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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Beurteilungsgespräch

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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Beurteilungsgespräch

01. Welche Zielsetzungen sind mit der Personalbeurteilung verbunden?

  • Aus betrieblicher Sicht hat die Personalbeurteilung folgende Zielsetzungen:

    • Soll zur Objektivierung der Personalarbeit beitragen (klarer Maßstab bei personalrelevanten Entscheidungen wie z. B. Versetzung, Förderung).

    • Soll dazu führen, dass sich die Führungskräfte mit ihrer Führungssituation und mit den Ergebnissen ihrer Führungsarbeit auseinander setzen.

    • Soll dazu beitragen, dass Leistungsdefizite und Förderungsnotwendigkeiten klarer erkannt werden.

  • Aus der Sicht der Mitarbeiter hat die Beurteilung folgende Ziele:

    • Kann Leistungsanreize und Orientierungsmöglichkeiten schaffen.

    • Der Mitarbeiter erfährt, wie er im Unternehmen „gesehen wird“ („Spiegelfunktion“; Feedback ).

    • Der Mitarbeiter hat ein Recht auf die Beurteilung seiner Leistungen (§ 82 Abs. 2 BetrVG).

    • Schutz vor völlig subjektiver Beurteilung.

    • Potenzielle Chancen des Aufstiegs/der Verbesserung sind für den Mitarbeiter besser erkennbar.

02. Welche Arten und Anlässe der Personalbeurteilung (Mitarbeiterbeurteilung) lassen sich unterscheiden?

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Als Anlässe der Beurteilung kommen infrage

  • regelmäßige Leistungsbeurteilungen:

    • vor Ablauf der Probezeit

    • vor Beginn des Kündigungsschutzes (6-Monats-Frist; § 1 KSchG)

    • im Rahmen der (meist) jährlichen Entgeltüberprüfung

    • in bestimmten Zeitabständen (z. B. alle zwei Jahre – entsprechend dem Zeitraster im Beurteilungssystem).

  • außerplanmäßige Leistungsbeurteilungen , d. h. im jeweiligen Einzelfall:

    • bei Versetzungen oder Wechsel des Arbeitsplatzes

    • bei Disziplinarmaßnahmen

    • bei Wechsel des Vorgesetzten

    • bei Beförderungen

    • in Verbindung mit Fortbildungsmaßnahmen

    • auf Wunsch des Vorgesetzten oder des Mitarbeiters

    • bei außerplanmäßiger Entgeltanpassung

    • beim Ausscheiden des Mitarbeiters als Grundlage für die Zeugniserteilung.

03. Welche Voraussetzungen muss eine Beurteilung erfüllen?

Beurteilungen müssen

  • sich auf Beobachtungen stützen,

  • sie müssen beschreibbar, bewertbar und

  • vergleichbar sein.

04. Wie müssen die Beobachtungen gestaltet sein?

Die Beobachtungen müssen so erfolgen, dass sie das natürliche Verhalten des Mitarbeiters im Arbeitsprozess erfassen, d. h. die festgestellten Arbeitsergebnisse im Hinblick auf Arbeitstempo, Arbeitsergebnisse, Genauigkeit und Fertigkeiten umfassen und auch das Arbeitsverhalten berücksichtigen.

05. Was bedeutet Bewertbarkeit?

Die Bewertbarkeit beruht auf einem Maßstab, der eine qualitative und quantitative Abstufung ermöglicht (Skalierung) . Die Beurteilung ist an einem Normalverhalten oder an einer durchschnittlichen Leistung gegenüber bestimmten Anforderungen des Arbeitsplatzes orientiert.

06. Was bedeutet Vergleichbarkeit der Beurteilung?

Die Beurteilungen müssen untereinander vergleichbar sein. Zur Bildung eines gültigen Urteils führt das Vergleichen von Merkmalen untereinander bei einer Person oder ein- und desselben Merkmals bei mehreren Personen.

