Inhaltsverzeichnis
- 01. Welche Instrumente können zur Kontrolle und Optimierung logistischer Prozesse eingesetzt werden?
- 02. Welche Aufgaben hat die Logistikkostenrechnung?
- 03. Welche Aufgabe steht im Vordergrund des traditionellen Logistikcontrolling?
- 04. Was ist ein Prozess?
- 05. Welche Prozessarten werden unterschieden?
- 06. Was sind die Hauptaufgaben des Prozesscontrolling?
- 07. In welchen Schritten ist ein prozessorientiertes Logistikcontrolling zu gestalten?
- 08. Von welchem gedanklichen Ansatz geht die Prozesskostenrechnung aus?
- 09. Welche Bezugsgrößen wählt die Prozesskostenrechnung (PKR) zur Verteilung der Gemeinkosten?
- 10. Wie wird der Prozesskostensatz ermittelt?
- 11. Wie werden die Hauptprozesskostensätze ermittelt?
- 12. Wie ist das Grundschema bei der Kalkulation mit Hauptprozesskostensätzen?
- 13. Was ist Benchmarking?
- 14. Welche Formen des Benchmarking gibt es?
- 15. In welchen Phasen wird der Benchmarking-Prozess durchgeführt?
- 16. Was ist ganzheitliche Prozessorientierung?
- 17.Welche Bedeutung hat die Schnittstellenanalyse im Rahmen des Prozesscontrollings?
- 18. Was versteht man unter der Potenzialanalyse im Rahmen der Prozessgestaltung?
Hinweis
Weitere Informationen zu diesem Kapitel finden Sie unter Beschaffungs- und Logistikcontrolling.
01. Welche Instrumente können zur Kontrolle und Optimierung logistischer Prozesse eingesetzt werden?
Kennzahlen
Verhältniszahlen, Gliederungszahlen, Beziehungszahlen, z. B. Beschaffungs- und Transportkosten je Bestellung, Umsatz pro qm Verkaufsfläche; Kennzahlen der Lagerwirtschaft; Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Produktivität, z. B. Transportzeit pro Transportauftrag; Kennzahlen der Materialwirtschaft, z. B. optimale Bestellmenge (Andler).Kostenvergleichsrechnungen
Make-or-Buy-Analyse/kritische Menge, z. B. Eigen-/Fremdtransport, Eigen-/Fremdlager; Break-even-Analyse; Lieferantenvergleich; Vertrag der Vertragsinhalte (Incoterms); DB-RechnungVerfahren der Investitionsrechnung
Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Kapitalwertmethode, KapitalrückflusszeitABC-/XYZ-Analyse
Lager-/Sortimentsrechnung, BestellverfahrenPortfolio-Analyse
Sortimentsbewertung, BestellverfahrenBewertungsverfahren
Screening-/Scoring-Modelle, NutzwertanalyseKonkurrenzanalyse, Benchmarking
Analyse und Vergleich der Transport- und InformationsprozesseProduktlebenszyklus
Lagerhaltung, SortimentsanalyseDiagrammtechniken
Flussdiagramm, Ursache-Wirkungsdiagramme (z. B. Ishikawa); Raumplanung, z. B. Verkaufsfläche zu Betriebsfläche, Layoutplanung des Marktes (der Verkaufsstelle)Mathematische Entscheidungsmodelle
Lineare Optimierung (Optimierung der Transportstrecken, Tourenplanung)Wertschöpfungsanalyse
bezogen auf die einzelnen Stufen („Bausteine“) des logistischen GesamtprozessesKundenzufriedenheitsanalysen
Kundenbefragung, Reklamationsquote, Rücklaufquote bei AktionenBalanced Scorecard Logistik
Entwicklung eines logistischen Zielsystems für die Bereiche Finanzen, Kunden, Betriebsprozesse und Innovation/Wissen und Formulierung geeigneter Kenngrößen (z. B. Personalkosten, Fuhrparkkosten, Vernetzung der Informationsflüsse vom Lieferanten bis hin zum Kunden).
