ZU DEN KURSEN!

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Mitarbeitergespräche durchführen

Kursangebot | Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen | Mitarbeitergespräche durchführen

Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Mitarbeitergespräche durchführen

x
Juracademy JETZT WEITER LERNEN!

Weitere Lernvideos sowie zahlreiche Materialien für deine Prüfungsvorbereitung erwarten dich:
Wirtschaftsfachwirte


226 Lerntexte mit den besten Erklärungen

112 weitere Lernvideos von unseren erfahrenen Dozenten

750 Übungen zum Trainieren der Inhalte

582 informative und einprägsame Abbildungen

Grundlagen der Gesprächsführung

Video: Mitarbeitergespräche durchführen

01. Welche generelle Zielsetzung haben Mitarbeitergespräche?

Im betrieblichen Alltag gibt es verschiedene Gesprächsanlässe: Beratung, Beurteilung, Kritik, Anerkennung, Konflikt, Zielvereinbarung usw. Jedes dieser Gespräche hat eine spezifische Zielsetzung , die in  >>  5.2.2 behandelt wird.

Unabhängig davon wird generell der Erfolg von Gesprächen und Besprechungen an drei Bewertungskriterien gemessen:

imported
  1. Der Zielerfolg ist dann realisiert, wenn das Thema inhaltlich angemessen bearbeitet wurde; dabei ist das Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu beachten: Der Zeit- und Kostenaufwand hat in einem vertretbaren Verhältnis zur Bedeutung des Problems zu stehen.

  2. Mit dem Erhaltungserfolg ist gemeint, dass eine Besprechung die Zusammenarbeit zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzen (Einzelgespräch) bzw. zwischen den Gruppenmitgliedern verbessert und stabilisiert. Bei Gruppenbesprechungen soll das Wir-Gefühl gestärkt werden und das Bewusstsein, dass Besprechungen im Team bei bestimmten Themen bessere Ergebnisse erbringen als in Einzelarbeit.

  3. Der Individualerfolg setzt voraus, dass jedes Gruppenmitglied als Einzelperson respektiert wird und seine (berechtigten) persönlichen Bedürfnisse erfüllt worden sind: Fragen des einzelnen Mitarbeiters werden beantwortet, Bedenken werden berücksichtigt, auf spezielle Arbeitssituationen wird eingegangen u. Ä.

Grundsätzlich gehört das Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter oder der Gruppe zu den zentralen Führungsinstrumenten . Mitarbeiter führen heißt, ihr Verhalten gezielt (und berechtigt) zu beeinflussen und dies bedeutet, „mit ihnen verbal oder nonverbal zu kommunizieren“.

Merke

Hier klicken zum AusklappenMERKE

Der sprachlose Vorgesetzte führt nicht!

02. Welche Vorbereitungen und Rahmenbedingungen sind für erfolgreiche Mitarbeitergespräche zu treffen bzw. zu beachten?

Obwohl jedes Gespräch je nach Anlass Besonderheiten aufweist, gibt es doch allgemein gültige Regeln, die der Vorgesetzte bei jedem Gespräch einhalten sollte :

imported

Hinweis

Hier klicken zum Ausklappen
ACHTUNG

Häufiges Prüfungsthema.

03. Welche Empfehlung lässt sich für den Ablauf von Mitarbeitergesprächen geben?

Eine allgemein gültige Regel gibt es nicht, da jedes Gespräch je nach Anlass spezifische Besonderheiten aufweist.

Trotzdem lässt sich als „grobe Orientierung“ folgende, allgemeine Gesprächsgliederung empfehlen:

Allgemeine Gliederung für Mitarbeitergespräche
1. Analyse des Sachverhalts/des Problems
2. Zielsetzung des Gesprächs
3. Diskussion alternativer Lösungsansätze unter Beteiligung der Betroffenen
4.Gemeinsame Entscheidung für einen Lösungsansatz
5.Formulierung von Maßnahmen; Kontrakte für die Zukunft
6. Feedback über den Gesprächsverlauf
7. Vereinbarung über das weitere Vorgehen

04. Welches Frageverhalten des Vorgesetzten (des Senders) ist zu empfehlen?

Bei jedem Gespräch sollte die Fragetechnik gezielt eingesetzt werden:

  • „Wer fragt, der führt!“

  • „Fragen statt behaupten!“

  • „Fragen stellen und den anderen selbst darauf kommen lassen!“

Mithilfe richtiger (vorbereiteter) Fragestellungen führt der Moderator/der Vorgesetzte die Gruppe zum Ziel (Arbeitsergebnis). Er kann mithilfe der Fragetechnik den Prozess steuern, unterstützend eingreifen und schwierige Situationen meistern. Der Moderator/der Vorgesetzte muss die Fragetechnik beherrschen.

