Mitarbeitergespräche durchführen

Mitarbeitergespräche durchführen

Mindestens einmal im Jahr steht es an: das Mitarbeitergespräch. Oft haben weder Chef noch Mitarbeiter Spaß daran. Kein Wunder: Das Personalgespräch (auch „Feedbackgespräch“ oder „Jahresgespräch“ genannt) bedarf guter Vorbereitung, ist anstrengend und zuweilen unangenehm. Insbesondere dann, wenn man dem Kollegen sagen muss, wo er beruflich steht statt stehen könnte, und dass er sich mehr anstrengen muss. Es geht aber auch besser.

Richtig eingesetzt, stellt das Mitarbeitergespräch ein wertvolles Werkzeug dar, damit sich Mitarbeiter weiterentwickeln und sich die Zusammenarbeit verbessert.

Das Mitarbeitergespräch wird als Maßnahme der Personalführung eingesetzt. Der Austausch zwischen Vorgesetzten und Angestellten kann in kurzen und regelmäßigen Zeitintervallen erfolgen, in der Praxis finden sich aber häufig längere Zeiträume – oft genutzt werden Vierteljahres-, Halbjahres- oder Jahresgespräche. In einem solchen Mitarbeitergespräch werden Arbeit und Leistung besprochen, weitere Ziele gesetzt und zukünftige Entwicklungen thematisiert. Mitarbeiter erhalten Rückmeldung zu ihrem aktuellen Stand im Job sowie Perspektiven für die kommenden Monate und Jahre. Gleichzeitig können eigene Fragen und Anliegen beantwortet werden.

Für Führungskräfte hat ein solches Mitarbeitergespräch den Vorteil, dass in ruhiger Atmosphäre Feedback (in beide Richtungen) gegeben werden kann. Im Idealfall wird durch Mitarbeitergespräche die Personalentwicklung gezielt gestaltet und vorangetrieben. Ein Problem dabei: Mitarbeitergespräche werden von vielen nicht als Chance, sondern als Last und Verpflichtung empfunden. Ausschlaggebend dafür, ob die Gespräche von allen Beteiligten als hilfreich empfunden werden, sind mehrere Faktoren. Die beiden wichtigsten davon sind:

• Gute Vorbereitung und
• die Zielsetzung des Vorgesetzten beziehungsweise des Mitarbeiters.

Grundlagen der Gesprächsführung

Gehen Sie bitte nie auf gut Glück in ein solches Feedbackgespräch. Das kann nur als Debakel enden. Deshalb hilft es zum Beispiel, sich den typischen Ablauf eines solche Jahres- beziehungsweise Feedbackgesprächs vor Augen zu führen:

Gesprächsvorbereitung

Der Hauptbestandteil dieser Phase ist die Vorbereitung des Feedbacks:

• Planen Sie die organisatorischen Eckpunkte des Gesprächs, also Zeitpunkt, Dauer und Ort der Unterhaltung.
• Grenzen Sie das Gespräch aber auch inhaltlich ein. Das hilft, um bei der Sache zu bleiben und nicht abzuschweifen.
• Fragen Sie sich, welche Art von Gespräch Sie durchführen wollen: Zum Beispiel Feedback- oder Gehaltsgespräch. Was wollen Sie alles ansprechen? Liegt Ihr Schwerpunkt bei aufgabenbezogenen Punkten oder auf den Soft Skills und Verhaltensweisen des Mitarbeiter? Müssen Dokumente, wie zum Beispiel Zielvereinbarungen vorbereitet werden? Bereiten Sie all das sorgfältig vor und verfassen Sie ein paar schriftliche Notizen, die Sie im Gespräch als Leitfaden nutzen können.