Vgl. dazu: Beschaffungs- und Logistikcontrolling
02. Welche Aufgaben hat die Logistikkostenrechnung?
Erfassung der Logistikkosten (Kostenarten); dies bestimmt sich durch den Einsatz von Faktoren für die Erstellung der Logistikleistungen (z. B. Treibstoffe, Versand, Verpackung, Kosten für Fremdleistungen). Dabei muss eine Differenzierung der Logistikkosten in leistungsabhängige Kosten und leistungsunabhängige Kosten (Bereitschaftskosten) erfolgen.
Einrichtung und Verteilung auf diejenigen Kostenstellen, die Logistikleistungen beanspruchen (z. B. Warenannahme, Eingangslager, Fuhrpark, Versand).
Einrichtung und Verteilung auf entsprechende Kostenträger (Verursacher).
03. Welche Aufgabe steht im Vordergrund des traditionellen Logistikcontrolling?
Im Bereich des traditionellen Logistikcontrolling steht die intern ausgerichtete Kontrolle der Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Rentabilität im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Mengen und Kosten sind zu analysieren und mithilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren (Regelkreis des Controlling: Sollwerte planen – Istwerte ermitteln – Soll-Ist-Vergleiche durchführen und analysieren – Steuerungsmaßnahmen ableiten). Die dafür notwendigen Eckdaten liefert das Rechnungswesen (Planungsrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung, Statistik).
Beispiel
Kennzahlen der Warenwirtschaft und der Logistik:
Beschaffung
$$Absatz\; =\; Menge\; der\; verkauften\; Ware$$
$$Umsatzerlöse\; =\; Absatz *·\; Verkaufspreis$$
$$Wareneinsatz\; (WE)\; =\; Absatz * Wareneinstandspreis$$
$$WE-Quote = \frac{WE}{Umsatzerlöse} * 100$$
$$Rohgewinn\; =\; Umsatzerlöse\; -\; WE$$
$$Handelsspanne\; (in\; \%) = \frac{Rohgewinn}{Umsatzerlöse} * 100$$
$$Produktivität = \frac{Wareneingänge}{Arbeitsstunden}$$
$$Produktivität = \frac{Warenannahmezeit}{Anzahl\; Eingänge}$$
$$Wirtschaftlichkeit\; =\; Beschaffungskosten\; pro\; Bestellung$$
$$Wirtschaftlichkeit\; =\; Beschaffungskosten\; in\; \%\; des\; Beschaffungsvolumens$$
$$Qualität\; =\; Quote\; der\; Warenrücksendungen$$
$$Qualität\; =\; Anzahl\; der\; Fehllieferungen$$
Lagerhaltung
$$Umschlagshäufigkeit = \frac{WE}{durchschnittlicher\; Lagerbestand}$$
$$durchschnittliche\; Lagerdauer\; (in\; Tg.) = \frac{360}{durchschnittlicher\; Lagerbestand}$$
$$Lagerkostenanteil\; (in\; \%) = \frac{Lagerkosten}{Gesamtkosten} * 100$$
Flächen-, Höhen-, Raumnutzungsgrad
Anzahl der Lagerbewegungen pro Mitarbeiter
Lagerkostensatz, Lagerhaltungskostensatz
Kosten der Kommissionierung pro Kundenauftrag
Lagerverlust pro Periode; Lagerservicegrad
Absatz
$$durchschnittlicher\; Umsatz\; pro\; Mitarbeiter = \frac{Umsatzerlöse}{Anzahl\; der\; Mitarbeiter}$$
$$durchschnittlicher\; Umsatz\; pro\; Verkaufsfläche = \frac{Umsatzerlöse}{Verkaufsfläche\; (in\; qm)}$$
$$durchschnittlicher\; Umsatz\; pro\; Kasse = \frac{Umsatzerlöse}{Anzahl\; der\; Kassen}$$
Transport
Transportzeit pro Auftrag; pro Transporteinheit
Transportstrecke pro Auftrag; pro Transportmittel
Anzahl der Transportunfälle; durchschnittliche Schadenshöhe
Anteil der Kosten für Fördermittel an den Kosten der Lagerhaltung
Markt (Laden)
$$Anteil\; der\; Verkaufsfläche = \frac{Verkaufsfläche\; in\; qm}{Betriebsfläche\; in\; qm} * 100$$
$$Deckungsbeitrag/Fläche = \frac{Deckungsbeitrag\; pro\; Stk.}{Flächenbedarf/Stk.}$$
$$Bruttoumsatz\; je\; qm\; Verkaufsfläche = \frac{Bruttoumsatz}{Verkaufsfläche\; in\; qm}$$