07. Welche Merkmale (Kriterien) können für eine Beurteilung herangezogen werden?

Im Allgemeinen werden das Arbeitsverhalten, das Denkverhalten und das mitmenschliche Verhalten beurteilt, wobei die zu bewertenden Beurteilungskriterien bei weniger qualifizierten Mitarbeitern mehr nach Leistungsmerkmalen und bei höher qualifizierten Mitarbeitern, insbesondere bei solchen mit Vorgesetztenfunktionen, mehr nach Persönlichkeitsmerkmalen ausgewählt werden. Im konkreten Fall richten sich die Kriterien nach den Anforderungen des Arbeitsplatzes (vgl. Anforderungsarten nach REFA sowie Genfer Schema).

Beurteilungsmerkmale – Beispiele
Arbeitsverhalten Arbeitsmenge, -qualität, -geschwindigkeit, vorhandenes Fachwissen, Engagement, Einsatzbereitschaft, Belastbarkeit, Kreativität
Zusammenarbeit Verhalten gegenüber Kollegen und Kunden (Kontakt, Freundlichkeit, Bereitschaft zur Integration in die Gruppe)
Führungsverhalten Fähigkeit zur Planung und Analyse, Entscheidungs- und Durchsetzungsfähigkeit, Kontrolle, Motivation (Eigenmotivation/Antrieb und Motivation der Mitarbeiter)
Kognitive Fähigkeiten Auffassungsgabe, Merkfähigkeit, Konzentration, Logik

08. Welche Beurteilungsmaßstäbe sind geeignet?

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbeobachtungen müssen bewertet werden. Dazu benötigt man einen geeigneten Beurteilungsmaßstab. Geeignet sind folgende Verfahren zur Bildung eines Maßstabs:

Beurteilungsmaßstäbe
1. Skalen: Skalen sind Reihen, Stufenfolgen.
  Skalenwertbeschreibung Es werden geeignete Skalenwerte gebildet und jeder Skalenwert wird eindeutig beschrieben:
Hervorragend:
Die Arbeitsleistung liegt weit über dem Durchschnitt.

Ungenügend:
Die Arbeitsleistung liegt weit unter dem Durchschnitt.
Nominalskala Die Einteilung erfolgt mithilfe abgestufter Einteilung, z. B.:
  • gut/mittel/schlecht
  • immer/häufig/manchmal/selten.
Numerische Skala Es werden auf- oder absteigende Zahlenfolgen gebildet. Jeder Skalenwert muss eindeutig beschrieben werden, z. B.:
1–2–3–4–5–6–7
1 = hervorragend
7 = nicht ausreichend
Grafische Skala Die möglichen Beurteilungswerte sind beschrieben und werden grafisch abgebildet (Skalenstrahl oder Skalenscheibe).
2. Rangfolgeverfahren Für jedes Beurteilungsmerkmal (1, 2, 3 …) werden die Mitarbeiter (A, B, …) paarweise in eine Rangfolge gebracht, z. B.:
Merkmal 1: A = B, B
3. Grad der Zielerreichung (MbO) Dem Mitarbeiter werden messbare Ziele vorgegeben oder mit ihm vereinbart.
Beispiel:
Umsatzanstieg im kommenden Quartal um 12 %. Die Beurteilung erfolgt am Grad der Zielerreichung, z. B. der Mitarbeiter hat einen Umsatzanstieg von 8 % erreicht (= 67 % Zielerreichung).
4. Critical Events Anhand der Methode der kritischen Vorfälle erfolgt eine Bewertung (häufig in Verbindung mit anderen Verfahren), z. B.: Positive Vorfälle: Verkaufsabschluss, Neukundengewinnung, Termineinhaltung usw.

