Personalführung

Personalführung

Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen, Führungsleitbild und Personalpolitik

01. Welche Aspekte sind bei der Formulierung von Unternehmenszielen insgesamt zu beachten (Überblick der Zielarten)?

02. Was versteht man unter Personalpolitik?

Die Personalpolitik legt grundsätzliche Ziele und Handlungsnormen für den Personalsektor fest. Die Ziele der Personalpolitik sind in Maßnahmen umzusetzen. Bei diesem Prozess ist die Personalpolitik mit der Bereichspolitik der anderen Ressorts abzustimmen und umgekehrt – und zwar so, dass insgesamt die Ziele des Unternehmens erreicht werden.

03. Was sind personalpolitische Grundsätze?

Ein Teil der Personalpolitik beschreibt nicht nur Ziele, sondern er legt Handlungsmaxime für alle Unternehmensbereiche und alle Vorgesetzten in Sachen Personal fest. Dieser Teil wird meist mit dem Begriff personalpolitische Grundsätze (auch: Führungsleitbild) beschrieben. Man will dadurch erreichen, dass bestimmte Personalthemen im Unternehmen „einheitlich“ gehandhabt werden, ohne dass damit eine Gleichschaltung der Führungskräfte gemeint ist. In derartigen Grundsätzen finden sich z. B. folgende Inhalte wieder:

• Formulierung von Führungsleitlinien

• Richtlinien zur Förderung der Mitarbeiter

• Prinzip der Nachwuchsentwicklung aus eigenen Reihen

• Festlegung von Auswahlrichtlinien.

04. Wie lässt sich der Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen, Führungsleitbild und Personalpolitik grafisch darstellen?

Vereinfacht lässt sich folgender Zusammenhang herstellen:

Arten der Führung

Führung über Motivation

01. Wie kann durch Motivation das Leistungsverhalten des Mitarbeiters gefördert werden?

Von Motivation spricht man dann, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenwirken verschieden aktivierter Motive ein bestimmtes Verhalten bewirkt wird.

Das menschliche Verhalten wird jedoch nicht nur allein durch eine Summe von Motiven bestimmt. Wesentlich hinzu kommen als Antrieb die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Eine entscheidende Rolle für das menschliche Verhalten spielt auch die gegebene Situation. Bei konstanter Situation (beispielsweise am Arbeitsplatz) kann man sagen, dass sich das Verhalten aus dem Zusammenwirken von Motivation mal Fähigkeiten plus Fertigkeiten ergibt. Das Leistungsverhalten des Einzelnen kann durch Verbesserung der Fähigkeiten und Fertigkeiten bei hoher Motivation verbessert werden.

02. Welche Aussagen liefert die Motivationstheorie von Maslow?

Maslow hat die menschlichen Bedürfnisse strukturiert und in eine hierarchische Ordnung gefasst; seine „Bedürfnispyramide“ – unterteilt in Wachstumsbedürfnisse und Defizitbedürfnisse – war die Grundlage für eine Reihe von Theorien über Bedürfnisse und Motivation (z. B. ERG-Theorie; Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg sowie den Motivationsbestrebungen in der Praxis):

Hieraus können Hauptmotive der Arbeitnehmer abgeleitet werden:

• Geldmotiv

• Kontaktmotiv

• Statusmotiv

• Sicherheitsmotiv

• Kompetenzmotiv

• Leistungsmotiv.

03. Was kennzeichnet die 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg?

Die Ergebnisse von Untersuchungen des amerikanischen Psychologen Frederick Herzberg wurden auch für den deutschen Sprachraum bestätigt. Nach Herzberg hat der Mensch ein zweidimensionales Bedürfnissystem:

Er hat

• Entlastungsbedürfnisse und

• Entfaltungsbedürfnisse.

Das heißt, er möchte alles vermeiden, was die Mühsal des Lebens ausmacht. Die zivilisatorischen Errungenschaften nimmt er als selbstverständlich hin. Sie sind für ihn kein Grund zu besonderer Zufriedenheit.

Dazu gehören auch die äußeren Arbeitsbedingungen wie z. B.

• die Organisationsstruktur

• das Entgelt

• die Arbeitsbedingungen

• das Führungsklima

• die zwischenmenschlichen Beziehungen.

Diese Faktoren werden nach Herzberg Hygienefaktoren genannt. Mit Hygienefaktoren kann man Mitarbeiter nicht zu einer besonderen Leistung motivieren. Sie sind aber für die positive Grundstimmung bei der Arbeit unerlässlich und bewirken, dass sich der Mitarbeiter gut in den Betrieb eingebettet fühlt. Die Hygienefaktoren bilden somit die Grundlage für ein gesundes Betriebsklima.

Für die Entfaltungsbedürfnisse bedeutet das, dass der einzelne Mitarbeiter sich als Person entfalten möchte. Werden diese Bedürfnisse befriedigt, entsteht echte und andauernde Zufriedenheit. Dazu gehört u. a. die Arbeit (an sich) wie z. B.

• das Gefühl, etwas zu schaffen

• Verantwortung

• sachliche Anerkennung

• Vorwärtskommen.

Diese Faktoren werden nach Herzberg Motivatoren genannt. Motivatoren sind mit Erwartungsspannung und Erfolgserlebnissen verknüpft. Sie regen zur Eigenaktivität an und führen zu echter Leistungsmotivation.

Für den Vorgesetzten bedeutet das, einerseits dazu beizutragen, dass die Entlastungsbedürfnisse befriedigt werden, andererseits seine Führungsfähigkeiten so einzusetzen, dass die Entfaltungsbedürfnisse Anreize erfahren.

Führen durch Zielvereinbarung

01. Wie sind Zielvereinbarungsprozesse zu gestalten?

Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives; MbO) bedeutet: Die Entscheidungsebenen arbeiten gemeinsam an der Zielfindung. Dabei legen Vorgesetzter und Mitarbeiter zusammen das Ziel fest, überprüfen es regelmäßig und passen das Ziel an. Da das Gesamtziel der Unternehmung und die daraus abgeleiteten Unterziele ständig am Markt orientiert sein müssen, ist „Führen durch Zielvereinbarung“ aufgrund kontinuierlicher Zielpräzisierung ein Prozess. Als Voraussetzungen von MbO müssen u. a. geschaffen werden:

• ein System hierarchisch abgestimmter und klar formulierter Ziele

• klare Abgrenzung der Kompetenzen

• Bereitschaft der Vorgesetzten zur Delegation

• Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen.

• Vorteile von MbO:

  • Entlastung der Vorgesetzten

  • Das Streben der Mitarbeiter nach Eigenverantwortlichkeit und selbstständigem Handeln wird unterstützt.

  • Das Konzept ist auf allen hierarchischen Ebenen anwendbar.

  • Die Beurteilung kann am Grad der Zielerreichung fixiert werden und wird damit unabhängig von den Schwächen merkmalsorientierter Bewertungsverfahren.

  • Die Mitarbeiter werden gefördert.

• Zielvereinbarungsgespräch

  Das Zielvereinbarungsgespräch ist Bestandteil des Führungsprinzips MbO. Vorgesetzter und Mitarbeiter haben eine Reihe von Aspekten zu berücksichtigen – und zwar vor, während und nach dem Gespräch:

  Vor dem Gespräch:

  Der Vorgesetzte soll

  • Mitarbeiter auffordern, einen Zielkatalog für die zu planenden Perioden zu erstellen (evtl. vor dem Gespräch als schriftliche Kopie vorlegen lassen)

  • eine eigene Position über die zu vereinbarenden Ziele erarbeiten

  • Gesprächstermin vereinbaren

  • Rahmenbedingungen klären und organisieren (Raum, Getränke)

  • möglichst jegliche Störungen des Gespräches schon im Vorfeld ausschließen.

  Der Mitarbeiter soll

  • eigene Zielvorstellungen erarbeiten und eventuell als Kopie dem Vorgesetzten übergeben

  • Argumente erarbeiten und festhalten

  • Fragen und Probleme, die besprochen werden sollen, aufschreiben.