Information
Summe der Kosten für Informationssysteme
Qualität der Information
Dauer der Übertragungszeiten beim Datentransfer
Anzahl der Störungen im Datenfluss pro Periode
04. Was ist ein Prozess?
Ein Prozess ist gekennzeichnet durch
Anfang und Ende
sachlich und zeitlich zusammenhängende Aufgaben
gemeinsame Informationsbasis.
05. Welche Prozessarten werden unterschieden?
Prozessarten | |
Unterscheidungsmerkmal | Beispiele |
Inhalt |
|
Bedeutung |
|
Hierarchie |
|
Fristigkeit und Ebene |
|
Beispiel
Teil- und Hauptprozesse:
Teilprozesse | Hauptprozess | |
| 1 | Material beschaffen |
| 2 | Debitorenbuchhaltung steuern |
06. Was sind die Hauptaufgaben des Prozesscontrolling?
Prozesscontrolling ist eine Aktivität im Rahmen des Prozessmanagements (übergeordnet oder parallel).
Die Hauptaufgaben des Prozesscontrolling sind:
Überwachung von Unternehmens- und Geschäftsprozessen
Ermittlung von Schwachstellen
Erarbeitung von Vorschlägen zur Prozessoptimierung
Bereitstellen von Informationen über die Prozessorganisation (Berichtswesen).
Ziel des Prozesscontrolling ist die Verbesserung der Effektivität (Hebelwirkung) und der Effizienz (Qualitätsgedanke) der relevanten Unternehmensprozesse.
07. In welchen Schritten ist ein prozessorientiertes Logistikcontrolling zu gestalten?
Prozesscontrolling in der Logistik bedeutet die Umsetzung des Controllingkonzepts (Sollwerte festlegen – Istwerte ermitteln – Soll-Ist-Analyse – Ableitung von Maßnahmen) auf Anwendungsbereiche der Logistik (Beschaffungslogistik, Transportlogistik usw.) bzw. auf die gesamte logistische Kette. Es ist folgender Gestaltungsprozess erforderlich, der hier mithilfe von (verkürzten) Beispielen aus der Beschaffungslogistik veranschaulicht wird:
Prozessstandardisierung
Abläufe strukturieren, vereinheitlichen und Prozessvorgaben definieren; Beispiele:
Beschaffungspolitik festlegen
Einkaufsbedingungen formulieren und rechtlich prüfen lassen
Merkmale zur Lieferantenauswahl festlegen
Vereinbarungen mit externen und internen Lieferanten (z. B. Zeitpunkt der Leistungserbringung) auf der Basis der visualisierten Abläufe.
Prozessüberwachung
Überprüfung der Prozessvorgaben mit den tatsächlichen vorhandenen Daten und Abläufen; die interne Überprüfung wird als Prozessaudit bezeichnet, z. B.
Wurden die Einkaufsbedingungen gegenüber den Lieferanten strikt eingehalten?
Hat sich das Instrumentarium zur Lieferantenbewertung und Auswahl bewährt oder bestehen Schwächen in der Umsetzung?