Gesprächseinstieg: Smalltalk

Phase 1: Analyse & Feedback

• Aktuelle Arbeitsaufgaben
• Bisherige Erfolge
• Zielerreichung
• Eventuelle Kritikpunkte
• Arbeitszufriedenheit

Phase 2: Planung & Ziele

• Veränderungen
• Aufgabenplanung
• Zielformulierung

Phase 3: Perspektive & Entwicklung

• Berufliche Perspektiven
• Persönliche Wünsche
• Entwicklungsoptionen
• Weiterbildung
• Förderplanung

Gesprächsabschluss: Dank & Freude über weitere Zusammenarbeit

Durchführung des Gesprächs

Während der Unterhaltung kann das Gespräch unerwartete Wendungen annehmen. Auch darauf sollten Sie mental vorbereitet sein. Dabei ist es wichtig, einen kühlen Kopf zu bewahren. Wenn Sie sich an die wichtigsten Regeln und Verhaltensweisen halten, können Sie schwierige Situationen schon im Vorfeld umgehen und Konfliktpunkte gut lösen. Was Sie machen können, zeigt Ihnen die folgende Liste:

1. Atmosphäre herstellen: Mit einem guten und lockeren Einstieg schaffen Sie eine positive Stimmung, mit der Sie Ihr Gegenüber öffnen und dessen Kritikfähigkeit wecken können (Im übrigen auch Ihre eigene).
2. Themen eingrenzen: Fokussieren Sie sich auf die wesentlichen Inhalte und schweifen Sie nicht ab. Auf dieser Grundlage können Sie eine sachbezogene Diskussion führen und konkrete Maßnahmen beschließen. Wenn Mitarbeiter sehen, dass ein Gespräch zu einem handfesten Sachverhalt führt, gehen diese höchstwahrscheinlich motivierter aus der Unterhaltung.
3. Wahrnehmungen wiedergeben: Wie in jeder zwischenmenschlichen Beziehung lohnt es sich immer, dem Mitarbeiter Ihre persönlichen Wahrnehmungen mitzuteilen. Mit Sätzen wie: „Ich empfinde etwas so und so“ oder „Auf mich macht das folgenenden Eindruck“, fühlen sich Menschen häufig nicht direkt angegriffen. Dieses Mittel hilft Ihnen, Probleme zu klären ohne, dass Ihr Gegenüber sofort abblockt oder sich verschließt.
4. Probleme ansprechen: Wenn Sie nicht nur Lob zu verteilen haben, gibt es immer Raum zum Ansprechen von Problemen. Das Abstellen von Fehlern kann langfristig zu einem besseren Arbeitsklima zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern und zu einer höheren Produktivität Ihrer Leute führen. Nur müssen Sie den Mut haben, Probleme anzusprechen. Nur übertreiben Sie es nicht damit. Ein goldener Mittelweg und Fingerspitzengefühl haben langfristig die besseren Effekte.
5. Fairness zeigen: Sie motivieren niemanden, wenn Sie nur seine Schwächen und Fehler anprangern. Wie bei jedem guten Feedback sollten Sie zuerst positive Dinge und die Stärken ansprechen und erst danach auf die Fehler des Mitarbeiters eingehen. Wenn Sie ein Gleichgewicht zwischen Lob und Kritik finden, wird sich Ihr Gegenüber fair behandelt fühlen.
6. Anregungen liefern: Kritik kann mal mehr oder mal weniger umfangreich ausfallen. Wichtig bei der Kritik ist jedoch, dass Sie neben dem Ansprechen von kritikwürdigen Punkten gleichzeitig auch Anregungen zur Besserung liefern. Diese Hinweise können auch bei einem Lob ausgesprochen werden. Es ist ja nicht ausgeschlossen, dass gute Dinge noch weiter verbessert werden können.
7. Transparenz herstellen: Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern WIE Sie zu Ihrer Meinung oder einem Urteil gekommen sind. Das ist bei der Beurteilung von Angestellten von besonderer Bedeutung. Wenn Ihr Gegenüber Ihren Weg der Meinungsbildung nachvollziehen kann, wird der Mitarbeiter auch Ihr Urteil besser verstehen und akzeptieren.
8. Sozialkompetenz ansprechen: In solchen Gesprächen geht es oft um Zahlen. Was wurde bis wann eingehalten und was nicht? Welches Ziel wurde wie hoch erfüllt oder auch nicht? Meistens sind es aufgabenbezogene Ziele, die Sie dabei ansprechen. Vergessen Sie aber nicht die „weichen Faktoren“! Sind Sie zufrieden mit seiner Kommunikationsfähigkeit? Indem Sie auf seine Sozialkompetenz eingehen, zeigen Sie ihm, dass Sie ihn ganzheitlich betrachten und seine Leistung nicht nur an Zahlen fest machen.
9. Ziele definieren: Egal welche Art von einem Gespräch Sie mit Ihrem Mitarbeiter führen, Ziele zu setzen gehört in jedes Gespräch. Vorgaben geben Ihren Leuten einen Ankerpunkt, den Sie während der Arbeit vor Augen haben. Für das richtige Aufstellen von Zielen kann Ihnen die SMART-Methode Orientierung geben.
10. Ergebnisse festhalten: Viel Reden hilft viel? Nicht ganz! Wichtige Ergebnisse des Mitarbeitergesprächs, wie zum Beispiel definierte Ziele und andere Vereinbarungen, sollten unbedingt schriftlich fixiert werden. Aufgabenbezogen können das die neuen Ziele sein. Nach einem Konfliktgespräch kann ein Protokoll Lösungen beinhalten. Der Zweck eines solchen Dokumentes ist es, sowohl den Chef, als auch den Mitarbeiter nach längerer Zeit an die wesentlichen Punkte des Gesprächs zu erinnern. Nicht umsonst gibt es den Ausspruch: „Papier ist geduldig.“