  Während des Gesprächs:

  Der Vorgesetzte soll

  • zu Beginn den Kontakt zum Mitarbeiter herstellen, eine entspannte Gesprächsatmosphäre schaffen, nicht mit der Tür ins Haus fallen

  • den Mitarbeiter seine Zielvorstellungen detailliert erklären lassen; hierbei nicht unterbrechen oder frühzeitig bewerten

  • nicht die eigene Meinung an den Anfang stellen

  • sich auf die Zukunft konzentrieren und dem Mitarbeiter Vertrauen in sich selbst und in die Unterstützung durch den Vorgesetzten vermitteln

  • zu einer gemeinsamen Entscheidung „moderieren“ und festhalten; vom Vorgesetzten dominierte Ziele motivieren eher wenig.

  Der Mitarbeiter soll

  • die eigene Zielkonzeption ausführlich darlegen

  • seine Wünsche an den Vorgesetzten offen äußern

  • die Meinung des Vorgesetzten erfassen und überdenken (respektieren)

  • selbst auf eine konkrete tragfähige Vereinbarung achten.

  Nach dem Gespräch:

  Der Vorgesetzte soll

  • mit Interesse das Vorankommen des Mitarbeiters verfolgen

  • Hilfsmittel erarbeiten, um den Grad der Zielerreichung zu erfassen und um den Mitarbeiter unterstützen zu können.

  Der Mitarbeiter soll

  • für sich selbst ein Kontrollsystem installieren

  • bei Änderungen der Rahmenbedingungen das Gespräch über Zielmodifikationen suchen

  • bei Problemen den Vorgesetzten informieren

  • bei schlechtem Vorankommen den Vorgesetzten um Unterstützung bitten.

Aufgabenbezogenes Führen

01. Wie wird richtig delegiert?

Die Bereitschaft der Führungskräfte zur Delegation ist unabdingbare Voraussetzung für die Gestaltung von Zielvereinbarungsprozessen. Delegation wird in der Praxis nicht immer richtig gehandhabt. Oft genug wird dem Mitarbeiter lediglich Arbeit übertragen  – ohne klare Zielsetzung und ohne Entscheidungsrahmen (Kompetenz). Richtig delegieren heißt, dem Mitarbeiter ein (möglichst messbares und damit überprüfbares)

• Ziel zu setzen sowie ihm

• die Aufgabe und

• die Kompetenz zu übertragen.

Aus der Verbindung dieser drei Bausteine der Delegation erwächst für den Mitarbeiter die Handlungsverantwortung – nämlich seine Verantwortung für die Aufgabenerledigung im Sinne der Zielsetzung sowie die Nutzung der Kompetenz innerhalb des abgesteckten Rahmens. Verantwortung übernehmen heißt, für die Folgen einer Handlung einstehen.

Die Führungsverantwortung bleibt immer beim Vorgesetzten. Er trägt als Führungskraft immer die Verantwortung für Auswahl, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung, Einsatz, Unterweisung, Kontrolle usw. des Mitarbeiters (Voraussetzungen der Delegation).

Diese Unterscheidung von Führungs- und Handlungsverantwortung ist insbesondere immer dann wichtig, wenn Aufgaben schlecht erfüllt wurden und die Frage zu beantworten ist: „Wer trägt für die Schlechterfüllung die Verantwortung? Der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter?“

02. Welche Ziele werden mit der Delegation verbunden?

• Beim Vorgesetzten:

  • Entlastung, Prioritäten setzen,

  • Know-how der Mitarbeiter nutzen

• Beim Mitarbeiter:

  • Förderung der Fähigkeiten („Fordern heißt fördern!“)

  • Motivation, Arbeitszufriedenheit.

03. Welche Grundsätze müssen bei der Delegation eingehalten werden?

1. Ziel, Aufgabe und Kompetenz müssen sich entsprechen (Äquivalenzprinzip der Delegation).

2. Der Vorgesetzte muss die Voraussetzungen schaffen:

   • bei sich selbst: Bereitschaft zur Delegation, Vertrauen in die Leistung des Mitarbeiters

   • beim Mitarbeiter: das Wollen (Motivation) + das Können (Beherrschen der Arbeit)

   • beim Betrieb: organisatorische Voraussetzungen (Werkzeuge, Hilfsmittel, Information, dass der Mitarbeiter für diese Aufgabe zuständig ist).

3. Keine Rückdelegation zulassen!

4. Festlegen, welche Aufgaben delegiert werden können und welche nicht!

   Prüfungstipp

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   Führungsaufgaben können i. d. R. nicht delegiert werden.

5. Hintergrund der Aufgabenstellung erklären!

6. Formen der Kontrolle festlegen/vereinbaren (z. B. Zwischenkontrollen)!

7. Genaue Arbeitsanweisungen geben!

8. Die richtige Fehlerkultur praktizieren:

   • Fehler können vorkommen!

   • Aus Fehlern lernt man!

   • Einmal gemachte Fehler sind zu vermeiden!

04. Welche Handlungsspielräume kann der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern bei der Delegation einräumen?

Das Maß/den Umfang der Delegation kann der Vorgesetzte unterschiedlich gestalten: Betrachtet man die „Bausteine der Delegation“ (vgl. Kurs-Link), so ergeben sich für ihn folgende Möglichkeiten, das Maß der Delegation „eng zu gestalten“ oder „weit zu fassen“. Dementsprechend gering oder umfangreich sind die sich daraus ergebenden Handlungsspielräume für die Mitarbeiter:

1. Der Vorgesetzte kann das Ziel

   vorgeben:

   → einseitige Festlegung: Zielvorgabe, Arbeitsanweisung

   vereinbaren:

   → Zielfestlegung im Dialog: Zielvereinbarung (MbO)

2. Er kann den Umfang und die Art der delegierten Aufgabe unterschiedlich gestalten:

   • → Art + Umfang der Aufgabe: leicht/schwer bzw. klein/groß

3. Er kann den Umfang der Kompetenzen weit fassen oder begrenzen.

   • → Kompetenzumfang: gering/umfassend

Welchen Handlungsspielraum der Vorgesetzte dem Mitarbeiter einräumt, muss im Einzelfall entschieden werden und hängt ab

• von der Erfahrung, der Fähigkeit und der Bereitschaft des Mitarbeiters und

• von der betrieblichen Situation und der Bedeutung der Aufgabe (wichtig/weniger wichtig; dringlich/weniger dringlich; Folgen bei fehlerhafter Ausführung).

Führungsstile

01. Zu welchen Ergebnissen sind der „Eigenschaftsansatz“ und der „Verhaltensansatz“ in der Führungsstillehre gekommen?

• Der Eigenschaftsansatz geht aus von den Eigenschaften des Führers (z. B. Antrieb, Energie, Durchsetzungsfähigkeit usw.). Es wurde daraus eine Typologie der Führungskraft entwickelt:

  • autokratischer Führer

  • demokratischer Führer

  • laissez faire Führer.

  Andere Erklärungsansätze nennen unter der Überschrift „Tradierte Führungsstile“ (= überlieferte Führungsstile):

  • patriarchalisch (= väterlich)

  • charismatisch (= Persönlichkeit mit besonderer Ausstrahlung)

  • autokratisch (= selbstbestimmend)

  • bürokratisch (= nach Regeln).

  Der Eigenschaftsansatz impliziert, dass der Führungserfolg von den Eigenschaften des Führers abhängt. Der Eigenschaftsansatz konnte empirisch nicht bestätigt werden.

• Der Verhaltensansatz basiert in seiner Erklärungsrichtung auf den Verhaltensmustern der Führungskraft innerhalb des Führungsprozesses. Im Mittelpunkt stehen z. B. Fragen: „Wie kann Führungsverhalten beschrieben werden?“. Ergebnis dieser Forschungen sind die Führungsstile und Führungsmodelle mit ihren unterschiedlichen Orientierungsprinzipien, wie sie in der nachfolgenden Darstellung abgebildet sind:

  

   

• Die klassischen Führungsstile können mit den 1-dimensionalen Führungsstilen gleichgesetzt werden. Das Orientierungsprinzip (Unterscheidungsprinzip) ist der Grad der Mitarbeiterbeteiligung.

