Mitarbeiterförderung

Personalentwicklung als Mittel der Steuerung und Förderung der personellen Ressourcen

01. Was versteht man unter dem Begriff „Personalentwicklung“ (PE)?

Personalentwicklung ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten des Mitarbeiters – in Abstimmung mit seinen Erwartungen und den Zielen des Unternehmens.

Der Begriff der Personalentwicklung ist also umfassender als der der Aus-/Fortbildung und Weiterbildung . Personalentwicklung vollzieht sich innerhalb der Organisationsentwicklung (vgl. unten) und diese wiederum ist in die Unternehmensentwicklung eingebettet.

Betriebliche Bildungsarbeit (Aus-, Fort- und Weiterbildung) ist also ein Instrument der Personalentwicklung bzw. der Organisationsentwicklung. Jedes Element ist Teil des Ganzen. Mit jeder Stufe nehmen Komplexität und Vernetzung zu. Daneben gilt: Jede Personalentwicklung, die nicht in eine korrespondierende Organisations- und Unternehmensentwicklung eingebettet ist, führt in eine Sackgasse, da sich die Aktivitäten dann meistens in der Durchführung von Seminaren erschöpfen und lediglich Bildungsarbeit „per Gießkanne“ praktiziert wird.

02. Welche Ziele verfolgt die Personalentwicklung?

PE zielt ab auf die Änderung menschlichen Verhaltens . Zur langfristigen Bestandssicherung muss ein Unternehmen über die Verhaltenspotenziale verfügen, die erforderlich sind, um die gegenwärtigen (operativer Ansatz der PE) und zukünftigen Anforderungen (strategischer Ansatz der PE) zu erfüllen, die vom Betrieb und der Umwelt gestellt werden.

03. Warum ist eine systematische Förderung und Steuerung der personellen Ressourcen notwendig?

• Aus betrieblicher Sicht ergeben sich folgende Notwendigkeiten:

  • Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Erhöhung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter und der Auszubildenden

  • Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

  • Verminderung der internen Stör- und Konfliktsituationen

  • größere Flexibilität und Mobilität von Strukturen und Mitarbeitern/Auszubildenden

  • Verbesserung der Wertschöpfung.

• Für Mitarbeiter und Auszubildende bedeutet Personalentwicklung, dass

  • ein angestrebtes Qualifikationsniveau besser erreicht werden kann

  • bei Qualifikationsmaßnahmen i. d. R. die Arbeit nicht aufgegeben werden muss

  • der eigene „Marktwert“ und damit die Lebens- und Arbeitssituation systematisch verbessert werden kann.

• Die generelle Bedeutung einer systematisch betriebenen Personalentwicklung ergibt sich heute auch aus der Globalisierung der Märkte:

  • Kapital- und Marktkonzentrationen auf dem Weltmarkt lassen regionale Teilmärkte wegbrechen. Veränderungen der Wettbewerbs- und Absatzsituation sind die Folge.

  • Die Möglichkeiten der Differenzierung über Produktinnovationen nimmt ab; gleichzeitig nimmt die Imitationsgeschwindigkeit durch den Wettbewerb zu.

Um so wichtiger ist es für Unternehmen, sich auf die Bildung und Förderung interner Ressourcen zu konzentrieren, die nur schwer und mit erheblicher Verzögerung imitiert werden können. Die Qualifikation und Verfügbarkeit von Fach-, Führungskräften und Auszubildenden spielt eine zentrale Rolle im Kampf um Marktanteile, Produktivitätszuwächse und Kostenvorteile.

Potenzialanalyse von Mitarbeitern

01. Welche Bedeutung hat die Potenzialanalyse (auch: Potenzialbeurteilung, Potenzialeinschätzung) innerhalb der Personalentwicklung?

Das Konzept einer systematischen Personalentwicklung (PE) beruht auf vier Säulen:

• dem festgestellten Personalbedarf

• dem Potenzial der Kandidaten (intern und extern)

• den eingesetzten Methoden und Instrumenten

• den daraus abgeleiteten PE-Maßnahmen.

Die Erfassung der Mitarbeiterpotenziale ist also unverzichtbare Grundlage der Planung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen. Geht man hier nicht systematisch vor, so degeneriert die Personalentwicklung leicht zur „Aus-, Fort- und Weiterbildung per Gießkanne“.

02. Welche Informationsquellen können zur Potenzialanalyse herangezogen werden?

03. Welche Inhalte, Fragestellungen und Kategorien sind bei einer Potenzialanalyse relevant?

Potenzialanalysen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, in systematischer Form Aussagen über zukünftiges, wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen. Man ist bestrebt – ausgehend vom derzeitigen Leistungsbild sowie erkennbarer Leistungsreserven und ggf. unter Berücksichtigung ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen – das wahrscheinlich zu erwartende Leistungsvermögen (Potenzial) zu erfassen.