Fragetechniken

Bei jedem Gespräch sollte die Fragetechnik gezielt eingesetzt werden:

• „Wer fragt, der führt!“

• „Fragen statt behaupten!“

• „Fragen stellen und den anderen selbst darauf kommen lassen!“

Mithilfe richtiger (vorbereiteter) Fragestellungen führt der Moderator/der Vorgesetzte die Gruppe zum Ziel (Arbeitsergebnis). Er kann mithilfe der Fragetechnik den Prozess steuern, unterstützend eingreifen und schwierige Situationen meistern. Der Moderator/der Vorgesetzte muss die Fragetechnik beherrschen.

Grundsätzlich können folgende Fragetechniken zum Einsatz kommen (ausgewählte Beispiele):

Nach dem Gespräch

In den Wochen nach dem Mitarbeitergespräch gilt es zu kontrollieren, ob die besprochenen Ziele verfolgt und Vereinbarungen eingehalten werden. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter sich von neuen Projekten, Technologien oder Kunden nicht ablenken lassen und sich auf ihre Ziele fokussieren. Sprechen Sie ansonsten die getroffenen Vereinbarungen noch einmal an. Gegebenenfalls müssen Sie Ihre Mitarbeiter erneut motivieren. Der Fokus liegt hierbei zunächst auf der Motivation – wird zu viel Druck ausgeübt, werden Mitarbeiter eingeschüchtert und verunsichert. Besser ist es, noch einmal die Ziele und Perspektiven aufzuführen.

Anerkennung

Anerkennung ist die Bestätigung positiver (erwünschter) Verhaltensweisen. Da jeder Mensch nach Erfolg und Anerkennung durch seine Mitmenschen strebt, verschafft die Anerkennung dem Mitarbeiter ein Erfolgsgefühl und bewirkt eine Stabilisierung positiver Verhaltensmuster. Wichtig ist: Anerkennung und Kritik müssen sich die Waage halten; besser noch: häufiger richtiges Verhalten bestätigen, als (nur) falsches kritisieren.

