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Logistikcontrolling

→ 4.2.3

01. Welche Instrumente können zur Kontrolle und Optimierung logistischer Prozesse eingesetzt werden?

  • Kennzahlen
    Verhältniszahlen, Gliederungszahlen, Beziehungszahlen, z. B. Beschaffungs- und Transportkosten je Bestellung, Umsatz pro qm Verkaufsfläche; Kennzahlen der Lagerwirtschaft; Kennzahlen der Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Produktivität, z. B. Transportzeit pro Transportauftrag; Kennzahlen der Materialwirtschaft, z. B. optimale Bestellmenge (Andler).

  • Kostenvergleichsrechnungen
    Make-or-Buy-Analyse/kritische Menge, z. B. Eigen-/Fremdtransport, Eigen-/Fremdlager; Break-even-Analyse; Lieferantenvergleich; Vertrag der Vertragsinhalte (Incoterms); DB-Rechnung

  • Verfahren der Investitionsrechnung
    Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Kapitalwertmethode, Kapitalrückflusszeit

  • ABC-/XYZ-Analyse
    Lager-/Sortimentsrechnung, Bestellverfahren

  • Portfolio-Analyse
    Sortimentsbewertung, Bestellverfahren

  • Bewertungsverfahren
    Screening-/Scoring-Modelle, Nutzwertanalyse

  • Konkurrenzanalyse, Benchmarking
    Analyse und Vergleich der Transport- und Informationsprozesse

  • Produktlebenszyklus
    Lagerhaltung, Sortimentsanalyse

  • Diagrammtechniken
    Flussdiagramm, Ursache-Wirkungsdiagramme (z. B. Ishikawa); Raumplanung, z. B. Verkaufsfläche zu Betriebsfläche, Layoutplanung des Marktes (der Verkaufsstelle)

  • Mathematische Entscheidungsmodelle
    Lineare Optimierung (Optimierung der Transportstrecken, Tourenplanung)

  • Wertschöpfungsanalyse
    bezogen auf die einzelnen Stufen („Bausteine“) des logistischen Gesamtprozesses

  • Kundenzufriedenheitsanalysen
    Kundenbefragung, Reklamationsquote, Rücklaufquote bei Aktionen

  • Balanced Scorecard Logistik
    Entwicklung eines logistischen Zielsystems für die Bereiche Finanzen, Kunden, Betriebsprozesse und Innovation/Wissen und Formulierung geeigneter Kenngrößen (z. B. Personalkosten, Fuhrparkkosten, Vernetzung der Informationsflüsse vom Lieferanten bis hin zum Kunden).

Vgl. dazu: >> 4.2.3Beschaffungs- und Logistikcontrolling

02. Welche Aufgaben hat die Logistikkostenrechnung?

  • Erfassung der Logistikkosten (Kostenarten); dies bestimmt sich durch den Einsatz von Faktoren für die Erstellung der Logistikleistungen (z. B. Treibstoffe, Versand, Verpackung, Kosten für Fremdleistungen). Dabei muss eine Differenzierung der Logistikkosten in leistungsabhängige Kosten und leistungsunabhängige Kosten (Bereitschaftskosten) erfolgen.

  • Einrichtung und Verteilung auf diejenigen Kostenstellen, die Logistikleistungen beanspruchen (z. B. Warenannahme, Eingangslager, Fuhrpark, Versand).

  • Einrichtung und Verteilung auf entsprechende Kostenträger (Verursacher).

03. Welche Aufgabe steht im Vordergrund des traditionellen Logistikcontrolling?

Im Bereich des traditionellen Logistikcontrolling steht die intern ausgerichtete Kontrolle der Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Rentabilität im Vordergrund. Die Logistikleistungen und die entsprechenden Mengen und Kosten sind zu analysieren und mithilfe geeigneter Kennzahlen zu kontrollieren (Regelkreis des Controlling: Sollwerte planen – Istwerte ermitteln – Soll-Ist-Vergleiche durchführen und analysieren – Steuerungsmaßnahmen ableiten). Die dafür notwendigen Eckdaten liefert das Rechnungswesen (Planungsrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung, Statistik).