Prozessmessung
Die Leistungsfähigkeit der zu überwachenden Logistikprozesse wird (so weit wie möglich) mit Kennzahlen abgebildet (Kosten, Mengen, Zeiten, Qualitätsgrößen, Kennzahlen der Produktivität/Wirtschaftlichkeit/Rentabilität); Beispiele:
Liegt die Beanstandungsquote (Fehlerquote) im Toleranzbereich (Stichwort: Annehmbare Qualitätslage)?
Wird die durchschnittlich festgelegte Wiederbeschaffungszeit eingehalten?
Prozessverbesserung
Die Ergebnisse der Prozessüberwachung und -messung werden analysiert und (soweit erforderlich) in Maßnahmen der Prozessverbesserung umgesetzt; Beispiele:
Ist: Die Anzahl der Beanstandungen beim Lieferanten Z liegt oberhalb der vereinbarten Toleranz.
Maßnahmen: Ursachen ermitteln, ggf. Qualitätssicherungsvereinbarung mit dem Lieferanten treffen/erneuern oder auch Lieferantenaudit durch den Kunden (Handelsbetrieb) durchführen.
Ist: Die durchschnittlichen Transportkosten pro Tonne liegen um x % über dem festgelegten Wert.
Maßnahmen: Ursache ermitteln, Transportprozesse überprüfen; ggf. Transportmittel oder Frachtführer/Spediteur wechseln bzw. Vergleich Eigen-/Fremdtransport u. Ä.
08. Von welchem gedanklichen Ansatz geht die Prozesskostenrechnung aus?
Die Prozesskostenrechnung (PKR) sieht das gesamte betriebliche Geschehen als eine Folge von Prozessen (Aktivitäten). Zusammengehörige Teilprozesse werden kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen zusammengefasst.
Bei der Prozesskostenrechnung steht also der Prozess im Vordergrund der Betrachtung und nicht mehr die einzelne Kostenstelle – wie bei der Zuschlagskalkulation.
09. Welche Bezugsgrößen wählt die Prozesskostenrechnung (PKR) zur Verteilung der Gemeinkosten?
Die PKR ist eine Vollkostenrechnung und gliedert die Prozesse in
1. | leistungsmengeninduzierte Aktivitäten (lmi) z. B. Materialbeschaffung: Bestellvorgang, Transport, Ware prüfen | → | mengenvariabel zum Output |
2. | leistungsmengenneutrale Aktivitäten (lmn) z. B. Materialwirtschaft: Leitung der Abteilung | → | mengenfix zum Output |
3. | prozessunabhängige Aktivitäten (pua) z. B. Kantine, Arbeit des Betriebsrates | → | unabhängig vom Output |
Primäre Aufgabe der PKR ist die Ermittlung der sog. „Kostentreiber“ (Cost-Driver) je leistungsmengeninduzierter Aktivität.
Typische Beispiele für Kostentreiber sind:
Teilprozesse | Kostentreiber – Beispiele |
| Anzahl der Bestellungen Anzahl der Fertigungsaufträge |
|
|
| Anzahl der TransportbewegungenAnzahl der Teile Anzahl der Baugruppen Anzahl der Verrichtungen je Montagevorgang Anzahl der Versandstücke Anzahl der Verrichtungen je Versandvorgang Anzahl der Rechnungen Anzahl der Kunden |