Befragungen in Betrieben „Was dem Arbeitnehmer wichtig ist?“, führen fast alle zu dem selben Ergebnis: Neben der Sicherheit des Arbeitsplatzes, der Freude an der Arbeit und einer kollegialen Zusammenarbeit rangiert die Anerkennung durch den Vorgesetzten noch vor dem Faktor Lohn:

Zur Unterscheidung: Feedback als Anerkennung oder Lob

• Anerkennung bezieht sich auf die Leistung:

  „Dieses Werkstück ist passgenau angefertigt. Danke!“

• In besonderen Fällen ist Lob angebracht. Lob ist die sprachlich stärkere Form und eine Bestätigung der (ganzen) Person:

  „Sie sind ein sehr guter Fachmann!“

• Falsch ist (die Haltung):

  • „Wenn ich nicht meckere, ist das Anerkennung genug.“

  • „Gute Leistungen sind selbstverständlich, schließlich werden die Mitarbeiter dafür bezahlt.“

• Richtig ist:

  • Anerkennung und Erfolgserlebnisse sind die wichtigsten Motivationsfaktoren.

  • Wer keine Anerkennung zeigt, der führt schlecht.

Phasen des Anerkennungsgesprächs

In vielen Fällen der Praxis erfolgt die Anerkennung durch nonverbale oder kurze verbale Hinweise (vgl. oben). Außerdem ist die Anerkennung meist kein Gespräch, sondern überwiegend eine Einwegkommunikation. Der Vorgesetzte erkennt die positive Leistung an, der Mitarbeiter hört zu.

Trotzdem lässt sich für das richtige Verhaltensmuster des Vorgesetzten bei der „1-Minuten-Anerkennung“ eine Empfehlung geben:

1. Kommen Sie sofort und ohne Umwege zum Thema!

   „Guten Tag, Herr Merger, ich sehe, dass Sie die Vorrichtung schon fast fertig haben.“

2. Sagen Sie konkret, was der Mitarbeiter gut gemacht hat! Gehen Sie ins Detail.

3. Zeigen Sie dem Mitarbeiter, dass Sie sich über seine Leistung freuen  – angemessen, ohne Übertreibung!

   „Ich freue mich, dass Sie das trotz Termindruck noch erledigen konnten und (der Vorgesetzte betrachtet die Vorrichtungskonstruktion) Sie haben ja sogar an die Neujustierung gedacht.“

4. Vermitteln Sie dem anderen das Gefühl: „Weiter so!“

   „Prima, dann kommen wir ja mit dem Projekt voran.“

5. Geben Sie dem Mitarbeiter die Hand oder tun Sie etwas Ähnliches!

   Er soll wissen, dass Sie an seiner Leistung interessiert sind und ihn unterstützen.

   „Also – vielen Dank (Vorgesetzter berührt mit seiner Hand leicht die Schulter des Mitarbeiters und geht).“

Kritikgespräch

Ziele eines Kritikgesprächs

Hauptziel des Kritikgesprächs ist die Überwindung des fehlerhaften Verhaltens eines Mitarbeiters in der Zukunft. Es gilt, sich nicht in der Vergangenheit aufzuhalten, sondern positiv nach vorne zu schauen. Um dieses Hauptziel zu erreichen, werden zunächst die folgenden zwei Unterziele verfolgt:

1. Die Ursachen des fehlerhaften Verhaltens werden im gemeinsamen 4-Augen-Gespräch sachlich und nüchtern erforscht. Dabei ist mit emotionalen Reaktionen auf beiden Seiten zu rechnen. Der Mitarbeiter wird die Kritik nur dann akzeptieren, wenn seine Gefühle vom Vorgesetzten ausreichend berücksichtigt werden und das Gespräch in einem allgemein ruhigen Rahmen verläuft.

2. Bewusstwerden und Einsicht in das fehlerhafte Verhalten durch den Mitarbeiter zu erreichen, ist das nächste Unterziel. Eine besonders schwierige Führungsaufgabe im Kritikgespräch ist es, die Affekte zu bewältigen und Einsicht in die notwendige Verhaltensänderung zu erzielen.

Grundsätze bei einem Kritikgespräch

1. Der Maßstab für das kritisierte Verhalten muss o.k. sein, d. h.

   • Er muss existieren:

     z. B.: Gleitzeitregelung aufgrund einer Betriebsvereinbarung.