Beispiel

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Kennzahlen der Warenwirtschaft und der Logistik:

Beschaffung

$$Absatz\; =\; Menge\; der\; verkauften\; Ware$$

$$Umsatzerlöse\; =\; Absatz *·\; Verkaufspreis$$

$$Wareneinsatz\; (WE)\; =\; Absatz * Wareneinstandspreis$$

$$WE-Quote = \frac{WE}{Umsatzerlöse} * 100$$

$$Rohgewinn\; =\; Umsatzerlöse\; -\; WE$$

$$Handelsspanne\; (in\; \%) = \frac{Rohgewinn}{Umsatzerlöse} * 100$$

$$Produktivität = \frac{Wareneingänge}{Arbeitsstunden}$$

$$Produktivität = \frac{Warenannahmezeit}{Anzahl\; Eingänge}$$

$$Wirtschaftlichkeit\; =\; Beschaffungskosten\; pro\; Bestellung$$

$$Wirtschaftlichkeit\; =\; Beschaffungskosten\; in\; \%\; des\; Beschaffungsvolumens$$

$$Qualität\; =\; Quote\; der\; Warenrücksendungen$$

$$Qualität\; =\; Anzahl\; der\; Fehllieferungen$$

Lagerhaltung

$$Umschlagshäufigkeit = \frac{WE}{durchschnittlicher\; Lagerbestand}$$

$$durchschnittliche\; Lagerdauer\; (in\; Tg.) = \frac{360}{durchschnittlicher\; Lagerbestand}$$

$$Lagerkostenanteil\; (in\; \%) = \frac{Lagerkosten}{Gesamtkosten} * 100$$

  • Flächen-, Höhen-, Raumnutzungsgrad

  • Anzahl der Lagerbewegungen pro Mitarbeiter

  • Lagerkostensatz, Lagerhaltungskostensatz

  • Kosten der Kommissionierung pro Kundenauftrag

  • Lagerverlust pro Periode; Lagerservicegrad

Absatz

$$durchschnittlicher\; Umsatz\; pro\; Mitarbeiter = \frac{Umsatzerlöse}{Anzahl\; der\; Mitarbeiter}$$

$$durchschnittlicher\; Umsatz\; pro\; Verkaufsfläche = \frac{Umsatzerlöse}{Verkaufsfläche\; (in\; qm)}$$

$$durchschnittlicher\; Umsatz\; pro\; Kasse = \frac{Umsatzerlöse}{Anzahl\; der\; Kassen}$$

Transport

  • Transportzeit pro Auftrag; pro Transporteinheit

  • Transportstrecke pro Auftrag; pro Transportmittel

  • Anzahl der Transportunfälle; durchschnittliche Schadenshöhe

  • Anteil der Kosten für Fördermittel an den Kosten der Lagerhaltung

Markt (Laden)

$$Anteil\; der\; Verkaufsfläche = \frac{Verkaufsfläche\; in\; qm}{Betriebsfläche\; in\; qm} * 100$$

$$Deckungsbeitrag/Fläche = \frac{Deckungsbeitrag\; pro\; Stk.}{Flächenbedarf/Stk.}$$

$$Bruttoumsatz\; je\; qm\; Verkaufsfläche = \frac{Bruttoumsatz}{Verkaufsfläche\; in\; qm}$$

Information

  • Summe der Kosten für Informationssysteme

  • Qualität der Information

  • Dauer der Übertragungszeiten beim Datentransfer

  • Anzahl der Störungen im Datenfluss pro Periode

04. Was ist ein Prozess?

Ein Prozess ist gekennzeichnet durch

  • Anfang und Ende

  • sachlich und zeitlich zusammenhängende Aufgaben

  • gemeinsame Informationsbasis.

05. Welche Prozessarten werden unterschieden?

Prozessarten
UnterscheidungsmerkmalBeispiele
Inhalt
  • Geschäftsprozesse
  • Projektprozesse
  • Logistikprozesse
  • Fertigungsprozesse
Bedeutung
  • Kernprozesse
  • Supportprozesse
Hierarchie
  • Hauptprozesse
  • Teilprozesse
Fristigkeit und Ebene
  • Strategische Prozesse
  • Operative Prozesse

Beispiel

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Teil- und Hauptprozesse:

TeilprozesseHauptprozess
  • Material disponieren
  • Material bestellen
  • Material annehmen
  • Material prüfen
  • Material einlagern
1Material beschaffen
  • Fertigungsauftrag fakturieren
  • Rechnung versenden
  • Zahlungseingang überprüfen
  • außergerichtliches Mahnwesen steuern
  • ggf. gerichtliche Mahnung veranlassen
2Debitorenbuchhaltung steuern

06. Was sind die Hauptaufgaben des Prozesscontrolling?

  • Prozesscontrolling ist eine Aktivität im Rahmen des Prozessmanagements (übergeordnet oder parallel).