09. Welche Phasen sind bei einem Beurteilungsvorgang einzuhalten?

Ein wirksamer Beurteilungsvorgang setzt die Trennung folgender Phasen voraus:

Phasen der Beurteilung
1. Beobachtung Gleichmäßige Wahrnehmung der regelmäßigen Arbeitsleistung und des regelmäßigen Arbeitsverhaltens.
2. Beschreibung Möglichst wertfreie Wiedergabe und Systematisierung der Einzelbeobachtungen im Hinblick auf das vorliegende Beurteilungsschema.
3. Bewertung Anlegen eines geeigneten Maßstabs an die systematisch beschriebenen Beobachtungen.
4. Beurteilungsgespräch Zweier-Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über die durchgeführte Beurteilung.
5. Gesprächsauswertung Initiierung erforderlicher Maßnahmen/Kontrakte (Verhaltensänderung, Schulung, Aufstieg, Versetzung usw.)

10. Welche Elemente enthält ein strukturiertes Beurteilungssystem?

Jedes Beurteilungssystem/-verfahren enthält mindestens drei Elemente  – unabhängig davon, in welchem Betrieb oder für welchen Mitarbeiterkreis es eingesetzt wird:

  • Merkmale/Merkmalsgruppen

  • Gewichtung

  • Skalierung/Bewertungsmaßstab.

Strukturierter Beurteilungsbogen – Beispiel
MerkmaleGewichtungSkalierung
entspricht selten den Erwartungenentspricht im Allgemeinen den Erwartungenentspricht voll den Erwartungenliegt über den Erwartungenliegt weit über den Erwartungen
12345
Arbeitsquantität 0,3     
Arbeitsqualität 0,2     
Fachkenntnisse 0,2     
Arbeitskenntnisse 0,1     
Zusammenarbeit 0,2     
Summe1,0     

11. Wie ist die Auswertung der Beurteilung durchzuführen?

Die Beurteilung ist mit dem Mitarbeiter zu besprechen (vgl. Frage 12). Das Gespräch wird mit einer Maßnahmenvereinbarung abschließen: Verhaltensänderung, Verhaltensstabilisierung, Entwicklungsmaßnahme; Kontrolle der eigenen Zusagen (Vorgesetzter), Kontrolle der Zusagen des Beurteilten.

12. Wie ist ein Beurteilungsgespräch vorzubereiten?

Beurteilungsgespräche müssen, wenn sie erfolgreich verlaufen sollen, sorgfältig vorbereitet werden . Dazu empfiehlt sich für den Vorgesetzten, folgende Überlegungen anzustellen bzw. Maßnahmen zu treffen:

  • Dem Mitarbeiter rechtzeitig den Gesprächstermin mitteilen und ihn bitten, sich ebenfalls vorzubereiten.

  • Den äußeren Rahmen gewährleisten: Keine Störungen, ausreichend Zeit, keine Hektik, geeignete Räumlichkeit, unter „vier-Augen“ usw.

  • Sammeln und Strukturieren der Informationen:

    • Wann war die letzte Leistungsbeurteilung?

    • Mit welchem Ergebnis?

    • Was ist seitdem geschehen?

    • Welche positiven Aspekte?

    • Welche negativen Aspekte?

    • Sind dazu Unterlagen erforderlich?

  • Was ist das Gesprächsziel?

    • Mit welchen Argumenten?

    • Was wird der Mitarbeiter vorbringen?

13. Wie ist das Beurteilungsgespräch zu führen?

Für ein erfolgreich verlaufendes Beurteilungsgespräch gibt es kein Patentrezept. Trotzdem ist es sinnvoll, dieses Gespräch in Phasen einzuteilen, das heißt, das Gespräch zu strukturieren und dabei eine Reihe von Hinweisen zu beachten, die sich in der Praxis bewährt haben:

  1. Eröffnung:

    • sich auf den Gesprächspartner einstellen, eine zwanglose Atmosphäre schaffen

    • die Gesprächsbereitschaft des Mitarbeiters gewinnen, evtl. Hemmungen beseitigen

    • ggf. Verständnis für die Beurteilungssituation wecken.