Grundsätzlich können folgende Fragetechniken zum Einsatz kommen (ausgewählte Beispiele):

FragetechnikenBeispiele
Offene FragenW-Fragen: Wer, was, wie, welche, wozu usw.; man nennt sie zu Recht auch „öffnende Fragen“: Die Teilnehmer „öffnen sich“ und liefern ihre Erfahrung.
Geschlossene FragenDie Antwort lautet „ja“ oder „nein“. Geschlossene Fragen dienen der Abgrenzung und Entscheidungsfindung. „Wollen wir so vorgehen?“
Alternativfragenwerden eingesetzt, wenn eine Entscheidung zwischen Wahlmöglichkeiten erforderlich ist.
Rhetorische Fragensind keine echten Fragen, da (eigentlich) keine wörtliche Antwort erwartet wird; in der Moderation eher selten.
Suggestivfragengeben dem Zuhörer die Antwort vor. „Sie müssen mir doch zustimmen, dass …“; in der Moderation eher selten.
GegenfragenEine Frage wird mit einer Frage beantwortet. Hat in der Moderation dann ihren Sinn, wenn unterschiedliche Standpunkte verdeutlich werden sollen; sonst ungeeignet.
HöflichkeitsfragenFragen, die indirekt mit einer „Entschuldigung“ verbunden sind: „Darf ich Sie kurz stören?“ (obwohl keine Störung zulässig ist)
InformationsfragenDirekte Frage nach einer Auskunft: „Stellt Ihr Unternehmen dieses Produkt her?“
Wiederholende Fragenim Sinne einer Wiederholung der Argumente des Gesprächspartners zeigen die Technik des „aktiven Zuhörens“ und können z. B. lauten:
  • Sie meinen also, dass …
  • Sie haben also die Erfahrung gemacht, dass …
  • Sie sind also der Überzeugung, dass …
  • Habe ich Sie richtig verstanden, wenn …
Mit richtungsweisenden Fragenwerden im Gespräch Akzente gesetzt und der Gesprächsverlauf gesteuert, z. B.:
  • Sie sagten, Ihnen gefällt besonders …
  • Dann stimmen Sie also zu, dass …
  • Was würden Sie sagen, wenn …
Beim aktiven Zuhörenist es das Ziel, den Mitarbeiter zum Weiterreden zu animieren. Dies kann geschehen durch Reaktionen wie „hm, hm, hm“, durch Bestätigen bzw. durch Wiederholen seiner letzten Aussage.
Beispiel:
Mitarbeiter: „Sie haben eben von leistungsgerechter Bezahlung gesprochen. Nun, so großartig ist das ja bei uns auch nicht.“
Vorgesetzter: „Sie meinen, die Bezahlung ist in unserem Unternehmen nicht leistungsgerecht?“
Mitarbeiter:„Genau das! Wenn ich mir anschaue, wie mein Kollege in der Sparte X, der genau den gleichen Job macht wie ich, bezahlt wird, dann kann ich das nur als ungerecht empfinden.“ u. Ä.

Anerkennung

01. Was ist Anerkennung und welche Bedeutung hat sie als Führungsmittel?

Anerkennung ist die Bestätigung positiver (erwünschter) Verhaltensweisen . Da jeder Mensch nach Erfolg und Anerkennung durch seine Mitmenschen strebt, verschafft die Anerkennung dem Mitarbeiter ein Erfolgsgefühl und bewirkt eine Stabilisierung positiver Verhaltensmuster. Wichtig ist: Anerkennung und Kritik müssen sich die Waage halten; besser noch: häufiger richtiges Verhalten bestätigen, als (nur) falsches kritisieren.