  • Die Hauptaufgaben des Prozesscontrolling sind:

    • Überwachung von Unternehmens- und Geschäftsprozessen

    • Ermittlung von Schwachstellen

    • Erarbeitung von Vorschlägen zur Prozessoptimierung

    • Bereitstellen von Informationen über die Prozessorganisation (Berichtswesen).

  • Ziel des Prozesscontrolling ist die Verbesserung der Effektivität (Hebelwirkung) und der Effizienz (Qualitätsgedanke) der relevanten Unternehmensprozesse.

07. In welchen Schritten ist ein prozessorientiertes Logistikcontrolling zu gestalten?

Prozesscontrolling in der Logistik bedeutet die Umsetzung des Controllingkonzepts (Sollwerte festlegen – Istwerte ermitteln – Soll-Ist-Analyse – Ableitung von Maßnahmen) auf Anwendungsbereiche der Logistik (Beschaffungslogistik, Transportlogistik usw.) bzw. auf die gesamte logistische Kette. Es ist folgender Gestaltungsprozess erforderlich, der hier mithilfe von (verkürzten) Beispielen aus der Beschaffungslogistik veranschaulicht wird:

  1. Prozessstandardisierung

    Abläufe strukturieren, vereinheitlichen und Prozessvorgaben definieren; Beispiele:

    • Beschaffungspolitik festlegen

    • Einkaufsbedingungen formulieren und rechtlich prüfen lassen

    • Merkmale zur Lieferantenauswahl festlegen

    • Vereinbarungen mit externen und internen Lieferanten (z. B. Zeitpunkt der Leistungserbringung) auf der Basis der visualisierten Abläufe.

  2. Prozessüberwachung

    Überprüfung der Prozessvorgaben mit den tatsächlichen vorhandenen Daten und Abläufen; die interne Überprüfung wird als Prozessaudit bezeichnet, z. B.

    • Wurden die Einkaufsbedingungen gegenüber den Lieferanten strikt eingehalten?

    • Hat sich das Instrumentarium zur Lieferantenbewertung und Auswahl bewährt oder bestehen Schwächen in der Umsetzung?

  3. Prozessmessung

    Die Leistungsfähigkeit der zu überwachenden Logistikprozesse wird (so weit wie möglich) mit Kennzahlen abgebildet (Kosten, Mengen, Zeiten, Qualitätsgrößen, Kennzahlen der Produktivität/Wirtschaftlichkeit/Rentabilität); Beispiele:

    • Liegt die Beanstandungsquote (Fehlerquote) im Toleranzbereich (Stichwort: Annehmbare Qualitätslage)?

    • Wird die durchschnittlich festgelegte Wiederbeschaffungszeit eingehalten?

  4. Prozessverbesserung

    Die Ergebnisse der Prozessüberwachung und -messung werden analysiert und (soweit erforderlich) in Maßnahmen der Prozessverbesserung umgesetzt; Beispiele:

    • Ist: Die Anzahl der Beanstandungen beim Lieferanten Z liegt oberhalb der vereinbarten Toleranz.

      Maßnahmen: Ursachen ermitteln, ggf. Qualitätssicherungsvereinbarung mit dem Lieferanten treffen/erneuern oder auch Lieferantenaudit durch den Kunden (Handelsbetrieb) durchführen.

    • Ist: Die durchschnittlichen Transportkosten pro Tonne liegen um x % über dem festgelegten Wert.

      Maßnahmen: Ursache ermitteln, Transportprozesse überprüfen; ggf. Transportmittel oder Frachtführer/Spediteur wechseln bzw. Vergleich Eigen-/Fremdtransport u. Ä.

08. Von welchem gedanklichen Ansatz geht die Prozesskostenrechnung aus?

Die Prozesskostenrechnung (PKR) sieht das gesamte betriebliche Geschehen als eine Folge von Prozessen (Aktivitäten). Zusammengehörige Teilprozesse werden kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen zusammengefasst.

Bei der Prozesskostenrechnung steht also der Prozess im Vordergrund der Betrachtung und nicht mehr die einzelne Kostenstelle – wie bei der Zuschlagskalkulation.

09. Welche Bezugsgrößen wählt die Prozesskostenrechnung (PKR) zur Verteilung der Gemeinkosten?

Die PKR ist eine Vollkostenrechnung und gliedert die Prozesse in

1.leistungsmengeninduzierte Aktivitäten (lmi) z. B. Materialbeschaffung: Bestellvorgang, Transport, Ware prüfenmengenvariabel zum Output
2.leistungsmengenneutrale Aktivitäten (lmn) z. B. Materialwirtschaft: Leitung der Abteilungmengenfix zum Output
3.prozessunabhängige Aktivitäten (pua) z. B. Kantine, Arbeit des Betriebsratesunabhängig vom Output

Primäre Aufgabe der PKR ist die Ermittlung der sog. „Kostentreiber“ (Cost-Driver) je leistungsmengeninduzierter Aktivität.