• Im Mittelpunkt der Potenzialanalyse stehen vor allem folgende Fragestellungen:

  – Wohin kann sich der Mitarbeiter entwickeln?	→ Entwicklungsrichtung
  – Wie weit kann er dabei kommen?	→ Entwicklungshorizont
  – Welche Potenzialkategorien sollen beurteilt werden?	→ Fachpotenzial
  – Welche Veränderungsprognose wird abgegeben?	→ Führungspotenzial
  – Welche Einsatzalternativen sind denkbar?
  – Welche Fördermaßnahmen sind geeignet?

• Kategorien der Potenzialanalyse:

  Hinsichtlich der Beurteilungskategorien gibt es keine allgemein gültige Klassifizierung. Von Interesse sind insbesondere folgende Merkmale:

  • Fachkompetenz

  • Führungskompetenz (umfassender: Sozialkompetenz)

  • Methodenkompetenz sowie ggf.

  • spezielle persönliche Eigenschaften (Stärken/Schwächen), die als besonders leistungsfördernd oder leistungshemmend angesehen werden, z. B.:

    • Lernbereitschaft

    • Leistungsbereitschaft (Antrieb)

    • intellektuelle Beweglichkeit

    • Organisationsgeschick (sich selbst und andere organisieren).

  Die einzelnen Kategorien überlagern sich zum Teil. Welche Aspekte letztendlich in der betrieblichen Praxis einer durchgeführten Potenzialanalyse gewählt werden, hängt z. B. ab von

  • der Wertestruktur des Unternehmens (Stichworte: Unternehmensleitlinien, -philosophie)

  • der Wertestruktur der Führungskräfte

  • den kurz- und mittelfristig zu besetzenden (Schlüssel-)Positionen und deren Anforderungsprofil

  • den prognostizierten Veränderungen im mittelbaren und unmittelbaren Umfeld des jeweiligen Unternehmens (z. B. politische Entwicklungen, Veränderung der Märkte).

04. Wie kann eine Potenzialanalyse konkret aussehen?

Das dargestellte Beispiel (vgl. nächste Seite) einer strukturierten Potenzialanalyse stammt aus der Praxis. Es wurde für einen Handelskonzern mit dezentraler Struktur entwickelt – als Instrument zur Personalentwicklung der unteren und mittleren Führungsebene.

05. Wie ist die Potenzialanalyse auszuwerten?

Erkenntnisse aus der Potenzialanalyse müssen mit dem Mitarbeiter besprochen und (handschriftlich) dokumentiert werden. Die Integration derartiger Informationen in eine Datenbank unterliegt dem Datenschutz und ist i. d. R. mitbestimmungspflichtig.

Wesentlich bei der Auswertung der Potenzialanalyse ist, dass der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter bespricht, welche Konsequenzen und Maßnahmen daraus ggf. abgeleitet werden können oder müssen. Hier ist Offenheit und Klarheit gefragt. Denkbar sind z. B. folgende Situationen (Anforderungsprofil im Vergleich zum Eignungsprofil):

1. Der Mitarbeiter ist in seiner derzeitigen Position richtig eingesetzt. → Anpassungsförderung.

2. Der Mitarbeiter hat auf Dauer nicht das entsprechende Potenzial für die derzeitige Aufgabe. → Suche nach geeigneter Versetzung.

3. Der Mitarbeiter zeigt deutlich mehr Potenzial als die derzeitige Stelle erfordert. → Suche nach geeigneter Förderung/Beförderung, horizontal oder vertikal.

Führen Potenzialergebnisse nicht zu nachvollziehbaren Handlungen und Aktionen (Versetzung, Förderung, Beförderung u. Ä.) erzeugt das Unternehmen eine „Heerschar von Frustrierten“. Das Instrument „Potenzialanalyse“ kehrt sich in seiner Wirkung um. Weiterhin sollten alle Vorgesetzten die Philosophie praktizieren: „Potenzialunterdrückung ist Pflichtverletzung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern.“

06. Wie kann die Potenzialeinschätzung umgesetzt werden?

Die klassischen Instrumente zur Einschätzung des Mitarbeiterpotenzials sind:

• Auswertung geeigneter und bereits existierender Informationsquellen (vgl. oben Frage 02.)

• Entwicklung und Durchführung eines firmeneigenen Assessment-Centers

• Einbindung der Potenzialanalyse in die jährlich stattfindenden (Leistungs-Beurteilungen oder Durchführung im Rahmen geeigneter Beratungs-/Betreuungsgespräche

• Implementierung eines jährlichen Personalentwicklungs-Gesprächs.