   • Er muss bekannt sein:

     z. B.: Dem Mitarbeiter wurde die Gleitzeitregelung ausgehändigt.

   • Er muss akzeptiert sein:

     z. B.: Der Mitarbeiter erkennt die Notwendigkeit dieser Regelungen.

   • Die Abweichung ist eindeutig:

     z. B.: Der Mitarbeiter verstößt nachweisbar gegen die Gleitzeitregelung (Zeugen, Zeiterfassungsgerät).

2. Kritik muss mit Augenmaß erfolgen (sachlich, angemessen, konstruktiv, zukunftsorientiert). Kritikgespräche sind Fördergespräche.

3. Das Kritikgespräch muss vorbereitet und strukturiert geführt werden.

4. Nicht belehren, sondern Einsicht erzeugen (fragen statt behaupten!).

5. Kritik

   • an der Sache/nicht an der Person

   • sprachlich einwandfrei (keine Beschimpfung)

   • nicht vor anderen

   • nicht über Dritte

   • nicht bei Abwesenheit des Kritisierten

   • nicht per Telefon.

6. Die Wirkung des negativen Verhaltens aufzeigen.

7. Bei der Sache bleiben, nicht abschweifen! Keine ausufernde Kritik! Keine „Nebenkriegsschauplätze“, z. B.: „ … und überhaupt, was ich immer schon mal sagen wollte … “.

Formen der Kritik

Empfehlungen:

• Nicht jede unerwünschte Verhaltensweise erfordert eine ausführliche Kritik in Verbindung mit einem Kritikgespräch. Oft wird die Verhaltenskorrektur mit „einfachen Mitteln“ erreicht:

  „Bitte noch einmal überarbeiten!“; „Am Werkstück X ist die Toleranz zu groß!“; „Beim Kunden … ist die Reklamation noch nicht bearbeitet. Bitte sofort erledigen!“

• Sprachliche bzw. arbeitsrechtliche Sonderformen der Kritik sind: Ermahnung, Abmahnung, Verweis, Betriebsbuße aufgrund einer Arbeitsordnung.

Gesprächsphasen eines Kritikgesprächs

1. Phase:

Der Vorgesetzte: → Kontakt/Begrüßung, Sachverhalt

Sachlich-nüchterne, präzise Beschreibung des Gesprächs- und Kritikanlasses durch den Vorgesetzten. Dabei soll er auf eine klare, prägnante und ruhige Sprache achten.

2. Phase:

Der Mitarbeiter: → Seine Sicht der Dinge

Der Mitarbeiter kommt zu Wort. Auch wenn die Sachlage scheinbar klar ist, der Mitarbeiter muss zu Wort kommen. Nur so lassen sich Vorverurteilungen und damit Beziehungsstörungen vermeiden. Diese Phase darf nicht vorschnell zu Ende kommen. Erst wenn die Argumente und Gefühle vom Mitarbeiter bekannt gemacht wurden, ist fortzufahren.

3. Phase:

Vorgesetzter/Mitarbeiter: → Ursachen erforschen

Gemeinsam die Ursachen des Fehlverhaltens feststellen – liegen sie in der Person des Mitarbeiters oder der des Vorgesetzten, oder in der betrieblichen Situation usw.

4. Phase:

Vorgesetzter/Mitarbeiter: → Lösungen/Vereinbarungen für die Zukunft

Wege zur zukünftigen Vermeidung des Fehlverhaltens vereinbaren (schriftlich). Erst jetzt erreicht das Gespräch seine produktive, zukunftsgerichtete Stufe. Auch hier gilt es, die Vorschläge des Mitarbeiters mit einzubeziehen.