10. Wie wird der Prozesskostensatz ermittelt?
Für die lmi-Teilprozesse ist der Teilprozesskostensatz nach folgender Formel zu berechnen:
$$Teilprozesskostensatz = \frac{lmi-Teilprozesskosten}{Teilprozessmenge}$$
Beispiel
Datenbasis in Auszügen; geschätzt für eine Periode:
Teilprozess | Kostentreiber | lmi-Prozessmenge(Stück) | Teilprozesskosten in € | |||
gesamt | davon: lmi | davon: lmn | ||||
1. | Angebote einholen | Anzahl der Angebote | 300 | 5.000 | 4.000 | 1.000 |
2. | Material bestellen | Anzahl der Bestellungen | 500 | 9.500 | 7.500 | 2.000 |
3. | Abteilung Einkauf leiten | – | – | 40.000 | – | 40.000 |
4 | Auftrag fakturieren | Anzahl der Rechnungen | 900 | 10.800 | 10.800 | – |
Summe der Kosten | 65.300 | 22.300 | 43.000 |
Berechnung der Teilprozesskostensätze:
Teilprozess | Berechnung | Teilprozesskostensatz |
1 | 4.000 : 300 | = 13,33 € |
2 | 7.500 : 500 | = 15,00 € |
4 | 10.800 : 900 | = 12,00 € |
11. Wie werden die Hauptprozesskostensätze ermittelt?
In der Regel wird nicht mit Teilprozesskostensätzen kalkuliert sondern mit Hauptprozesskostensätzen; dazu werden die Teilprozesskostensätze je Hauptprozess addiert.
Beispiel
Schematische Darstellung:
Hauptprozess | Teilprozess | Teilprozesskostensatz in € | |
1.1 | 67,00 | ||
1.2 | 12,00 | ||
1.3 | 15,00 | ||
1 | Hauptprozesskostensatz | 94,00 | |
2.1 | 20,00 | ||
2.2 | 10,00 | ||
2.3 | 30,00 | ||
2.4 | 30,00 | ||
2 | Hauptprozesskostensatz | 90,00 | |
… |
Die Hauptprozesskostensätze werden in die Kostenträgerrechnung übertragen. Die Kosten für die lmn-Aktivitäten sowie für die pua-Aktivitäten werden – wie in der Zuschlagskalkulation – mit den bestehenden Zuschlagssätzen kalkuliert (als Rest-Gemeinkostenzuschlagssätze).
12. Wie ist das Grundschema bei der Kalkulation mit Hauptprozesskostensätzen?
Grundschema einer Prozesskostenkalkulation (Fertigung)
Materialeinzelkosten | |||
+ | Materialprozesskosten | Menge/Cost-Driver | Prozesskostensatz |
+ | Rest-Materialgemeinkosten | Zuschlagssatz | |
= | Materialkosten | ||
Fertigungseinzelkosten | |||
+ | Fertigungsprozesskosten | Menge/Cost-Driver | Prozesskostensatz |
+ | Rest-Fertigungsgemeinkosten | Zuschlagssatz | |
+ | Sondereinzelkosten der Fertigung | ||
= | Fertigungskosten | ||
= | Herstellkosten | ||
Verwaltungsgemeinkosten | Zuschlagssatz | ||
+ | Vertriebsprozesskosten | Menge/Cost-Driver | Prozesskostensatz |
+ | Rest-Vertriebsgemeinkosten | Zuschlagssatz | |
+ | Sondereinzelkosten des Vertriebs | ||
= | Selbstkosten (pro Stück/pro Auftrag) |
13. Was ist Benchmarking?
Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozessablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren (Konkurrenten und Nicht-Konkurrenten).
Benchmarking heißt „Lernen von den Besten“. Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem Branchenprimus oder einem relevanten Wettbewerber der Region; kann quantitativ und/oder qualitativ durchgeführt werden.
14. Welche Formen des Benchmarking gibt es?
Internes Benchmarking ist vor allem zum Einstieg empfohlen, da hierbei Befürchtungen vor dem Instrument genommen werden. Es werden damit meist innerbetriebliche Prozesse bei Konzernen analysiert und optimiert.
Beim externen/wettbewerbsorientierten Benchmarking werden die internen Prozesse, Produkte und Beziehungen mit denen von Wettbewerbern verglichen.
Funktionales Benchmarking: Hier wird der Vergleich mit einem Benchmarkpartner durchgeführt, der auf einem anderen Sektor als das eigene Unternehmen tätig ist (Beispiel: ein Versandhaus wird als Maßstab für die Optimierung im Bereich der Kommissionierung gewählt).