Befragungen in Betrieben „Was dem Arbeitnehmer wichtig ist?“, führen fast alle zu dem selben Ergebnis: Neben der Sicherheit des Arbeitsplatzes, der Freude an der Arbeit und einer kollegialen Zusammenarbeit rangiert die Anerkennung durch den Vorgesetzten noch vor dem Faktor Lohn :

Zur Unterscheidung: Feedback als Anerkennung oder Lob

  • Anerkennung bezieht sich auf die Leistung :

    „Dieses Werkstück ist passgenau angefertigt. Danke!“

  • In besonderen Fällen ist Lob angebracht. Lob ist die sprachlich stärkere Form und eine Bestätigung der (ganzen) Person :

    „Sie sind ein sehr guter Fachmann!“

Merke

Hier klicken zum AusklappenMERKE

Mehrmaliger Erfolg führt zur Stabilisierung des Verhaltens.

Mehrmaliger Misserfolg führt zu einer Änderung des Verhaltens.

  • Falsch ist (die Haltung):

    • „Wenn ich nicht meckere, ist das Anerkennung genug.“

    • „Gute Leistungen sind selbstverständlich, schließlich werden die Mitarbeiter dafür bezahlt.“

  • Richtig ist:

    • Anerkennung und Erfolgserlebnisse sind die wichtigsten Motivationsfaktoren.

    • Wer keine Anerkennung zeigt, der führt schlecht.

02. Welche Phasen des Anerkennungsgesprächs sind zu beachten?

In vielen Fällen der Praxis erfolgt die Anerkennung durch nonverbale oder kurze verbale Hinweise (vgl. oben). Außerdem ist die Anerkennung meist kein Gespräch, sondern überwiegend eine Einwegkommunikation. Der Vorgesetzte erkennt die positive Leistung an, der Mitarbeiter hört zu.

Trotzdem lässt sich für das richtige Verhaltensmuster des Vorgesetzten bei der „1-Minuten-Anerkennung“ eine Empfehlung geben:

  1. Kommen Sie sofort und ohne Umwege zum Thema!

    „Guten Tag, Herr Merger, ich sehe, dass Sie die Vorrichtung schon fast fertig haben.“

  2. Sagen Sie konkret , was der Mitarbeiter gut gemacht hat! Gehen Sie ins Detail .

  3. Zeigen Sie dem Mitarbeiter, dass Sie sich über seine Leistung freuen  – angemessen, ohne Übertreibung!

    „Ich freue mich, dass Sie das trotz Termindruck noch erledigen konnten und (der Vorgesetzte betrachtet die Vorrichtungskonstruktion). Sie haben ja sogar an die Neujustierung gedacht.“

  4. Vermitteln Sie dem anderen das Gefühl : „Weiter so!“

    „Prima, dann kommen wir ja mit dem Projekt voran.“

  5. Geben Sie dem Mitarbeiter die Hand oder tun Sie etwas Ähnliches!

    Er soll wissen, dass Sie an seiner Leistung interessiert sind und ihn unterstützen.

    „Also – vielen Dank (Vorgesetzter berührt mit seiner Hand leicht die Schulter des Mitarbeiters und geht).“

Kritikgespräch

Video: Mitarbeitergespräche durchführen

01. Welches Ziel verfolgt das Kritikgespräch?

Hauptziel des Kritikgesprächs ist die Überwindung des fehlerhaften Verhaltens eines Mitarbeiters in der Zukunft. Es gilt, sich nicht in der Vergangenheit aufzuhalten, sondern positiv nach vorne zu schauen. Um dieses Hauptziel zu erreichen, werden zunächst die folgenden zwei Unterziele verfolgt:

  1. Die Ursachen des fehlerhaften Verhaltens werden im gemeinsamen 4-Augen-Gespräch sachlich und nüchtern erforscht. Dabei ist mit emotionalen Reaktionen auf beiden Seiten zu rechnen. Der Mitarbeiter wird die Kritik nur dann akzeptieren, wenn seine Gefühle vom Vorgesetzten ausreichend berücksichtigt werden und das Gespräch in einem allgemein ruhigen Rahmen verläuft.