  Ein Führungsstil ist 1-dimensional, wenn zur Beschreibung und Beurteilung von Führungsverhalten nur ein Kriterium herangezogen wird. Daher gehören „Klassische Führungsstile“ typologisch zu den eindimensionalen Führungsstilen. Bei den zwei- und mehrdimensionalen Führungsstilen ist der Erklärungsansatz von zwei oder mehr Kriterien (= Orientierungsprinzipien) geprägt.

• Das 2-dimensionale Verhaltensmodell wählt „Sache“ und „Mensch“ als Orientierungsprinzipien (Grid-Konzept).

• Das 3-dimensionale Verhaltensmodell wählt „Mitarbeiter“, „Vorgesetzter“ und „betriebliche Situation“ als Orientierungsprinzipien.

• Die managementorientierten Führungsmodelle wählen ein spezifisches Führungsinstrument bzw. ein Element des Management-Regelkreises zum tragenden Kern eines mehr oder weniger geschlossenen Verhaltensmodells.

  Beispiele:

  • MbO: Management by Objectives → „Kern“: Ziele vereinbaren

  • MbD: Management by Delegation → „Kern“: Verantwortung delegieren

  • Harzburger Modell → „Kern“: Allgemeine Führungsanweisung mit dem Kernprinzip „Delegation“.

02. Nach welchen Grundsätzen wird kooperativ geführt und welche Vorteile bietet dieser Führungsstil?

• Grundsätze und charakteristische Merkmale des kooperativen Führungsstils:

  Kooperieren heißt, zur Zusammenarbeit bereit sein. Der kooperative Führungsstil bedeutet „Führen durch Zusammenarbeit“. Charakteristisch sind folgende Grundsätze und Merkmale:

  • Die betrieblichen Aktivitäten werden zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern abgestimmt.

  • Der kooperative Führungsstil ist zielorientiert (Ziele des Unternehmens und Erwartungen der Mitarbeiter).

  • Der Vorgesetzte bezieht die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit ein.

  • Die Zusammenarbeit ist geprägt von Kontakt, Vertrauen, Einsicht und Verantwortung.

  • Formale Machtausübung tritt in den Hintergrund.

  • Es gilt das Prinzip der Delegation.

  • Fehler werden nicht bestraft, sondern es werden die Ursachen analysiert und behoben. Der Vorgesetzte gibt dabei Hilfestellung.

  • Es werden die Vorteile der Gruppenarbeit genutzt.

• Vorteile, z. B.:

  • ausgewogene Entscheidungen auf Gruppenbasis

  • Kompetenzen der Mitarbeiter werden genutzt

  • Entlastung der Vorgesetzten

  • Motivation und Förderung der Mitarbeiter.

03. Wie lässt sich das Grid-Konzept erklären?

Aus der Reihe der mehrdimensionalen Führungsstile hat der Ansatz von Blake/Mouton in der Praxis starke Bedeutung gefunden: Er zeigt, dass sich Führung grundsätzlich an den beiden Werten „Mensch/Person“ bzw. „Aufgabe/Sache“ orientieren kann. Daraus ergibt sich ein zweidimensionaler Erklärungsansatz:

• Ordinate des Koordinatensystems: Mitarbeiter

• Abszisse des Koordinatensystems: Sache

Teilt man beide Achsen des Koordinatensystems in jeweils neun „Intensitätsgrade“ ein, so ergeben sich insgesamt 81 Ausprägungen des Führungsstils bzw. 81 Variationen von Sachorientierung und Menschorientierung. Die Koordinaten 1.1 („Überlebenstyp“) bis 9.9 („Team“) zeigen die fünf dominanten Führungsstile, die sich aus dem Verhaltensgitter ableiten lassen.

Kurz gesagt: Das Managerial Grid spiegelt die Überzeugung wider, dass der 9.9-Stil (hohe Sach- und Mensch-Orientierung) der effektivste ist.

Das zweidimensionale Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake/Mouton hat folgende Struktur:

04. Was versteht man unter dem situativen Führungsstil?

Die Erklärungsansätze „1-dimensionaler und 2-dimensionaler Führungsstil“ haben Lücken und führen zu Problemen:

• Zwischen Führungsstil und Führungsergebnis besteht nicht unbedingt ein lineares Ursache-Wirkungs-Verhältnis.

• Führungsstil und Mitarbeiter „typus“ stehen miteinander in Wechselbeziehung. Andere Mitarbeiter können (müssen) zu einem veränderten Führungsverhalten bei ein und demselben Vorgesetzten führen.

• Die äußeren Bedingungen (die Führungssituation), unter denen sich Führung vollzieht, verändern sich und beeinflussen den Führungserfolg.

Diese Einschränkungen haben dazu geführt, dass heute Führung als das Zusammenwirken mehrerer Faktoren (im Regelfall werden drei genannt) betrachtet wird, die insgesamt ein „Spannungsfeld der Führung“ ergeben:

• dem Führenden/Vorgesetzten

• dem Mitarbeiter/der Gruppe

• der spezifischen Führungssituation (Sachverhalt).

Man bezeichnet diesen Ansatz als „situatives Führen“:

• Es ist Aufgabe der Führungskraft, die jeweils spezifische Führungssituation (Führungskultur, Zeitaspekte, Besonderheit der Aufgabe usw.) zu erfassen.

• Die Ziele des Handels zu fixieren und transparent zu machen,

• die Wahl und Ausgestaltung der Führungsmittel auf die jeweiligen Persönlichkeiten der Mitarbeiter/der Gruppe abzustellen (Erfahrung, Persönlichkeit, Motivstruktur, Reifegrad, Ziele, Kompetenz usw.) und dabei

• die Vorzüge und Stärken seiner eigenen Persönlichkeit (Entschlusskraft, Sensibilität, Systematik o. Ä.) einzubringen.

Nach der Theorie des „Situativen Führens“ von Hersey und Blanchard ergibt sich der Führungserfolg aus dem Zusammenwirken folgender Faktoren:

05. Welche Bedeutung haben Führungskultur und Führungsgrundsätze eines Unternehmens für den Erfolg der Führungsarbeit?

→ vgl. Unternehmensleitbild [...] und Corporate Identity

Die Wirkung des eigenen Führungsstils ist immer auch abhängig von der Führungskultur des Unternehmens. Das Führungsverhalten des Einzelnen, der sich z. B. an den Prinzipien Kooperation und Delegation orientiert, kann in einem Unternehmen mit überwiegend autoritärer Führungskultur nicht gedeihen. Um den Erfolg gemeinsamer Führungsarbeit zu verstärken, sind insbesondere Großunternehmen dazu übergegangen, sogenannte Führungsgrundsätze oder Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit zu formulieren. Derartige Führungsgrundsätze verfolgen keine „Gleichschaltung der Führungskräfte“, sondern die Verständigung auf gemeinsame Grundwerte. Vom Tenor her gibt es bei allen Firmen inhaltliche Gemeinsamkeiten – z. B.:

• dem Mitarbeiter Freiraum geben und Grenzen festsetzen

• fördern und fordern

• Beurteilung als Feedback und Motivation usw.

Führen von Gruppen

01. Welche Merkmale sind für eine soziale Gruppe charakteristisch?

Eine soziale Gruppe sind mehrere Individuen mit einer bestimmten Ausprägung sozialer Integration. In diesem Sinne hat eine Gruppe folgende Merkmale:

• direkte Kontakte zwischen den Gruppenmitgliedern (Interaktion)

• physische Nähe

• Wir-Gefühl (Gruppenbewusstsein)

• gemeinsame Ziele, Werte, Normen

• Rollendifferenzierung, Statusverteilung

• gegenseitige Beeinflussung

• relativ langfristiges Überdauern des Zusammenseins.

