksichtigung ökonomischer Ziele und Bedingungen sowie mitarbeiterbezogener Ziele und Erwartungen.
Personaleinarbeitungsplanung
Personalentwicklungsplanung:
  • Entwicklungspläne (Standardpläne, individuelle Pläne)
  • Nachfolgepläne.
Personalabbauplanung:
Ergibt sich aus der Personalbedarfsplanung die Feststellung, dass für die kommende Periode ein Personalüberhang zu erwarten ist, so ist im Wege der Personalabbauplanung der Personalbestand den zukünftigen Erfordernissen anzupassen.
Personalkostenplanung Die Personalkostenplanung ist neben der Personalbedarfsplanung der wichtigste Eckpfeiler der Planungen im Personalbereich. Basis für eine sachgerechte Planung der Personalkosten ist die systematische Erfassung aller Personalkosten. Die Analyse der Personalkosten muss folgende Fragen beantworten:
  • Entstehung der Kosten (Welche? Wo? Wann? In welchem Ausmaß?)
  • Wie werden sich diese Kosten entwickeln?
  • Wie sind sie zu beeinflussen?
  • Durch welche Controllinginstrumente können die Kosten innerhalb der geplanten Grenzen gehalten werden?
  • Über welche systematischen Schritte erfolgt die Planung der Personalkosten – von der Detailplanung pro Unternehmenseinheit bis hin zur Einbindung in die Unternehmensplanung?
Individualplanung Hier steht der einzelne, namentlich genannte Mitarbeiter im Mittelli. Für eine wirksame Gestaltung muss sich die Individualplanung nicht nur an den Unternehmenszielen orientieren, sondern maßgeblich auch die Wünsche, Erwartungen und Ziele der Mitarbeiter berücksichtigen.
Kollektivplanung Hier geht es um Planungsfragen der Gesamtbelegschaft oder einer bestimmten Teilgesamtheit.
Laufbahnplanung Laufbahnpläne (synonym: Karrierepläne) enthalten Positionsstrukturen – unternehmens- oder bereichsbezogen – und beantworten die Frage: „Welche Positionen kann ein Mitarbeiter „normalerweise“ schrittweise im Unternehmen erreichen, wenn er bestimmte Qualifikationsmerkmale (Fachwissen, Führungswissen, Praxiskenntnisse usw.) erfüllt. Man kann diesen Begriff auch grob mit „vorstrukturierte Karriereleiter im Unternehmen“ umreißen. Man kann derartige Laufbahnpläne
  • rein positionsbezogen gestalten (standardisierte Laufbahnpläne; in dieser Form sind sie streng genommen ein Teilgebiet der Kollektivplanung) oder
  • auf einzelne Mitarbeiter „zuschneiden“ (individueller, nicht standardisierter Entwicklungsplan).
Nachfolgepläne sind gedanklich vorweggenommene Überlegungen zur zukünftigen Besetzung von Positionen – bezogen auf feste Termine. Die Fragestellungen lauten:
  • „Welcher Kandidat kommt für die Nachfolge der Position X, in welcher Zeit, ggf. bei welcher Zusatzqualifizierung infrage?“
  • „Welche Kandidaten kommen alternativ oder gleichrangig für eine bestimmte Position infrage?“
Stellenbesetzungsplanung Eine Variante des Nachfolgeplans ist der Stellenbesetzungsplan. Er enthält alle Stellen des Unternehmens, ggf. gegliedert nach Mitarbeitern, Leitungsfunktionen, Ebenen, Projektstellen i. v. m. Überlegungen zur Nachfolge oder zeitlicher Vertretung. Im Idealfall kann der Organisationsplan eines Unternehmens – bei laufender Aktualisierung – für die Stellenbesetzungsplanung benutzt werden.

Beispiel eines Stellenbesetzungsplanes als Organigramm:

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06. Welche Instrumente können für die Personalplanung zur Verfügung stehen?