  2. Bewusstwerden und Einsicht in das fehlerhafte Verhalten durch den Mitarbeiter zu erreichen, ist das nächste Unterziel. Eine besonders schwierige Führungsaufgabe im Kritikgespräch ist es, die Affekte zu bewältigen und Einsicht in die notwendige Verhaltensänderung zu erzielen.

02. Welche Grundsätze müssen bei der Kritik eingehalten werden?

  1. Der Maßstab für das kritisierte Verhalten muss o. k. sein , d. h.

    • Er muss existieren :

      z. B.: Gleitzeitregelung aufgrund einer Betriebsvereinbarung.

    • Er muss bekannt sein:

      z. B.: Dem Mitarbeiter wurde die Gleitzeitregelung ausgehändigt.

    • Er muss akzeptiert sein:

      z. B.: Der Mitarbeiter erkennt die Notwendigkeit dieser Regelungen.

    • Die Abweichung ist eindeutig:

      z. B.: Der Mitarbeiter verstößt nachweisbar gegen die Gleitzeitregelung (Zeugen, Zeiterfassungsgerät).

  2. Kritik muss mit Augenmaß erfolgen (sachlich, angemessen, konstruktiv, zukunftsorientiert). Kritikgespräche sind Fördergespräche.

  3. Das Kritikgespräch muss vorbereitet und strukturiert geführt werden.

  4. Nicht belehren, sondern Einsicht erzeugen (fragen statt behaupten!).

  5. Kritik

    • an der Sache/nicht an der Person

    • sprachlich einwandfrei (keine Beschimpfung)

    • nicht vor anderen

    • nicht über Dritte

    • nicht bei Abwesenheit des Kritisierten

    • nicht per Telefon.

  6. Die Wirkung des negativen Verhaltens aufzeigen.

  7. Bei der Sache bleiben, nicht abschweifen! Keine ausufernde Kritik! Keine „Nebenkriegsschauplätze“, z. B.: „ … und überhaupt, was ich immer schon mal sagen wollte … “).

03. Welche Formen der Kritik sind denkbar?

Empfehlungen:

  • Nicht jede unerwünschte Verhaltensweise erfordert eine ausführliche Kritik in Verbindung mit einem Kritikgespräch. Oft wird die Verhaltenskorrektur mit „einfachen Mitteln“ erreicht:

    „Bitte noch einmal überarbeiten!“; „Am Werkstück X ist die Toleranz zu groß!“; „Beim Kunden … ist die Reklamation noch nicht bearbeitet. Bitte sofort erledigen!“

  • Sprachliche bzw. arbeitsrechtliche Sonderformen der Kritik sind: Ermahnung, Abmahnung, Verweis, Betriebsbuße aufgrund einer Arbeitsordnung.

04. Wie sollte das Kritikgespräch geführt werden (Gesprächsphasen)?

1. Phase:

Der Vorgesetzte: → Kontakt/Begrüßung, Sachverhalt

Sachlich-nüchterne, präzise Beschreibung des Gesprächs- und Kritikanlasses durch den Vorgesetzten. Dabei soll er auf eine klare, prägnante und ruhige Sprache achten.

2. Phase:

Der Mitarbeiter: → Seine Sicht der Dinge

Der Mitarbeiter kommt zu Wort. Auch wenn die Sachlage scheinbar klar ist, der Mitarbeiter muss zu Wort kommen. Nur so lassen sich Vorverurteilungen und damit Beziehungsstörungen vermeiden. Diese Phase darf nicht vorschnell zu Ende kommen. Erst wenn die Argumente und Gefühle vom Mitarbeiter bekannt gemacht wurden, ist fortzufahren.

3. Phase:

Vorgesetzter/Mitarbeiter: → Ursachen erforschen

Gemeinsam die Ursachen des Fehlverhaltens feststellen – liegen sie in der Person des Mitarbeiters oder der des Vorgesetzten, oder in der betrieblichen Situation usw.

4. Phase:

Vorgesetzter/Mitarbeiter: → Lösungen/Vereinbarungen für die Zukunft

Wege zur zukünftigen Vermeidung des Fehlverhaltens vereinbaren (schriftlich). Erst jetzt erreicht das Gespräch seine produktive, zukunftsgerichtete Stufe. Auch hier gilt es, die Vorschläge des Mitarbeiters mit einzubeziehen.