Typische Beispiele für Kostentreiber sind:

TeilprozesseKostentreiber – Beispiele
  • Material bestellen
  • Fertigung planen
  • Fertigung veranlassen
  • Fertigung steuern
Anzahl der Bestellungen
Anzahl der Fertigungsaufträge
  • Fertigungsabteilung leiten
  • kein Kostentreiber (lmn)
  • Teile/Baugruppen zwischenlagern
  • Baugruppen montieren
  • Versand vorbereiten
  • Fertigungsauftrag fakturieren
  • Rechnung versenden
  • Zahlungseingang überprüfen
Anzahl der TransportbewegungenAnzahl der Teile
Anzahl der Baugruppen
Anzahl der Verrichtungen je Montagevorgang
Anzahl der Versandstücke
Anzahl der Verrichtungen je Versandvorgang
Anzahl der Rechnungen
Anzahl der Kunden

10. Wie wird der Prozesskostensatz ermittelt?

Für die lmi-Teilprozesse ist der Teilprozesskostensatz nach folgender Formel zu berechnen:

$$Teilprozesskostensatz = \frac{lmi-Teilprozesskosten}{Teilprozessmenge}$$

Beispiel

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Datenbasis in Auszügen; geschätzt für eine Periode:

TeilprozessKostentreiberlmi-Prozessmenge(Stück)Teilprozesskosten in €
gesamtdavon: lmidavon: lmn
1.Angebote einholenAnzahl der Angebote3005.0004.0001.000
2.Material bestellenAnzahl der Bestellungen5009.5007.5002.000
3.Abteilung Einkauf leiten40.00040.000
4Auftrag fakturierenAnzahl der Rechnungen90010.80010.800
Summe der Kosten 65.30022.30043.000

Berechnung der Teilprozesskostensätze:

TeilprozessBerechnungTeilprozesskostensatz
14.000 : 300= 13,33 €
27.500 : 500= 15,00 €
410.800 : 900= 12,00 €

11. Wie werden die Hauptprozesskostensätze ermittelt?

In der Regel wird nicht mit Teilprozesskostensätzen kalkuliert sondern mit Hauptprozesskostensätzen; dazu werden die Teilprozesskostensätze je Hauptprozess addiert.

Beispiel

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Schematische Darstellung:

HauptprozessTeilprozessTeilprozesskostensatz in €
1.167,00
1.212,00
1.315,00
1Hauptprozesskostensatz94,00
 2.120,00
2.210,00
2.330,00
2.430,00
2Hauptprozesskostensatz90,00

Die Hauptprozesskostensätze werden in die Kostenträgerrechnung übertragen. Die Kosten für die lmn-Aktivitäten sowie für die pua-Aktivitäten werden – wie in der Zuschlagskalkulation – mit den bestehenden Zuschlagssätzen kalkuliert (als Rest-Gemeinkostenzuschlagssätze).

12. Wie ist das Grundschema bei der Kalkulation mit Hauptprozesskostensätzen?

Grundschema einer Prozesskostenkalkulation (Fertigung)

 Materialeinzelkosten  
+MaterialprozesskostenMenge/Cost-DriverProzesskostensatz
+Rest-Materialgemeinkosten Zuschlagssatz
=Materialkosten  
 Fertigungseinzelkosten  
+FertigungsprozesskostenMenge/Cost-DriverProzesskostensatz
+Rest-Fertigungsgemeinkosten Zuschlagssatz
+Sondereinzelkosten der Fertigung  
=Fertigungskosten  
    
=Herstellkosten  
 Verwaltungsgemeinkosten Zuschlagssatz
+VertriebsprozesskostenMenge/Cost-DriverProzesskostensatz
+Rest-Vertriebsgemeinkosten Zuschlagssatz
+Sondereinzelkosten des Vertriebs  
=Selbstkosten (pro Stück/pro Auftrag)  

13. Was ist Benchmarking?

Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozessablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren (Konkurrenten und Nicht-Konkurrenten).

Benchmarking heißt „Lernen von den Besten“. Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem Branchenprimus oder einem relevanten Wettbewerber der Region; kann quantitativ und/oder qualitativ durchgeführt werden.