  • Stellenpläne

  • Stellenbesetzungspläne

  • Anforderungsprofile

  • Eignungsprofile

  • Stellenbeschreibungen

  • Funktionsbeschreibungen

  • Leistungs- und Potenzialbeurteilungen

  • Personalstatistiken

  • Personalinformationssystem.

07. Wie wird der Nettopersonalbedarf ermittelt?

Die Ermittlung des Nettopersonalbedarfs vollzieht sich generell in drei Arbeitsschritten:

1. Schritt:

Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs ( Aspekt „Stellen“ ):

Der gegenwärtige Stellenbestand wird aufgrund der zu erwartenden Stellenzu- und -abgänge „hochgerechnet“ auf den Beginn der Planungsperiode. Anschließend wird der Stellenbedarf der Planungsperiode ermittelt.

2. Schritt:

Ermittlung des fortgeschriebenen Personalbestandes ( Aspekt „Mitarbeiter“ ):

Analog zu Schritt 1 wird der Mitarbeiterbestand „hochgerechnet“ aufgrund der zu erwartenden Personalzu- und -abgänge.

3. Schritt:

Ermittlung des Nettopersonalbedarfs (= „ Saldo “):

Vom Bruttopersonalbedarf wird der fortgeschriebene Personalbestand subtrahiert.

Man erhält so den Nettopersonalbedarf (= Personalbedarf i. e. S.).

Man verwendet folgendes Berechnungsschema, das hier durch ein einfaches Zahlenbeispiel ergänzt wurde:

Berechnungsschema zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfs
Lfd. Nr.   Berechnungsgröße Zahlenbeispiel
1   Stellenbestand 28
2 + Stellenzugänge (geplant) 2
3 Stellenabgänge (geplant) –5
4 = Bruttopersonalbedarf 25
5   Personalbestand 27
6 + Personalzugänge (sicher) 4
7 Personalabgänge (sicher) –2
8 Personalabgänge (geschätzt) –1
9 = Fortgeschriebener Personalbestand 28
10   Nettopersonalbedarf (Zeile 4 – 9) –3

Im dargestellten Beispiel ist also ein Personalabbau von drei Mitarbeitern (auf Vollzeitbasis) erforderlich.

08. Welche Verfahren werden zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs eingesetzt?

Globale
Bedarfsprognose
  • Schätzverfahren
  • Kennzahlenmethode: globale Kennzahlen
Differenzierte
Bedarfsprognose
  • Stellenplanmethode
  • Verfahren der Personalbemessung
  • Kennzahlenmethode: differenzierte Kennzahlen
  • Schätzverfahren sind relativ ungenau, trotzdem – gerade in Klein- und Mittelbetrieben – sehr verbreitet. Die Ermittlung des Personalbedarfs erfolgt aufgrund subjektiver Einschätzung einzelner Personen. In der Praxis werden meist Experten und/oder die kostenstellenverantwortlichen Führungskräfte gefragt, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen für eine bestimmte Planungsperiode gebraucht werden. Die Antworten werden zusammengefasst, einer Plausibilitätsprüfung unterworfen und dann in das Datengerüst der Unternehmensplanung eingestellt.

  • Die Kennzahlenmethode kann sowohl als globales Verfahren aufgrund globaler Kennzahlen sowie als differenziertes Verfahren aufgrund differenzierter Kennzahlen durchgeführt werden. Bei der Kennzahlenmethode versucht man, Datenrelationen, die sich in der Vergangenheit als relativ stabil erwiesen haben, zur Prognose zu nutzen; infrage kommen z. B. Kennzahlen wie

    • Umsatz/Absatz: Anzahl der Mitarbeiter

    • Umsatz: Personalgesamtkosten

    • Arbeitseinheiten: geleistete Arbeitsstunden.