Beurteilungsgespräch

01. Welche Zielsetzungen sind mit der Personalbeurteilung verbunden?

  • Aus betrieblicher Sicht hat die Personalbeurteilung folgende Zielsetzungen:

    • Soll zur Objektivierung der Personalarbeit beitragen (klarer Maßstab bei personalrelevanten Entscheidungen wie z. B. Versetzung, Förderung).

    • Soll dazu führen, dass sich die Führungskräfte mit ihrer Führungssituation und mit den Ergebnissen ihrer Führungsarbeit auseinander setzen.

    • Soll dazu beitragen, dass Leistungsdefizite und Förderungsnotwendigkeiten klarer erkannt werden.

  • Aus der Sicht der Mitarbeiter hat die Beurteilung folgende Ziele:

    • Kann Leistungsanreize und Orientierungsmöglichkeiten schaffen.

    • Der Mitarbeiter erfährt, wie er im Unternehmen „gesehen wird“ („Spiegelfunktion“; Feedback ).

    • Der Mitarbeiter hat ein Recht auf die Beurteilung seiner Leistungen (§ 82 Abs. 2 BetrVG).

    • Schutz vor völlig subjektiver Beurteilung.

    • Potenzielle Chancen des Aufstiegs/der Verbesserung sind für den Mitarbeiter besser erkennbar.

02. Welche Arten und Anlässe der Personalbeurteilung (Mitarbeiterbeurteilung) lassen sich unterscheiden?

imported

Als Anlässe der Beurteilung kommen infrage

  • regelmäßige Leistungsbeurteilungen:

    • vor Ablauf der Probezeit

    • vor Beginn des Kündigungsschutzes (6-Monats-Frist; § 1 KSchG)

    • im Rahmen der (meist) jährlichen Entgeltüberprüfung

    • in bestimmten Zeitabständen (z. B. alle zwei Jahre – entsprechend dem Zeitraster im Beurteilungssystem).

  • außerplanmäßige Leistungsbeurteilungen , d. h. im jeweiligen Einzelfall:

    • bei Versetzungen oder Wechsel des Arbeitsplatzes

    • bei Disziplinarmaßnahmen

    • bei Wechsel des Vorgesetzten

    • bei Beförderungen

    • in Verbindung mit Fortbildungsmaßnahmen

    • auf Wunsch des Vorgesetzten oder des Mitarbeiters

    • bei außerplanmäßiger Entgeltanpassung

    • beim Ausscheiden des Mitarbeiters als Grundlage für die Zeugniserteilung.

03. Welche Voraussetzungen muss eine Beurteilung erfüllen?

Beurteilungen müssen

  • sich auf Beobachtungen stützen,

  • sie müssen beschreibbar, bewertbar und

  • vergleichbar sein.

04. Wie müssen die Beobachtungen gestaltet sein?

Die Beobachtungen müssen so erfolgen, dass sie das natürliche Verhalten des Mitarbeiters im Arbeitsprozess erfassen, d. h. die festgestellten Arbeitsergebnisse im Hinblick auf Arbeitstempo, Arbeitsergebnisse, Genauigkeit und Fertigkeiten umfassen und auch das Arbeitsverhalten berücksichtigen.

05. Was bedeutet Bewertbarkeit?

Die Bewertbarkeit beruht auf einem Maßstab, der eine qualitative und quantitative Abstufung ermöglicht (Skalierung) . Die Beurteilung ist an einem Normalverhalten oder an einer durchschnittlichen Leistung gegenüber bestimmten Anforderungen des Arbeitsplatzes orientiert.

06. Was bedeutet Vergleichbarkeit der Beurteilung?

Die Beurteilungen müssen untereinander vergleichbar sein. Zur Bildung eines gültigen Urteils führt das Vergleichen von Merkmalen untereinander bei einer Person oder ein- und desselben Merkmals bei mehreren Personen.