  2. Konkrete Erörterung der positiven Gesichtspunkte :

    • nicht nach der Reihenfolge der Kriterien im Beurteilungsraster vorgehen

    • ggf. positive Veränderungen gegenüber der letzten Beurteilung hervorheben

    • Bewertungen konkret belegen

    • nur wesentliche Punkte ansprechen

    • den Sachverhalt beurteilen, nicht die Person.

  3. Konkrete Erörterung der negativen Gesichtspunkte :

    • analog wie Phase 2

    • negative Punkte zukunftsorientiert darstellen (Förderungscharakter).

  4. Bewertung der Fakten durch den Mitarbeiter :

    • den Mitarbeiter zu Wort kommen lassen

    • interessierter und aufmerksamer Zuhörer sein.

  5. Vorgesetzter und Mitarbeiter diskutieren alternative Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger Fehler:

    • Hilfestellung nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ („ihn selbst darauf kommen lassen“)

    • ggf. konkrete Hinweise geben und Unterstützung zeigen.

  6. Positiver Gesprächsabschluss mit Aktionsplan:

    • wesentliche Gesichtspunkte zusammenfassen

    • Gemeinsamkeiten und Unterschiede klarstellen

    • ggf. zeigen, dass die Beurteilung überdacht wird

    • gemeinsam festlegen:

      • Was unternimmt der Mitarbeiter?

      • Was unternimmt der Vorgesetzte?

14. Welche Beurteilungsfehler sind in der Praxis anzutreffen?

A. Fehleinschätzungen in der Wahrnehmung
Halo-Effekt Es wird von einer Eigenschaft auf andere Merkmale geschlossen, z. B. von „Pünktlichkeit“ auf „Genauigkeit in der Arbeitsausführung“.
Nikolaus-Effekt Hier basiert die Beurteilung speziell auf Verhaltensweisen, die erst in jüngster Zeit beobachtbar waren bzw. stattgefunden haben.
Selektions-Effekt Hier erkennt der Vorgesetzte nur bestimmte Verhaltensweisen, die ihm relevant erscheinen.
B. Fehlerquellen im Maßstab
Vorurteile Beispiel:
Mitarbeiter mit dunkler Hautfarbe sind unzuverlässig.
Primacy-Effekt Die zuerst erhaltenen Informationen werden in der Beurteilung sehr viel stärker berücksichtigt.
Kleber-Effekt Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum nicht befördert wurden, werden unbewusst unterschätzt und entsprechend schlechter beurteilt.
Hierarchie-Effekt Mitarbeiter einer höheren Hierarchieebene werden besser beurteilt als Mitarbeiter der darunter liegenden Ebenen.
Lorbeer-Effekt In der Vergangenheit erreichte Leistungen werden unangemessen stark berücksichtigt, obwohl sie in der jüngeren Vergangenheit nicht mehr bestätigt wurden.
Phänomen des ersten Eindrucks Beispiel:
Ein Mitarbeiter ist während der Einarbeitung noch unsicher; später beherrscht er sein Arbeitsgebiet. Trotzdem bleibt beim Vorgesetzten der Anfangseindruck maßgeblich für die Beurteilung.
Sympathiefehler Ein Mitarbeiter wirkt auf den Vorgesetzten sympathisch und wird deshalb (unangemessen) positiv beurteilt.
Tendenz
  • zur Mitte
  • zur Milde
  • zur Strenge


→ Die Beurteilung zeigt nur mittlere Ausprägungen.
→ Der Vorgesetzte hat nicht den Mut, eine unzureichende Arbeitsleistung mit einer negativen Ausprägung zu bewerten.
→ Der Vorgesetzte beurteilt Mitarbeiter tendenziell mit „schlechteren Ausprägungen“ als andere Vorgesetzte.