02. Wie entstehen formelle und informelle Gruppen innerhalb und außerhalb des Betriebes?

• Formelle Gruppen werden im Hinblick auf die Realisierung betrieblicher Ziele geplant und zusammengesetzt.

• Informelle Gruppen bilden sich aufgrund menschlicher Bedürfnisse meist ungeplant und spontan.

Im Einzelnen:

03. Wie kann sich die Existenz informeller Gruppen auf das betriebliche Geschehen auswirken?

• Positive Folgen können z. B. sein:

  • Informelle Gruppen schließen Lücken, die bei der Regelung von Arbeitsabläufen oft nicht vermieden werden können.

  • schnelle, unbürokratische Kommunikation innerhalb und zwischen Abteilungen

  • Befriedigung von Bedürfnissen, die die formelle Gruppe nicht leistet (z. B. Anerkennung, Kontakt, Information/spezielle Information, gegenseitige Hilfe).

• Negative Folgen können z. B. sein:

  • von den Organisationszielen abweichende Gruppenziele und -normen

  • Verbreitung von Gerüchten über informelle Kanäle

  • Isolierung unbeliebter Mitarbeiter.

04. Welchen Sachverhalt kennzeichnet man mit den soziologischen Grundbegriffen Rolle, Status und Norm?

• Die (soziale) Rolle ist zum einen

  • die Summe der Erwartungen, die dem Inhaber einer Position entgegengebracht werden und zum anderen

  • ein gleichmäßiges und regelmäßiges Verhaltensmuster, das mit einer Position verbunden wird.

  Grundsätzlich erwartet die Gruppe, dass eine Rolle in etwa einem Status/einer Position entspricht. Wer seine „Rolle nicht spielt“ – sprich dem Verhaltensmuster seiner Position nicht gerecht wird – muss mit dem Verlust dieser Position rechnen.

• Status bezeichnet den Platz (die Stellung), den ein Individuum in einem sozialen System einnimmt und an den bestimmte Rollenerwartungen geknüpft werden. Der formelle Status ergibt sich aus der Betriebshierarchie und ist oft mit Statussymbolen verbunden (weißer Kittel, eigener Parkplatz, eigene Toilette, Reisen in der Business-Class). Der informelle Status bildet sich ungeplant in der Gruppe heraus (z. B. Status „Außenseiter“).

• (Gruppen) Normen sind inhaltlich festgelegte, relativ konstante und verbindliche Regeln für das Verhalten der Gruppe und das Verhalten in der Gruppe. Normen sind also Ausdruck für die Erwartungen einer Gruppe, wie in bestimmten Situationen zu handeln ist. Diese Erwartungen bedeuten zum einen Zwang, zum anderen aber auch Entlastung (in schwierigen Situationen „hält die Gruppennorm Verhaltensmuster bereit“). Das Einhalten bzw. das Verletzen von Normen wird von der Gruppe mit positiven bzw. negativen Sanktionen belegt (Lob, Anerkennung, Zuwendung bzw. Missachtung, „Schneiden“ sowie auch „Mobbing“).

05. Was versteht man unter Gruppendynamik, Gruppendruck und Gruppenkohäsion?

• Mit Gruppendynamik bezeichnet man die Kräfte, durch die Veränderungen innerhalb einer Gruppe verursacht werden (z. B. Prozesse der Meinungs- und Entscheidungsbildung); andererseits meint dieser Begriff auch die Kräfte, die von einer Gruppe nach außen hin wirken (z. B. Ausübung von Macht nach außen aufgrund eines starken „Wir-Gefühls“). Daneben wird dieser Begriff zur Beschreibung von Trainingsmaßnahmen verwendet, die soziale Fertigkeiten fördern sollen (z. B. Selbsterfahrungsgruppen).

• Gruppendruck: Abweichende Ansichten, Argumente oder Arbeitsweisen werden offen oder latent durch den Erwartungsdruck anderer maßgeblicher Gruppenmitglieder unterdrückt – obwohl der Einzelne bewusst oder unbewusst eine andere Überzeugung hat. Ein bestimmtes Arbeitsverhalten kann dadurch verhindert, gezielt gesteuert oder auch positiv beeinflusst werden

  Beispiel

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  Eine betriebliche Arbeitsgruppe „veranlasst“ zwei Gruppenmitglieder zur Nachahmung eines bestimmten Arbeitsverhaltens.

• Gruppenkohäsion (Geschlossenheit/Festigkeit der Gruppe): Attraktivität für die Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten der Mitglieder; Gruppen vermitteln Identität, Sinn, Weltsicht und Hilfe; je homogener die Gruppen, desto geschlossener sind sie. Die Spannung durch die Arbeit sinkt mit zunehmender Gruppenkohäsion.

06. Welche Gruppengröße ist „ideal“?

Die „ideale“ Gruppengröße ist abhängig von:

• der Aufgabenstellung

• der zur Verfügung stehenden Zeit

• den Arbeitsbedingungen

• der sozialen Kompetenz der Gruppenmitglieder.

Es gibt keine allgemein gültige Faustregel für die effektivste Gruppengröße. Trotzdem bestätigt die betriebliche Erfahrung, dass eine „arbeitsfähige“ Kleingruppe aus mindestens 3 – 5 Mitgliedern bestehen sollte. Die kritische Größe liegt im Allgemeinen bei 20 – 25 Gruppenmitgliedern. Sie ist dann erreicht, wenn keine persönlichen Kontakte mehr möglich sind und sich allmählich Untergruppen bilden.

07. Welche (soziologischen) Regeln über Gruppenprozesse sind bekannt?

1. Interaktionsregel:

   Im Allgemeinen gilt: Je häufiger Interaktionen zwischen den Gruppenmitgliedern stattfinden, umso mehr werden Kontakt, „Wir-Gefühl“ und oft sogar Zuneigung/Freundschaft gefördert. Die räumliche Nähe beginnt an Bedeutung zu gewinnen.

2. Angleichungsregel:

   Mit längerem Bestehen einer Gruppe gleichen sich Ansichten und Verhaltensweisen der Einzelnen an. Die Gruppen-Normen stehen im Vordergrund.

3. Distanzierungsregel:

   Sie besagt, dass eine Gruppe sich nach außen hin abgrenzt – bis hin zur Feindseligkeit gegenüber anderen Gruppen (vgl. dazu die Verhaltensweisen von sog. Fußballfan-Gruppen). Zwischen dem „Wir-Gefühl“ (Solidarität) und der Distanzierung besteht oft eine Wechselwirkung. „Wir-Gefühl“ entsteht zum Teil über die Abgrenzung zu anderen (z. B. „Wir nach dem Kriege, wir wussten noch …, aber heute – die junge Generation …“).

08. Welche (soziologischen) Erkenntnisse gibt es über Gruppenbeziehungen?

• Beziehungen zu anderen Gruppen:

  Sie können sich positiv oder negativ gestalten. Die Unterschiede hinsichtlich der Normen und Verhaltensmuster können gravierend oder gering sein – bis hin zu Gemeinsamkeiten. Von Bedeutung ist auch die Stellung einer Gruppe innerhalb des Gesamtbetriebes (z. B. Gruppe der Leitenden). Im Allgemeinen beurteilen Menschen das Verhalten der eigenen Gruppenmitglieder positiver als das fremder Gruppenmitglieder (vgl. auch oben, „Distanzierung“). Auch die Leistung der Fremdgruppe wird im Allgemeinen geringer bewertet (z. B. Mitarbeiter der Personalabteilung Angestellte versus Personalabteilung Arbeiter). Bedrohung der eigenen Sicherheit kann zu feindseligem Verhalten gegenüber der anderen Gruppe oder einzelnen Mitgliedern dieser Gruppe führen.

• Beziehungen innerhalb der Gruppe:

  Innerhalb einer Gruppe, die über längere Zeit existiert, entwickelt sich neben der formellen Rangordnung (z. B. Vorgesetzter – Mitarbeiter) eine informelle Rangordnung (z. B. informeller Führer). Die informelle Rangordnung ist geeignet, die formelle Rangordnung zu stören.