07. Welche Merkmale (Kriterien) können für eine Beurteilung herangezogen werden?

Im Allgemeinen werden das Arbeitsverhalten, das Denkverhalten und das mitmenschliche Verhalten beurteilt, wobei die zu bewertenden Beurteilungskriterien bei weniger qualifizierten Mitarbeitern mehr nach Leistungsmerkmalen und bei höher qualifizierten Mitarbeitern, insbesondere bei solchen mit Vorgesetztenfunktionen, mehr nach Persönlichkeitsmerkmalen ausgewählt werden. Im konkreten Fall richten sich die Kriterien nach den Anforderungen des Arbeitsplatzes (vgl. Anforderungsarten nach REFA sowie Genfer Schema).

Beurteilungsmerkmale – Beispiele
Arbeitsverhalten Arbeitsmenge, -qualität, -geschwindigkeit, vorhandenes Fachwissen, Engagement, Einsatzbereitschaft, Belastbarkeit, Kreativität
Zusammenarbeit Verhalten gegenüber Kollegen und Kunden (Kontakt, Freundlichkeit, Bereitschaft zur Integration in die Gruppe)
Führungsverhalten Fähigkeit zur Planung und Analyse, Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit, Kontrolle, Motivation (Eigenmotivation/Antrieb und Motivation der Mitarbeiter)
Kognitive Fähigkeiten Auffassungsgabe, Merkfähigkeit, Konzentration, Logik

08. Welche Beurteilungsmaßstäbe sind geeignet?

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbeobachtungen müssen bewertet werden. Dazu benötigt man einen geeigneten Beurteilungsmaßstab. Geeignet sind folgende Verfahren zur Bildung eines Maßstabs:

Beurteilungsmaßstäbe
1. Skalen: Skalen sind Reihen, Stufenfolgen.
  Skalenwertbeschreibung Es werden geeignete Skalenwerte gebildet und jeder Skalenwert wird eindeutig beschrieben:
Hervorragend:
Die Arbeitsleistung liegt weit über dem Durchschnitt.

Ungenügend:
Die Arbeitsleistung liegt weit unter dem Durchschnitt.
Nominalskala Die Einteilung erfolgt mithilfe abgestufter Einteilung, z. B.:
  • gut/mittel/schlecht
  • immer/häufig/manchmal/selten.
Numerische Skala Es werden auf- oder absteigende Zahlenfolgen gebildet. Jeder Skalenwert muss eindeutig beschrieben werden, z. B.:
1–2–3–4–5–6–7
1 = hervorragend
7 = nicht ausreichend
Grafische Skala Die möglichen Beurteilungswerte sind beschrieben und werden grafisch abgebildet (Skalenstrahl oder Skalenscheibe).
2. Rangfolgeverfahren Für jedes Beurteilungsmerkmal (1, 2, 3 …) werden die Mitarbeiter (A, B, …) paarweise in eine Rangfolge gebracht, z. B.:
Merkmal 1: A = B, B
3. Grad der Zielerreichung (MbO) Dem Mitarbeiter werden messbare Ziele vorgegeben oder mit ihm vereinbart.
Beispiel:
Umsatzanstieg im kommenden Quartal um 12 %. Die Beurteilung erfolgt am Grad der Zielerreichung, z. B. der Mitarbeiter hat einen Umsatzanstieg von 8 % erreicht (= 67 % Zielerreichung).
4. Critical Events Anhand der Methode der kritischen Vorfälle erfolgt eine Bewertung (häufig in Verbindung mit anderen Verfahren), z. B.: Positive Vorfälle: Verkaufsabschluss, Neukundengewinnung, Termineinhaltung usw.

09. Welche Phasen sind bei einem Beurteilungsvorgang einzuhalten?

Ein wirksamer Beurteilungsvorgang setzt die Trennung folgender Phasen voraus:

Phasen der Beurteilung
1. Beobachtung Gleichmäßige Wahrnehmung der regelmäßigen Arbeitsleistung und des regelmäßigen Arbeitsverhaltens.
2. Beschreibung Möglichst wertfreie Wiedergabe und Systematisierung der Einzelbeobachtungen im Hinblick auf das vorliegende Beurteilungsschema.
3. Bewertung Anlegen eines geeigneten Maßstabs an die systematisch beschriebenen Beobachtungen.
4. Beurteilungsgespräch Zweier-Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über die durchgeführte Beurteilung.
5. Gesprächsauswertung Initiierung erforderlicher Maßnahmen/Kontrakte (Verhaltensänderung, Schulung, Aufstieg, Versetzung usw.)