Beim System-Benchmarking wird ein unternehmensumfassender Vergleich durchgeführt.
15. In welchen Phasen wird der Benchmarking-Prozess durchgeführt?
Vorbereitung
Bestimmen des Gegenstandes des Benchmarking:
betrieblicher Funktionsbereich mit seinen „Produkten“ (physische Produkte, Aufträge, Berichte).Leistungsbeurteilungsgrößen:
ausgewählte monetäre und nicht-monetäre KennzahlenVergleichsunternehmen festlegen:
Konkurrenten und Nicht-KonkurrentenInformationsquellen bestimmen:
Primär- und Sekundärinformationen (z. B. Betriebsbesichtigungen bzw. Jahresberichte, Tagungsbände, externe Datenbanken)Analyse des Datenmaterials
Bestimmen der Leistungslücken:
Kosten- und Qualitätsunterschiede in Bezug auf das VergleichsunternehmenUrsachen der Leistungslücken ermitteln
Maßnahmen umsetzen
Erfolg der Maßnahmen kontrollieren.
16. Was ist ganzheitliche Prozessorientierung?
Ziel der Prozessorientierung im Unternehmen ist es, komplexe Abläufe zu beschleunigen, zu vereinfachen, um qualitativ besser und kostengünstiger zu Ergebnissen zu gelangen.
Ganzheitlicher Prozessgestaltungsansatz bedeutet dabei, dass im Unternehmen nicht mehr das Denken in hierarchischen Strukturen (entlang der Aufbauorganisation) vorherrscht, sondern Abteilungen/Teams oder Orgaeinheiten die Verantwortung für einen Prozess übernehmen und dabei an den Schnittstellen so wenig wie möglich Reibungs- und Informationsverluste auftreten. Im Mittelpunkt der Geschäftsprozesse steht die Kundenorientierung (Kundenanforderungen, Kundenzufriedenheit).
17.Welche Bedeutung hat die Schnittstellenanalyse im Rahmen des Prozesscontrollings?
Bei der Prozessabwicklung treten Schnittstellen auf, d. h. Übergänge von einem Funktionsbereich zu einem anderen. Beispiel „Transport“: Kommissionierung beim Lieferanten → Transport in die Filialen → Mengen- und Werterfassung im Zentraleinkauf → Weiterleitung des Datengerüstes an das Rechnungswesen.
Jede Schnittstelle bedeutet: Übergabe der Aufgabe, der Informationen, Abstimmung, Rückkopplung, Gefahr der Verzögerung, ggf. Reibungsverluste (Inhalt und Qualität). Je komplexer ein Prozess ist und je mehr ein Unternehmen gegliedert ist, desto stärker wird der Prozess durch Übergänge von einer Organisationseinheit zur nächsten fragmentiert. Man versucht daher bei der Neugestaltung bzw. der Reorganisation von Unternehmensstrukturen soweit wie möglich die Anzahl der Schnittstellen zu reduzieren/zu vermeiden, indem die Organisationsstruktur dem Prozess folgt und nicht umgekehrt.
18. Was versteht man unter der Potenzialanalyse im Rahmen der Prozessgestaltung?
Als Potenzialanalyse im Rahmen der Prozessgestaltung bezeichnet man die Diagnose, welche Ressourcen im Basisgeschäft gebunden sind und welche ggf. für strategische Aktionen noch (oder nicht mehr) zur Verfügung stehen. Ziel der Prozessorganisation ist es, die bestehenden Ressourcen auf Kernprozesse mit hoher Wertschöpfung zu konzentrieren und dabei freiwerdende Ressourcen für strategische Aktionen zu nutzen (z. B. Aufbau einer Auslandsniederlassung, verbessertes Controlling, verbesserte Kunden-/Marktorientierung, Investition in Human Ressources).
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