• Störungen innerhalb der Gruppe:

  Massive Störungen in der Gruppe (z. B. erkennbar an: häufige Beschwerden über andere Gruppenmitglieder, verbale Aggressionen, Cliquenbildung, Absonderung, Streit, Fehlzeiten) sollten vom Vorgesetzten bewusst wahrgenommen werden. Er muss die Störungsursache „diagnostizieren“ und dem entgegenwirken. Zunehmende Störungen und nachlassender Zusammenhalt können zum Zerfall einer Gruppe führen.

09. Welche besonderen Rollen werden zum Teil von einzelnen Gruppenmitgliedern wahrgenommen? Welcher Führungsstil ist jeweils angebracht?

Dazu einige Beispiele:

• Der „Star“ ist meist der informelle Führer der Gruppe und hat einen hohen Anteil an der Gruppenleistung.

  → fördernder Führungsstil, Anerkennung, tragende Rolle des Gruppen „Stars“ nutzen und einbinden in die eigene Führungsarbeit, Vorbildfunktion des Vorgesetzten ist wichtig.

• Der „Freche“:

  Es handelt sich hier meist um extrovertierte Menschen mit Verhaltens-tendenzen wie Provozieren, Aufwiegeln, „Quertreiben“, unangemessenen Herrschaftsansprüchen (Besserwisser, Angeber, Wichtigtuer usw.).

  → Sorgfältig beobachten, Grenzen setzen, mitunter auch Strenge und vor allem Konsequenz zeigen; Humor und Geduld nicht verlieren.

• Der „Intrigant“:

  → Negatives Verhalten offen im Dialog ansprechen, bremsen und unterbinden, auch Sanktionen „androhen“.

• Der „Problembeladene“:

  → Ermutigen, unterstützen, Hilfe zur Selbsthilfe leisten, (auch kleine) Erfolge ermöglichen, Verständnis zeigen („Mitfühlen aber nicht mitleiden“).

• Der „Drückeberger“:

  → Fordern, Anspornen und Erfolg „erleben“ lassen, zu viel Milde wird meist ausgenutzt.

• Der „Neuling“:

  → Maßnahmen zur Integration, schrittweise einarbeiten, Orientierung geben durch klares Führungsverhalten, in der Anfangsphase mehr Aufmerksamkeit widmen und betreuen.

• Der „Außenseiter“:

  → Versuchen, den Außenseiter mit Augenmaß und viel Geduld zu integrieren, es gibt keine Patentrezepte, mitunter ist das vorsichtige Aufspüren der Ursachen hilfreich.

Personalplanung

01. Welche Ziele und Aufgaben hat die PersonalPlanung im Rahmen der Unternehmensplanung?

• Zielsetzung:

  Dem Unternehmen ist vorausschauend das Personal

  • in der erforderlichen Anzahl,

  • mit den erforderlichen Qualifikationen (z. B. Anforderungs-/Eignungsprofil, gelernte/angelernte/ungelernte Mitarbeiter, Qualifikationen nach Tarifgruppen),

  • zum richtigen Zeitpunkt (z. B.: Planungshorizont kurzfristig bei einfachen Tätigkeiten; mittel- bis langfristig bei Leitungsfunktionen) und

  • am richtigen Ort (z. B. Abteilung, Niederlassung, Standorte)

  zur Verfügung zu stellen.

• Kernaufgaben:

  • Planung des Personalbedarfs (quantitativ und qualitativ)

  • Planung der Personalbeschaffung (intern und extern)

  • Planung des Personaleinsatzes

  • Planung der Personalentwicklung und Förderung

  • Planung des Personalabbaus (mit und ohne Reduzierung der Kopfzahlen)

  • Planung der Personalkosten.

Dabei werden die Personalbedarfsplanung und die Personalkostenplanung als Hauptsäulen der Personalplanung angesehen.

02. Welche Einflussfaktoren bestimmen das Ergebnis der Personalplanung?

Man unterscheidet interne und externe Determinanten (Bestimmungsgrößen) der Personalplanung. Zu den wichtigsten gehören:

• Externe Faktoren

  Marktentwicklung, Technologie, Arbeitsmarkt, Sozialgesetze, Tarifentwicklung, Personalzusatzkosten (SV-Abgaben), Alterspyramide der Gesellschaft

• Interne Faktoren

  Unternehmensziele, Investitionen, Fluktuation, interne Altersstruktur, Fehlzeiten, Fertigungspläne, Rationalisierungsmaßnahmen, Personalbestand, Arbeitszeitsysteme, Personalkostenstruktur

03. Welche Bedeutung hat die Personalplanung aus der Sicht der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer?

• Für die Arbeitgeberseite ist die Personalplanung geeignet, folgende Interessengebiete abzudecken:

  • Notwendigkeiten der Personalentwicklung werden erkennbar.

  • Eingeleitete Maßnahmen der Personalentwicklung können als Motivationsinstrument genutzt werden.

  • Frühzeitig werden Notwendigkeiten des Personalabbaus oder der Personalbeschaffung aufgezeigt.

  • Personalbeschaffung aus den eigenen Reihen kann systematisch und rechtzeitig eingeleitet werden und hilft, die Beschaffungskosten einzugrenzen.

  • Veränderungen im Personaleinsatz sowie damit verbundene Qualifizierungsmaßnahmen werden deutlich.

  • Da das Arbeitsrecht durch zahlreiche Beschränkungen einen schnellen Personalabbau erschwert, können bei systematischer Personalplanung Abbaumaßnahmen rechtzeitiger und damit i. d. R. auch kosten- und sozialverträglicher eingeleitet werden.

• Aus der Sicht der Arbeitnehmer ist die Personalplanung aus folgenden Gründen bedeutsam:

  • Minderung sozialer Härten bei Personalabbau, Umstrukturierung und Rationalisierung

  • verbesserte Chancen der Personalentwicklung und des internen Aufstiegs; damit mehr Sicherheit und Planbarkeit der eigenen Karriere

  • mehr Transparenz und Vertrauen in personalpolitische Entscheidungen.

04. Wie ist die Personalplanung in die Unternehmensplanung integriert?

• Personalplanung ist eingebunden in die Unternehmensgesamtplanung überwiegend in Form einer derivativen (abgeleiteten) Planung. Als Folgeplanung der anderen Teilplanungen (Produktionsplanung, Vertriebsplanung usw.) setzt sie die dort fixierten Eckdaten in konkrete Personalplangrößen um.

• Daneben gibt es mittlerweile Ansätze von originärer Personalplanung, d. h. es werden eigenständige Zielsetzungen und Maßnahmen formuliert, die – zumeist mittel- oder langfristig – die Gesamtplanung des Unternehmens gleichberechtigt bestimmen (z. B. „ausgewogene Altersstruktur, Reduktion des Sozialaufwands, Outsourcing der Weiterbildung u. Ä.).

05. Welche Arten der Personalplanung lassen sich unterscheiden?

Beispiel

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Beispiel eines Stellenbesetzungsplanes als Organigramm:

 

06. Welche Instrumente können für die Personalplanung zur Verfügung stehen?

• Stellenpläne

• Stellenbesetzungspläne

• Anforderungsprofile

• Eignungsprofile

• Stellenbeschreibungen

• Funktionsbeschreibungen

• Leistungs- und Potenzialbeurteilungen

• Personalstatistiken

• Personalinformationssystem.

07. Wie wird der Nettopersonalbedarf ermittelt?

Die Ermittlung des Nettopersonalbedarfs vollzieht sich generell in drei Arbeitsschritten:

1. Schritt:

Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs (Aspekt „Stellen“):

Der gegenwärtige Stellenbestand wird aufgrund der zu erwartenden Stellenzu- und -abgänge „hochgerechnet“ auf den Beginn der Planungsperiode. Anschließend wird der Stellenbedarf der Planungsperiode ermittelt.