10. Welche Elemente enthält ein strukturiertes Beurteilungssystem?

Jedes Beurteilungssystem/-verfahren enthält mindestens drei Elemente  – unabhängig davon, in welchem Betrieb oder für welchen Mitarbeiterkreis es eingesetzt wird:

  • Merkmale/Merkmalsgruppen

  • Gewichtung

  • Skalierung/Bewertungsmaßstab.

Strukturierter Beurteilungsbogen – Beispiel
MerkmaleGewichtungSkalierung
entspricht selten den Erwartungenentspricht im Allgemeinen den Erwartungenentspricht voll den Erwartungenliegt über den Erwartungenliegt weit über den Erwartungen
12345
Arbeitsquantität 0,3     
Arbeitsqualität 0,2     
Fachkenntnisse 0,2     
Arbeitskenntnisse 0,1     
Zusammenarbeit 0,2     
Summe1,0     

11. Wie ist die Auswertung der Beurteilung durchzuführen?

Die Beurteilung ist mit dem Mitarbeiter zu besprechen (vgl. Frage 12). Das Gespräch wird mit einer Maßnahmenvereinbarung abschließen: Verhaltensänderung, Verhaltensstabilisierung, Entwicklungsmaßnahme; Kontrolle der eigenen Zusagen (Vorgesetzter), Kontrolle der Zusagen des Beurteilten.

12. Wie ist ein Beurteilungsgespräch vorzubereiten?

Beurteilungsgespräche müssen, wenn sie erfolgreich verlaufen sollen, sorgfältig vorbereitet werden . Dazu empfiehlt sich für den Vorgesetzten, folgende Überlegungen anzustellen bzw. Maßnahmen zu treffen:

  • Dem Mitarbeiter rechtzeitig den Gesprächstermin mitteilen und ihn bitten, sich ebenfalls vorzubereiten.

  • Den äußeren Rahmen gewährleisten: Keine Störungen, ausreichend Zeit, keine Hektik, geeignete Räumlichkeit, unter „vier-Augen“ usw.

  • Sammeln und Strukturieren der Informationen:

    • Wann war die letzte Leistungsbeurteilung?

    • Mit welchem Ergebnis?

    • Was ist seitdem geschehen?

    • Welche positiven Aspekte?

    • Welche negativen Aspekte?

    • Sind dazu Unterlagen erforderlich?

  • Was ist das Gesprächsziel?

    • Mit welchen Argumenten?

    • Was wird der Mitarbeiter vorbringen?

13. Wie ist das Beurteilungsgespräch zu führen?

Für ein erfolgreich verlaufendes Beurteilungsgespräch gibt es kein Patentrezept. Trotzdem ist es sinnvoll, dieses Gespräch in Phasen einzuteilen, das heißt, das Gespräch zu strukturieren und dabei eine Reihe von Hinweisen zu beachten, die sich in der Praxis bewährt haben:

  1. Eröffnung:

    • sich auf den Gesprächspartner einstellen, eine zwanglose Atmosphäre schaffen

    • die Gesprächsbereitschaft des Mitarbeiters gewinnen, evtl. Hemmungen beseitigen

    • ggf. Verständnis für die Beurteilungssituation wecken.

  2. Konkrete Erörterung der positiven Gesichtspunkte :

    • nicht nach der Reihenfolge der Kriterien im Beurteilungsraster vorgehen

    • ggf. positive Veränderungen gegenüber der letzten Beurteilung hervorheben

    • Bewertungen konkret belegen

    • nur wesentliche Punkte ansprechen

    • den Sachverhalt beurteilen, nicht die Person.

  3. Konkrete Erörterung der negativen Gesichtspunkte :

    • analog wie Phase 2

    • negative Punkte zukunftsorientiert darstellen (Förderungscharakter).

  4. Bewertung der Fakten durch den Mitarbeiter :

    • den Mitarbeiter zu Wort kommen lassen

    • interessierter und aufmerksamer Zuhörer sein.