Beurteilungsgespräch

Personalbeurteilungsverfahren ermöglichen es, die Leistung, Leistungspotenziale und Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu beurteilen. Erfolgt die Beurteilung informal oder frei, werden keine eindeutigen Kriterien verwendet. Die Regel ist meist eine formale Beurteilung, bei der vorher definierte Beurteilung-, Leistung- und Verhaltenskriterien zur Anwendung kommen. Je nach Beurteilungsrichtung ist die Beurteilung nicht hierarchisch oder, wenn sie von oben nach unten stattfindet, hierarchisch. Mit Blick auf den Beurteilungsgegenstand lässt sich zwischen Leistungs-, Potenzial-, Verhaltens- und Persönlichkeitsbeurteilung unterscheiden.

Eine Leistungsbeurteilung erfolgt vergangenheitsorientiert mit Fokus auf die erfolgte Arbeitsleistung des Mitarbeiters in einer Periode. Eine outputorientierte Beurteilung blickt auf das Arbeitsergebnis, das der Mitarbeiter in dem definierten Zeitraum erzielt hat. Dabei erfolgt meist ein Vergleich zwischen dem Soll- und dem Ist-Ergebnis, dessen Übereinstimmungsrad als Leistungsindikator interpretiert wird. Liegen Abweichungen vor, können gezielt Personalentwicklungsmaßnahmen zur Behebung der Defizite initiiert werden. Voraussetzung für die outputorientierte Leistungsbeurteilung ist, dass die Leistung des Mitarbeiters messbar und diesem zurechenbar ist. Bei der inputorientierten Leistungsbeurteilung liegt die Annahme zugrunde, dass die Leistung entscheidend von den Qualifikationen, Eigenschaften und den Verhaltensweisen des Mitarbeiters abhängt.

Mit Blick auf die leistungskritischen Aspekte kann bei der inputorientierten Leistungsbeurteilung ein Soll- Ist-Abgleich stattfinden. Im Gegensatz zu dieser Ex-Post-Perspektive der Leistungsbeurteilung steht bei der Potenzialbeurteilung die für die Zukunft vom Mitarbeiter erwartete Leistung im Fokus. Diese umfasst das Leistungspotenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters. Hat er beispielsweise das Potenzial, höherrangigere oder anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen? Kommt eine Beförderung, Versetzung etc. in Frage und falls ja, sind weitere Qualifizierungsmaßnahmen dafür nötig? Neben der Leistungs- und Potenzialbeurteilung besteht die Möglichkeit, gezielt das Arbeits- und Sozialverhalten des Arbeitnehmers zu beurteilen, bei Führungskräften steht das Führungsverhalten im Fokus.

Bei einer solchen Verhaltensbeurteilung wird überprüft, ob Mitarbeiter vorher definierte Verhaltenserwartungen erfüllen. Eine Persönlichkeitsbeurteilung zielt darauf ab, Charaktereigenschaften des Beurteilten einzuschätzen, die für das Arbeitsverhalten und die Arbeitsleistung als relevant angesehen werden.

Anlass für eine Beurteilung kann beispielsweise

• das Ende der Probezeit sein,
• eine Versetzung,
• veränderte Aufgaben oder
• der Abschluss eines Projekts.

Beurteilungsmerkmale

Im Allgemeinen werden das Arbeitsverhalten, das Denkverhalten und das mitmenschliche Verhalten beurteilt, wobei die zu bewertenden Beurteilungskriterien bei weniger qualifizierten Mitarbeitern mehr nach Leistungsmerkmalen und bei höher qualifizierten Mitarbeitern, insbesondere bei solchen mit Vorgesetztenfunktionen, mehr nach Persönlichkeitsmerkmalen ausgewählt werden. Im konkreten Fall richten sich die Kriterien nach den Anforderungen des Arbeitsplatzes (vgl. Anforderungsarten nach REFA sowie Genfer Schema).

Beurteilungsmaßstäbe

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbeobachtungen müssen bewertet werden. Dazu benötigt man einen geeigneten Beurteilungsmaßstab. Geeignet sind folgende Verfahren zur Bildung eines Maßstabs:

Phasen im Beurteilungsvorgang

Ein wirksamer Beurteilungsvorgang setzt die Trennung folgender Phasen voraus:

Vorbereitung eines Beurteilungsgesprächs

Beurteilungsgespräche müssen, wenn sie erfolgreich verlaufen sollen, sorgfältig vorbereitet werden. Dazu empfiehlt sich für den Vorgesetzten, folgende Überlegungen anzustellen bzw. Maßnahmen zu treffen:

• Dem Mitarbeiter rechtzeitig den Gesprächstermin mitteilen und ihn bitten, sich ebenfalls vorzubereiten.