2. Schritt:

Ermittlung des fortgeschriebenen Personalbestandes (Aspekt „Mitarbeiter“):

Analog zu Schritt 1 wird der Mitarbeiterbestand „hochgerechnet“ aufgrund der zu erwartenden Personalzu- und -abgänge.

3. Schritt:

Ermittlung des Nettopersonalbedarfs (= „Saldo“):

Vom Bruttopersonalbedarf wird der fortgeschriebene Personalbestand subtrahiert.

Man erhält so den Nettopersonalbedarf (= Personalbedarf i. e. S.).

Man verwendet folgendes Berechnungsschema, das hier durch ein einfaches Zahlenbeispiel ergänzt wurde:

Im dargestellten Beispiel ist also ein Personalabbau von drei Mitarbeitern (auf Vollzeitbasis) erforderlich.

08. Welche Verfahren werden zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs eingesetzt?

• Schätzverfahren sind relativ ungenau, trotzdem – gerade in Klein- und Mittelbetrieben – sehr verbreitet. Die Ermittlung des Personalbedarfs erfolgt aufgrund subjektiver Einschätzung einzelner Personen. In der Praxis werden meist Experten und/oder die kostenstellenverantwortlichen Führungskräfte gefragt, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen für eine bestimmte Planungsperiode gebraucht werden. Die Antworten werden zusammengefasst, einer Plausibilitätsprüfung unterworfen und dann in das Datengerüst der Unternehmensplanung eingestellt.

• Die Kennzahlenmethode kann sowohl als globales Verfahren aufgrund globaler Kennzahlen sowie als differenziertes Verfahren aufgrund differenzierter Kennzahlen durchgeführt werden. Bei der Kennzahlenmethode versucht man, Datenrelationen, die sich in der Vergangenheit als relativ stabil erwiesen haben, zur Prognose zu nutzen; infrage kommen z. B. Kennzahlen wie

  • Umsatz/Absatz: Anzahl der Mitarbeiter

  • Umsatz: Personalgesamtkosten

  • Arbeitseinheiten: geleistete Arbeitsstunden.

• Verfahren der Personalbemessung: Hier wird auf Erfahrungswerte oder arbeitswissenschaftliche Ergebnisse zurückgegriffen (REFA, MTM, Work-Factor). Zu ermitteln ist die Arbeitsmenge, die dann mit dem Zeitbedarf pro Mengeneinheit multipliziert wird („Zähler“). Im Nenner der Relation wird die übliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter eingesetzt:

  Personalbedarf

   

  $$Personalbedarf = \frac{Arbeitsmenge * Zeitbedarf/Einheit}{Arbeitszeit\; pro\; Mitarbeiter}$$

  z. B.:

   

  $$= \frac{3.000\; Stk. * 1,614\; Std./Stk.}{167\; Std./Mon.} ≈ 29\; Mitarbeiter$$

  Nach REFA führt dies zu folgender Berechnung:

  Personalbedarf

   

  $$Personalbedarf = \frac{Rüstzeit + (Einheiten * Ausführungszeit/E)}{Arbeitszeit\; pro\; Mitarbeiter * Leistungsgrad}$$

  z. B.:

   

  $$= \frac{42 + (2.900 * 1,31)}{167 * 1,15} = 20\; Mitarbeiter\; (Vollzeitbasis)$$

• Stellenplanmethode:

  Bei diesem Verfahren werden Stellenbesetzungspläne herangezogen, die sämtliche Stellen einer bestimmten Abteilung enthalten bis hin zur untersten Ebene – inkl. personenbezogener Daten über die derzeitigen Stelleninhaber (z. B. Eintrittsdatum, Vollmachten, Alter). Der Kostenstellenverantwortliche überprüft den Stellenbesetzungsplan i. v. m. den Vorgaben der Geschäftsleitung zur Unternehmensplanung für die kommende Periode (Absatz, Umsatz, Produktion, Investitionen) und ermittelt durch Schätzung die erforderlichen personellen und ggf. organisatorischen Änderungen. Der weitere Verfahrensablauf vollzieht sich wie im oben dargestellten Schätzverfahren.

09. Welche Verfahren setzt man zur Ermittlung des Personalbestandes ein?

• Abgangs-/Zugangstabelle

• Verfahren der Beschäftigungszeiträume

• Statistiken und Analysen zur Bestandsentwicklung:

  • Statistik der Personalbestände

  • Alterstatistik, Fluktuationsstatistik.

10. Wie wird die Abgangs-/Zugangsrechnung durchgeführt?

Bei der Methode der Abgangs-/Zugangsrechnung werden die Arten der Ab- und Zugänge möglichst stark differenziert. Die Aufstellung kann sich auf Mitarbeitergruppen oder Organisationseinheiten beziehen. Dabei sind die einzelnen Positionen mit einer unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeit behaftet. Man kann daher die einzelnen Werte der Tabelle noch differenzieren in feststehende Ereignisse und wahrscheinliche Ereignisse.

Beispiel einer Abgangs-/Zugangsrechnung zur Ermittlung des Personalbestandes:

11. Welche Beteiligungsrechte hat der Betriebsrat im Rahmen der Personalplanung?

Im Gegensatz zur Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen hat der Betriebsrat im Rahmen der Personalplanung nur Mitwirkungsrechte:

• Nach § 92 Abs. 1 BetrVG hat der Arbeitgeber „den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Er hat mit dem Betriebsrat über Art und Umfang der erforderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten zu beraten.“

• Nach § 92 Abs. 2 BetrVG kann der Betriebsrat „dem Arbeitgeber Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und ihre Durchführung machen.“

Personalbeschaffung

01. Welche Möglichkeiten der Personalbeschaffung kann der Betrieb nutzen?

Grundsätzlich kann der Betrieb seinen Bedarf über

• den internen oder

• den externen Arbeitsmarkt abdecken.

02. Welche internen Möglichkeiten der Personalbeschaffung lassen sich unterscheiden?

Intern kann die Beschaffung erfolgen durch Versetzung aufgrund

• innerbetrieblicher Stellenausschreibung

• von Vorschlägen des Fachvorgesetzten

• von Nachfolge- oder Laufbahnplanungen

• systematisch betriebener Personalentwicklung.

03. Welche indirekten Maßnahmen der internen Personalbeschaffung sind ebenfalls von Bedeutung?

Als weitere Maßnahmen der internen Personalbeschaffung müssen indirekt folgende Möglichkeiten berücksichtigt werden:

• Mehrarbeit

• Urlaubsverschiebung

• Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation (Leistungssteigerung)

• Einsatzplanung von „Rückkehrern“ (Mutterschutz, Bundeswehr)

• Veränderung der Vertragsbedingungen (Ausmaß und Lage der Arbeitszeit, Arbeitszeitflexibilisierung, Teilzeit u. Ä.).

04. Welche externen Möglichkeiten der Personalbeschaffung kann der Betrieb nutzen?

• Personalanzeige:

  • in Printmedien

  • im Internet: über die firmeneigene Homepage, über kommerzielle/nicht kommerzielle Jobbörsen

• Personalleasing (Zeitarbeit)

• private Arbeitsvermittler

• Personalberater

• Anschlag am Werkstor

• Auswertung von Stellengesuchen in Tageszeitungen

• Auswertung unaufgeforderter („freier“) Bewerbungen

• Agenturen für Arbeit

• Messen

• über Mitarbeiter (Bekannte, Freunde, Angehörige usw.)

• Kontaktpflege zu Schulen, Bildungseinrichtungen, Hochschulen

• Abwerbungsmaßnahmen (ggf. unzulässig mit der Folge von Schadensersatz und Unterlassung).

05. Welche Aspekte sind bei der Gestaltung von Stellenanzeigen zu berücksichtigen?

Zentraler Maßstab für eine erfolgreich geschaltete Anzeige ist:

• Die Anzeige muss gelesen werden – und zwar von der richtigen Zielgruppe.