14. Welche Formen des Benchmarking gibt es?

  • Internes Benchmarking ist vor allem zum Einstieg empfohlen, da hierbei Befürchtungen vor dem Instrument genommen werden. Es werden damit meist innerbetriebliche Prozesse bei Konzernen analysiert und optimiert.

  • Beim externen/wettbewerbsorientierten Benchmarking werden die internen Prozesse, Produkte und Beziehungen mit denen von Wettbewerbern verglichen.

  • Funktionales Benchmarking: Hier wird der Vergleich mit einem Benchmarkpartner durchgeführt, der auf einem anderen Sektor als das eigene Unternehmen tätig ist (Beispiel: ein Versandhaus wird als Maßstab für die Optimierung im Bereich der Kommissionierung gewählt).

  • Beim System-Benchmarking wird ein unternehmensumfassender Vergleich durchgeführt.

15. In welchen Phasen wird der Benchmarking-Prozess durchgeführt?

  1. Vorbereitung

  2. Bestimmen des Gegenstandes des Benchmarking:
    betrieblicher Funktionsbereich mit seinen „Produkten“ (physische Produkte, Aufträge, Berichte).

  3. Leistungsbeurteilungsgrößen:
    ausgewählte monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen

  4. Vergleichsunternehmen festlegen:
    Konkurrenten und Nicht-Konkurrenten

  5. Informationsquellen bestimmen:
    Primär- und Sekundärinformationen (z. B. Betriebsbesichtigungen bzw. Jahresberichte, Tagungsbände, externe Datenbanken)

  6. Analyse des Datenmaterials

  7. Bestimmen der Leistungslücken:
    Kosten- und Qualitätsunterschiede in Bezug auf das Vergleichsunternehmen

  8. Ursachen der Leistungslücken ermitteln

  9. Maßnahmen umsetzen

  10. Erfolg der Maßnahmen kontrollieren.

16. Was ist ganzheitliche Prozessorientierung?

Ziel der Prozessorientierung im Unternehmen ist es, komplexe Abläufe zu beschleunigen, zu vereinfachen, um qualitativ besser und kostengünstiger zu Ergebnissen zu gelangen.

Ganzheitlicher Prozessgestaltungsansatz bedeutet dabei, dass im Unternehmen nicht mehr das Denken in hierarchischen Strukturen (entlang der Aufbauorganisation) vorherrscht, sondern Abteilungen/Teams oder Orgaeinheiten die Verantwortung für einen Prozess übernehmen und dabei an den Schnittstellen so wenig wie möglich Reibungs- und Informationsverluste auftreten. Im Mittelpunkt der Geschäftsprozesse steht die Kundenorientierung (Kundenanforderungen, Kundenzufriedenheit).

17.Welche Bedeutung hat die Schnittstellenanalyse im Rahmen des Prozesscontrollings?

Bei der Prozessabwicklung treten Schnittstellen auf, d. h. Übergänge von einem Funktionsbereich zu einem anderen. Beispiel „Transport“: Kommissionierung beim Lieferanten → Transport in die Filialen → Mengen- und Werterfassung im Zentraleinkauf → Weiterleitung des Datengerüstes an das Rechnungswesen.

Jede Schnittstelle bedeutet: Übergabe der Aufgabe, der Informationen, Abstimmung, Rückkopplung, Gefahr der Verzögerung, ggf. Reibungsverluste (Inhalt und Qualität). Je komplexer ein Prozess ist und je mehr ein Unternehmen gegliedert ist, desto stärker wird der Prozess durch Übergänge von einer Organisationseinheit zur nächsten fragmentiert. Man versucht daher bei der Neugestaltung bzw. der Reorganisation von Unternehmensstrukturen soweit wie möglich die Anzahl der Schnittstellen zu reduzieren/zu vermeiden, indem die Organisationsstruktur dem Prozess folgt und nicht umgekehrt.

18. Was versteht man unter der Potenzialanalyse im Rahmen der Prozessgestaltung?

Als Potenzialanalyse im Rahmen der Prozessgestaltung bezeichnet man die Diagnose, welche Ressourcen im Basisgeschäft gebunden sind und welche ggf. für strategische Aktionen noch (oder nicht mehr) zur Verfügung stehen. Ziel der Prozessorganisation ist es, die bestehenden Ressourcen auf Kernprozesse mit hoher Wertschöpfung zu konzentrieren und dabei freiwerdende Ressourcen für strategische Aktionen zu nutzen (z. B. Aufbau einer Auslandsniederlassung, verbessertes Controlling, verbesserte Kunden-/Marktorientierung, Investition in Human Ressources).