• Den äußeren Rahmen gewährleisten: Keine Störungen, ausreichend Zeit, keine Hektik, geeignete Räumlichkeit, unter „vier-Augen“ usw.

• Sammeln und Strukturieren der Informationen:

  • Wann war die letzte Leistungsbeurteilung?

  • Mit welchem Ergebnis?

  • Was ist seitdem geschehen?

  • Welche positiven Aspekte?

  • Welche negativen Aspekte?

  • Sind dazu Unterlagen erforderlich?

• Was ist das Gesprächsziel?

  • Mit welchen Argumenten?

  • Was wird der Mitarbeiter vorbringen?

Gesprächsphasen eines Beurteilungsgesprächs

Für ein erfolgreich verlaufendes Beurteilungsgespräch gibt es kein Patentrezept. Trotzdem ist es sinnvoll, dieses Gespräch in Phasen einzuteilen, das heißt, das Gespräch zu strukturieren und dabei eine Reihe von Hinweisen zu beachten, die sich in der Praxis bewährt haben:

1. Eröffnung:

   • sich auf den Gesprächspartner einstellen, eine zwanglose Atmosphäre schaffen

   • die Gesprächsbereitschaft des Mitarbeiters gewinnen, evtl. Hemmungen beseitigen

   • ggf. Verständnis für die Beurteilungssituation wecken.

2. Konkrete Erörterung der positiven Gesichtspunkte:

   • nicht nach der Reihenfolge der Kriterien im Beurteilungsraster vorgehen

   • ggf. positive Veränderungen gegenüber der letzten Beurteilung hervorheben

   • Bewertungen konkret belegen

   • nur wesentliche Punkte ansprechen

   • den Sachverhalt beurteilen, nicht die Person.

3. Konkrete Erörterung der negativen Gesichtspunkte:

   • analog wie Phase 2

   • negative Punkte zukunftsorientiert darstellen (Förderungscharakter).

4. Bewertung der Fakten durch den Mitarbeiter:

   • den Mitarbeiter zu Wort kommen lassen

   • interessierter und aufmerksamer Zuhörer sein.

5. Vorgesetzter und Mitarbeiter diskutieren alternative Strategien und Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger Fehler:

   • Hilfestellung nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ („ihn selbst darauf kommen lassen“)

   • ggf. konkrete Hinweise geben und Unterstützung zeigen.

6. Positiver Gesprächsabschluss mit Aktionsplan:

   • wesentliche Gesichtspunkte zusammenfassen

   • Gemeinsamkeiten und Unterschiede klarstellen

   • ggf. zeigen, dass die Beurteilung überdacht wird

   • gemeinsam festlegen:

     • Was unternimmt der Mitarbeiter?

     • Was unternimmt der Vorgesetzte?

Typische Beurteilungsfehler aus der Praxis

Rückkehrgespräche

Ein Rückkehrgespräch steht an, wenn ein Arbeitnehmer längere Zeit im Unternehmen gefehlt hat. Häufig finden sie statt, nachdem der Mitarbeiter eine Krankheit überwunden hat. Dabei sind Fingerspitzengefühl und kluges Vorgehen gefragt.

Führungskräfte schwanken hier zwischen Fürsorgepflicht und Anteilnahme ihrem Mitarbeiter gegenüber; auf der anderen Seite haben sie eine Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und anderen Angestellten. Und nicht zuletzt gibt es gesetzliche Vorgaben: Ihr Arbeitnehmer ist nicht verpflichtet, Ihnen die Details seiner Erkrankung zu erläutern. Was Sie dazu wissen müssen und wie Sie ein Rückkehrgespräch führen…

Ziele des Rückkehrgesprächs

Ziele sind z. B.:

• Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit

• Erkennen von Problemsituationen in der Abteilung

• Integration der Mitarbeiter nach längerer Abwesenheit

• Förderung des Gesundheitsbewusstseins

• Ausüben der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers

• Reduzierung von Fehlzeiten

• Realisierung der Unternehmensziele und Sicherung der Arbeitsplätze.