• Die Anzeige muss potenziell geeignete Kandidaten zum Handeln veranlassen – nämlich sich zu bewerben.

Grundschema:

Inhaltliche Aspekte

• Rechtschreibung

• Textinhalt

• Sprache

• Textstruktur.

Technisch-organisatorische Aspekte

• Anzeigengröße

• Anzeigenträger

• Anzeigen-Layout

• Anzeigentermin

• Anzeigenart

• Anzeigen-Platzierung.

06. Welche Bedeutung hat die Personalrekrutierung via Internet?

Die Bedeutung der Personalrekrutierung per Internet hat deutlich zugenommen (vgl. Jobbörsen im Internet, Angebote der Firmen und der Bundesagentur für Arbeit). Die Vorteile der Personalsuche und -beschaffung über das Internet überwiegen die Nachteile:

07. Welchen Inhalt hat eine innerbetriebliche Stellenausschreibung? Welche Beteiligungsrechte hat der Betriebsrat?

Bei der internen Stellenausschreibung werden die Mitarbeiter durch Aushang am Schwarzen Brett oder – in Großbetrieben – über eine Stellenbörse bzw. Mitarbeiterzeitschrift über offene Stellen informiert. In den meisten größeren Betrieben wird aus Gründen der Zweckmäßigkeit eine Betriebsvereinbarung über die interne Ausschreibung von Arbeitsplätzen geschlossen. Hier sind folgende Punkte zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat verbindlich festgelegt:

• Umfang der Ausschreibung: Welche Arbeitsplätze, ggf. welche nicht?

• Kennzeichnung der Ausschreibung

• Zeitpunkt der Ausschreibung und Dauer des Aushangs

• Auflistung aller innerbetrieblichen Aushang-Orte

• Inhaltliche Angaben wie z. B.

  • Aufgabenbeschreibung

  • Stellenbezeichnung

  • Anforderungen an den Bewerber

  • Gehalts-/Lohngruppe

  • Abteilung/Bereich

  • Ansprechpartner

• Beschreibung der erforderlichen Unterlagen

• ggf. Festlegung des Formulars „Innerbetriebliche Bewerbung“

• ggf. zeitlicher Abstand zwischen interner und externer Ausschreibung

• Einzelheiten zum Entscheidungsverfahren.

Nach § 93 BetrVG kann der Betriebsrat verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebes ausgeschrieben werden (Mitbestimmung → Initiativrecht). Diese Bestimmung gilt nicht für Positionen von Leitenden.

Nach § 99 Abs. 2 Ziffer 5 BetrVG kann der Betriebsrat die Zustimmung zur geplanten Einstellung verweigern, wenn eine nach § 93 erforderliche Ausschreibung im Betrieb unterblieben ist (Mitbestimmung → Vetorecht).

08. Welche Zielsetzung hat die Personalauswahl?

Ziel der Personalauswahl ist es,

• auf rationellem Wege,

• zum richtigen Zeitpunkt den Kandidaten zu finden,

• der möglichst schnell die geforderte Leistung erbringt und

• der in das Unternehmen „passt“ (in die Gruppe, zum Vorgesetzten usw.).

09. Welche Aspekte der Bewerbereignung sind zu prüfen?

Ein Mitarbeiter ist dann für eine bestimmte Aufgabe geeignet, wenn er über die erforderliche

• fachliche Eignung (das „Können“; Fähigkeiten, Fertigkeiten, Fachwissen) sowie

• die persönliche Eignung (das „Wollen“; z. B. Motive, Antrieb, Engagement, Persönlichkeit usw.) verfügt.

In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass das „Können“ eines Bewerbers überbewertet und das „Wollen“ unterbewertet wird.

10. Welche Bedeutung hat die Personalauswahl für das Unternehmen?

Fehler (Fehleinschätzungen) in der Personalauswahl

• kosten Geld (z. B. erneutes Auswahlverfahren),

• führen zu einem erheblichen Zeitverlust (z. B. erneute Auswahl, erneute Einarbeitung) und

• haben damit i. d. R. entgangene Gewinne zur Folge.

11. Welche Methoden lassen sich im Rahmen der Bewerberauswahl einsetzen?

• Interview

• Referenzen, Auskünfte

• Analyse der Unterlagen

• Testverfahren

• Arbeitsproben

• Schriftbildanalyse

• Personalfragebogen

• Assessment-Center

• ärztliche Eignungsuntersuchung

• biografischer Fragebogen.

12. Nach welchen Gesichtspunkten werden eingereichte Bewerbungsunterlagen geprüft?

Einen ersten Eindruck über potenzielle Kandidaten erhält das Unternehmen über die Analyse der Bewerbungsunterlagen. Im Normalfall sind das

• Anschreiben,

• Lebenslauf,

• Lichtbild,

• Arbeitszeugnisse,

• Schulzeugnisse und

• gegebenenfalls Unterlagen zur Fortbildung.

13. Welche Aussagen lassen sich aus der Analyse der Bewerbungsunterlagen ableiten?

• Analysekriterien

  Die Bewerbungsunterlagen werden analysiert nach den Gesichtspunkten Vollständigkeit, Inhalt, Stil und Form.

• Beim Bewerbungsschreiben wird man vor allem auf folgende Aspekte achten:

  • Form, z. B.:

    • ordentlich, sauber, klar gegliedert

  • Vollständigkeit, z. B.:

    • Sind alle wesentlichen Unterlagen vorhanden?

    • Sind alle lt. Anzeige geforderten Unterlagen und Angaben vorhanden?

  • Inhalt, z. B.:

    • Warum erfolgte die Bewerbung?

    • Welche Tätigkeit hat der Bewerber zurzeit?

    • Welche besonderen Fähigkeiten – bezogen auf die Stelle – existieren?

    • Welche Zusatzqualifikationen liegen vor?

    • Was erwartet der Bewerber von einem Stellenwechsel?

    • Wird auf den Anzeigentext eingegangen?

    • Gibt es Widersprüche? (z. B. zu den Zeugnisaussagen)

    • Ist der Inhalt verständlich gegliedert?

  • Sprachstil, z. B.:

    • aktiv, konkret, sachlich, Verwendung von Verben oder passiv, unbestimmt, Verwendung von Substantiven

    • einfacher, klarer Satzbau, logische Satzverbindungen oder Schachtelsätze, unlogische Satzverbindungen

    • großer Wortschatz, treffende Wortwahl oder geringer Wortschatz, „gestelzte“ bzw. unpassende Wortwahl.

• Beim Lebenslauf sind drei Analysekriterien aufschlussreich:

  • Die Zeitfolgenanalyse (= Lückenanalyse) prüft Zeitzusammenhänge, Termine und fragt nach evtl. Lücken in der beruflichen Entwicklung. Wie oft wurde die Stelle gewechselt? Wie war die jeweilige Positionsdauer? Gibt es Abweichungen zu den Angaben in den Arbeitszeugnissen? Sind die beruflichen Stationen mit Monatsangaben versehen? Erfolgte der Positionswechsel während der Probezeit? Sind häufige „Kurzzeiträume“ vorhanden? Wie ist die Tendenz bei der zeitlichen Dauer? Steigend oder fallend?

  • Die Entwicklungsanalyse fragt nach dem positionellen Auf- oder Abstieg, dem Wechsel und der Veränderung im Arbeitsgebiet bzw. im Berufsfeld. Ist die berufliche Entwicklung nachvollziehbar? Welchen Trend zeigt sie? Ist die Entwicklung kontinuierlich oder gibt es einen „Bruch“? Werden gravierende Veränderungen begründet? Lassen sich Wechselmotive erkennen?

  • Die Firmen- und Branchenanalyse untersucht die Fragen: Klein- oder Großbetrieb? Gravierender Wechsel in der Branche? Gibt es – bezogen auf die ausgeschriebene Position – verwertbare Kenntnisse aus vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen oder Branchen? Gibt es Gründe für den Branchenwechsel bzw. den Wechsel vom Klein- zum Großbetrieb?