  • Verfahren der Personalbemessung: Hier wird auf Erfahrungswerte oder arbeitswissenschaftliche Ergebnisse zurückgegriffen (REFA, MTM, Work-Factor). Zu ermitteln ist die Arbeitsmenge, die dann mit dem Zeitbedarf pro Mengeneinheit multipliziert wird („Zähler“). Im Nenner der Relation wird die übliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter eingesetzt:

    Personalbedarf

    $$Personalbedarf = \frac{Arbeitsmenge * Zeitbedarf/Einheit}{Arbeitszeit\; pro\; Mitarbeiter}$$

    z. B.:

    $$= \frac{3.000\; Stk. * 1,614\; Std./Stk.}{167\; Std./Mon.} ≈ 29\; Mitarbeiter$$

    Nach REFA führt dies zu folgender Berechnung:

    Personalbedarf

    $$Personalbedarf = \frac{Rüstzeit + (Einheiten * Ausführungszeit/E)}{Arbeitszeit\; pro\; Mitarbeiter * Leistungsgrad}$$

    z. B.:

    $$= \frac{42 + (2.900 * 1,31)}{167 * 1,15} = 20\; Mitarbeiter\; (Vollzeitbasis)$$

  • Stellenplanmethode:

    Bei diesem Verfahren werden Stellenbesetzungspläne herangezogen, die sämtliche Stellen einer bestimmten Abteilung enthalten bis hin zur untersten Ebene – inkl. personenbezogener Daten über die derzeitigen Stelleninhaber (z. B. Eintrittsdatum, Vollmachten, Alter). Der Kostenstellenverantwortliche überprüft den Stellenbesetzungsplan i. v. m. den Vorgaben der Geschäftsleitung zur Unternehmensplanung für die kommende Periode (Absatz, Umsatz, Produktion, Investitionen) und ermittelt durch Schätzung die erforderlichen personellen und ggf. organisatorischen Änderungen. Der weitere Verfahrensablauf vollzieht sich wie im oben dargestellten Schätzverfahren.

09. Welche Verfahren setzt man zur Ermittlung des Personalbestandes ein?

  • Abgangs-/Zugangstabelle

  • Verfahren der Beschäftigungszeiträume

  • Statistiken und Analysen zur Bestandsentwicklung:

    • Statistik der Personalbestände

    • Alterstatistik, Fluktuationsstatistik.

10. Wie wird die Abgangs-/Zugangsrechnung durchgeführt?

Bei der Methode der Abgangs-/Zugangsrechnung werden die Arten der Ab- und Zugänge möglichst stark differenziert. Die Aufstellung kann sich auf Mitarbeitergruppen oder Organisationseinheiten beziehen. Dabei sind die einzelnen Positionen mit einer unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeit behaftet. Man kann daher die einzelnen Werte der Tabelle noch differenzieren in feststehende Ereignisse und wahrscheinliche Ereignisse.

Beispiel einer Abgangs-/Zugangsrechnung zur Ermittlung des Personalbestandes:

Veränderungen Berichtsperiode Planungsperiode
  Bestand zu Beginn der Periode: 40 38
Abgänge:    
  Pensionierungen –1 –2
  Fortbildung –3 –1
  Kündigung, Arbeitgeber 0 –1
  Kündigung, Arbeitnehmer –1 0
  Tod –1 0
  Mutterschutz 0 –2
  Sonstige 0 0
= Summe Abgänge –6 –6
+ Zugänge:    
  Versetzungen 2 3
  Fortbildung 0 0
  Mutterschutz 0 1
  Übernahmen (Ausbildung) 2 3
  Sonstige 0 1
= Summe Zugänge 4 8
  Bestand zum Ende der Periode 38 40

11. Welche Beteiligungsrechte hat der Betriebsrat im Rahmen der Personalplanung?

Im Gegensatz zur Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen hat der Betriebsrat im Rahmen der Personalplanung nur Mitwirkungsrechte:

  • Nach § 92 Abs. 1 BetrVG hat der Arbeitgeber „ den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Er hat mit dem Betriebsrat über Art und Umfang der erforderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten zu beraten .“

  • Nach § 92 Abs. 2 BetrVG kann der Betriebsrat „ dem Arbeitgeber Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und ihre Durchführung machen .“