Ablauf des Rückkehrgesprächs

Wer nicht von vornherein dazu beitragen möchte, das Betriebsklima zu vergiften, sollte mit Wohlwollen und Empathie auf seinen Mitarbeiter zugehen. Gerade bei einem Rückkehrgespräch nach kurzer Erkrankung wie es einige Konzerne führen, ist nicht davon auszugehen, dass Arbeitnehmer mutwillig ihren Arbeitgeber hintergehen und durch Absentismus schädigen wollen.

Auch geht die Rechnung viele kurze Fehltage = mangelnde Motivation nicht immer auf: Hier könnte es sich umgekehrt eher sogar um eine Form von Präsentismus handeln; dass Arbeitnehmer wegen ernster Erkrankungen ausfallen und nur dann wegbleiben, wenn sie sich überhaupt nicht mehr halten können, ansonsten aber umgehend wieder zur Arbeit erscheinen, anstatt sich richtig auszukurieren.

Dafür empfehlen wir diese fünf Schritte:

1. Begrüßung: In einem ersten Rückkehrgespräch spielt eine freundliche Atmosphäre eine große Rolle, die dazu beiträgt, dass der Mitarbeiter sich öffnet. Begrüßen Sie freundlich und heißen Sie den Mitarbeiter willkommen, bohren Sie keinesfalls bezüglich einer Diagnose nach! Die Praxis zeigt ohnehin: Sofern das Verhältnis nicht von Grund auf gestört ist oder die Erkrankung das Schamgefühl des Mitarbeiters berührt, geben viele Mitarbeiter von sich aus bereits Informationen preis, um nicht als arbeitsunwillig zu gelten.
2. Anlass: Erklären Sie ihm den Grund dieses besonderen Mitarbeitergesprächs, beispielsweise dass Ihnen aufgefallen ist, dass er bereits zum wiederholten Male ausgefallen ist. Schildern Sie, wie sich das auf den Arbeitsalltag ausgewirkt hat, welche Schwierigkeiten sich beispielsweise durch Kündigungen, weitere Krankheitsausfälle und/oder Urlaub anderer Mitarbeiter ergeben haben.
3. Dringlichkeit: Wichtig ist, dass Sie das Ganze möglichst vorwurfsfrei formulieren und den Mitarbeiter wieder ins Boot holen: Im Idealfall wollen Sie seine Arbeitskraft und Expertise. Damit er wieder motiviert an die Arbeit geht, sind positive Äußerungen wichtig, etwa dass er bereits vermisst wurde, Kunden nachgefragt haben und Ähnliches.
4. Ursachenforschung: Nicht selten spielen auch private Probleme mit in Erkrankungen hinein. Hören Sie zu, was Ihnen Ihre Mitarbeiter sagen, nicht nur beim Rückkehrgespräch, sondern auch beim Jahresgespräch oder wann sich die Gelegenheit ergibt. Jemand, der sich verstanden fühlt, wird eine andere Bindung zum Unternehmen aufbauen als ein Mitarbeiter, der sich nur wie eine Nummer fühlt. Klären Sie, ob die Rahmenbedingungen so sind, dass obige Ursachen für eine Erkrankung ausgeschlossen werden können.
5. Vereinbarung: Treffen Sie genaue Aussagen darüber, wie Sie beide zukünftig derartige Krankheitsausfälle verhindern wollen: Ist der Mitarbeiter seit Kurzem beispielsweise alleinerziehend, könnten Lösungen in einer Umstellung auf Teilzeitarbeit oder flexibleren Arbeitszeiten liegen.