  5. Vorgesetzter und Mitarbeiter diskutieren alternative Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger Fehler:

    • Hilfestellung nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ („ihn selbst darauf kommen lassen“)

    • ggf. konkrete Hinweise geben und Unterstützung zeigen.

  6. Positiver Gesprächsabschluss mit Aktionsplan:

    • wesentliche Gesichtspunkte zusammenfassen

    • Gemeinsamkeiten und Unterschiede klarstellen

    • ggf. zeigen, dass die Beurteilung überdacht wird

    • gemeinsam festlegen:

      • Was unternimmt der Mitarbeiter?

      • Was unternimmt der Vorgesetzte?

14. Welche Beurteilungsfehler sind in der Praxis anzutreffen?

A. Fehleinschätzungen in der Wahrnehmung
Halo-Effekt Es wird von einer Eigenschaft auf andere Merkmale geschlossen, z. B. von „Pünktlichkeit“ auf „Genauigkeit in der Arbeitsausführung“.
Nikolaus-Effekt Hier basiert die Beurteilung speziell auf Verhaltensweisen, die erst in jüngster Zeit beobachtbar waren bzw. stattgefunden haben.
Selektions-Effekt Hier erkennt der Vorgesetzte nur bestimmte Verhaltensweisen, die ihm relevant erscheinen.
B. Fehlerquellen im Maßstab
Vorurteile Beispiel:
Mitarbeiter mit dunkler Hautfarbe sind unzuverlässig.
Primacy-Effekt Die zuerst erhaltenen Informationen werden in der Beurteilung sehr viel stärker berücksichtigt.
Kleber-Effekt Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum nicht befördert wurden, werden unbewusst unterschätzt und entsprechend schlechter beurteilt.
Hierarchie-Effekt Mitarbeiter einer höheren Hierarchieebene werden besser beurteilt als Mitarbeiter der darunter liegenden Ebenen.
Lorbeer-Effekt In der Vergangenheit erreichte Leistungen werden unangemessen stark berücksichtigt, obwohl sie in der jüngeren Vergangenheit nicht mehr bestätigt wurden.
Phänomen des ersten Eindrucks Beispiel:
Ein Mitarbeiter ist während der Einarbeitung noch unsicher; später beherrscht er sein Arbeitsgebiet. Trotzdem bleibt beim Vorgesetzten der Anfangseindruck maßgeblich für die Beurteilung.
Sympathiefehler Ein Mitarbeiter wirkt auf den Vorgesetzten sympathisch und wird deshalb (unangemessen) positiv beurteilt.
Tendenz
  • zur Mitte
  • zur Milde
  • zur Strenge


→ Die Beurteilung zeigt nur mittlere Ausprägungen.
→ Der Vorgesetzte hat nicht den Mut, eine unzureichende Arbeitsleistung mit einer negativen Ausprägung zu bewerten.
→ Der Vorgesetzte beurteilt Mitarbeiter tendenziell mit „schlechteren Ausprägungen“ als andere Vorgesetzte.

Rückkehrgespräche

01. Welche Ziele kann ein Rückkehrgespräch haben?

Ziele sind z. B.:

  • Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit

  • Erkennen von Problemsituationen in der Abteilung

  • Integration der Mitarbeiter nach längerer Abwesenheit

  • Förderung des Gesundheitsbewusstseins

  • Ausüben der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers

  • Reduzierung von Fehlzeiten

  • Realisierung der Unternehmensziele und Sicherung der Arbeitsplätze.

02. Welche Gründe (positiven Aspekte) können für ein Rückkehrgespräch angegeben werden?

Gründe sind z. B.:

  • Informationsgewinnung (Aspekte der Erkrankung)

  • Grundlage für strategische Entscheidungen (z. B. Schulung der Führungskräfte)

  • zukünftige Vermeidung von Fehlzeiten

  • Senkung der Kosten aufgrund von Fehlzeiten.

03. Welche Maßnahmen können zur Senkung der Fehlzeiten führen?

Maßnahmen sind z. B.:

  • Schulung der Führungskräfte (Verbesserung des Betriebsklimas)

  • Rücknahme der Arbeitsbelastung

  • Verbesserung der Teambildung (z. B. Grundsätze der Zusammenarbeit erarbeiten)

  • mehr Anerkennung in der Praxis.