14. Auf welche Tatbestände kann man sich bei der Analyse von Arbeitszeugnissen stützen?

• Die Analyse der Arbeitszeugnisse erstreckt sich auf

  • objektive Tatbestände, z. B.:

    • persönliche Daten

    • Dauer der Tätigkeit

    • Tätigkeitsinhalte

    • Komplexität, Umfang der Aufgaben

    • Anteil von Sach- und Führungsaufgaben

    • Vollmachten wie Prokura, Handlungsvollmacht

    • Termin der Beendigung.

  • Tatbestände, die einer subjektiven Bewertung unterliegen, wie z. B.:

    • die Schlussformulierung

    • der Grund der Beendigung – er ist nur auf Verlangen des Mitarbeiters in das Zeugnis aufzunehmen.

  • Formulierungen aus den sog. Zeugniscodes:

    • sehr gut	=	„stets zur vollsten Zufriedenheit“
    • gut	=	„stets zur vollen Zufriedenheit“
    • befriedigend	=	„zur vollen Zufriedenheit“
    • ausreichend	=	„zur Zufriedenheit“
    • mangelhaft	=	„im Großen und Ganzen zur Zufriedenheit“
    • ungenügend	=	„hat sich bemüht“

• Die Bedeutung von Schulzeugnissen nimmt mit zunehmendem beruflichen Alter ab. Vorsichtige Anhaltspunkte können u. U. – speziell beim Quervergleich mehrerer Bildungsabschlüsse – über Neigung, Fleiß und Interessenschwerpunkte gewonnen werden. Bei Lehrstellenbewerbern sind sie zunächst die einzigen Leistungsnachweise, die herangezogen werden können.

15. Welche Skalierung wird beim sogenannten Zeugniscode verwendet?

Die Erwähnung negativer Aspekte im Arbeitszeugnis ist rechtlich problematisch. Aus diesem Dilemma befreien sich die Arbeitgeber meist durch die folgenden drei „Strategien“:

1. Anwenden einer Formulierungsskala („Zeugniscode“; vgl. Frage 14.).

2. Der Gebrauch von Spezialformulierungen ist in der Rechtsprechung umstritten und heute nur noch selten anzutreffen (z. B.: „… war sehr tüchtig und wusste sich zu verkaufen“ = war unangenehm, unbequem u. Ä.).

3. • Unwichtige Eigenschaften und Merkmale unangemessen hervorheben sowie

   • wichtige Aspekte verschweigen (weil negativ) – insbesondere Eigenschaften und Verhaltensweisen, die bei einer bestimmten Tätigkeit von besonderem Interesse sind.

16. Welche Bedeutung hat ein innerbetrieblicher Bewerbungsbogen und welche Rückschlüsse lassen sich aus den Antworten des Bewerbers ziehen?

Der innerbetriebliche Bewerbungsbogen (= Personalfragebogen) ist meist spezifisch auf den Betrieb zugeschnitten und entspricht in seinem Inhalt und der Anordnung den Fragen der innerbetrieblichen Personalkartei/-datei, damit die Daten leicht übertragen werden können. Man vermeidet damit u. a., dass wichtige Erkenntnisse fehlen (Prinzip der Vollständigkeit) bzw. man stellt Fragen in schriftlicher Form, damit sie rechtlich einwandfrei formuliert sind. Die gewonnenen Antworten ergänzen die Ergebnisse der mündlich gestellten Fragen bzw. lassen sich mit ihnen vergleichen (z. B. Widersprüche). Nach § 94 BetrVG bedürfen Personalfragebogen der Zustimmung des Betriebsrates.

17. Welchen methodischen Ansatz hat das Assessment-Center (AC)?

Das Assessment-Center (AC) ist ein Gruppenauswahlverfahren. Charakteristisch sind folgende Merkmale:

• Mehrere Beobachter (z. B. sechs Führungskräfte des Unternehmens) beurteilen mehrere Kandidaten (i. d. R. zwischen 6 – 12) anhand einer Reihe von Übungen über 1 – 3 Tage.

• Aus dem Anforderungsprofil werden die markanten Persönlichkeitseigenschaften abgeleitet; dazu werden dann betriebsspezifische Übungen entwickelt.

• Die „Regeln“ lauten:

  • Jeder Beobachter sieht jeden Kandidaten mehrfach.

  • Jedes Merkmal wird mehrfach erfasst und mehrfach beurteilt.

  • Beobachtung und Bewertung sind zu trennen.

  • Die Beobachter müssen geschult sein.

  • In der Beobachterkonferenz erfolgt eine Abstimmung der Einzelbewertungen.

  • Das AC ist zeitlich exakt zu koordinieren.

  • Jeder Kandidat erhält am Schluss im Rahmen eines Auswertungsgesprächs sein Feedback.

18. Welchen eignungsdiagnostischen Wert haben Testverfahren? Welche Testverfahren werden unterschieden?

Testverfahren im strengen Sinne des Wortes sind wissenschaftliche Verfahren zur Eignungsdiagnose. Testverfahren müssen folgenden Anforderungen genügen:

• Die Testperson muss ein typisches Verhalten zeigen können.

• Das Verfahren muss gleich, erprobt und zuverlässig messend sein.

• Ergebnisse müssen für das künftige Verhalten typisch (gültig) sein.

• Die Anwendung bedarf grundsätzlich der Zustimmung des Bewerbers.

• I. d. R. ist die Mitbestimmung des Betriebsrates zu berücksichtigen.

Man unterscheidet folgende Testverfahren:

• Persönlichkeitstests erfassen Interessen, Neigungen, charakterliche Eigenschaften, soziale Verhaltensmuster, innere Einstellungen usw.

• Leistungstests messen die Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit einer Person in einer bestimmten Situation.

• Intelligenztests erfassen die Intelligenzstruktur in Bereichen wie Sprachbeherrschung, Rechenfähigkeit, räumliche Vorstellung usw.

Testverfahren können – bei richtiger Anwendung – das Bewerberbild abrunden oder auch Hinweise auf Unstimmigkeiten geben, die dann im persönlichen Gespräch hinterfragt werden sollten. Der Aufwand ist i. d. R. nicht unbeträchtlich und rechtfertigt sich nur bei einer großen Anzahl von Kandidaten und homogenem Anforderungsprofil.

19. Warum ist vielfach eine ärztliche Eignungsuntersuchung sinnvoll oder notwendig?

Die ärztliche Eignungsuntersuchung überprüft, ob der Bewerber den Anforderungen der Tätigkeit physisch und psychisch gewachsen ist. In Groß- und Mittelbetrieben wird der Werkarzt die Untersuchung vornehmen, ansonsten übernimmt dies der Hausarzt des Bewerbers auf Kosten des Arbeitgebers. Das Ergebnis der Untersuchung wird dem Bewerber und dem Arbeitgeber anhand eines Formulars oder Kurzgutachtens mitgeteilt und enthält wegen der ärztlichen Schweigepflicht nur die Aussage

• geeignet,

• nicht geeignet oder

• bedingt geeignet.

Daneben ist für bestimmte Tätigkeiten die Untersuchung gesetzlich vorgeschrieben (z. B. Arbeiten im Lebensmittelbereich). Hinzu kommt, dass Jugendliche nur beschäftigt werden dürfen, wenn die erforderlichen Untersuchungen vorliegen (§§ 32 ff. JArbSchG).

20. Wie ist ein Vorstellungsgespräch (Auswahlgespräch, Vorstellungsinterview) zu führen?

• Ziele

  • Man erhält einen persönlichen Eindruck vom Bewerber.

  • Der bisherige Eindruck anhand der „Papierform“ kann ergänzt, bestätigt oder korrigiert werden (z. B. fehlende Daten zur Person, zum Ausbildungsgang oder Widersprüche zwischen dem Anschreiben, dem Lebenslauf bzw. den Zeugnisangaben u. Ä.).

  • Kennenlernen der Person hinsichtlich Verhalten, Motiven, Erscheinungsbild, Sprache u. Ä.

  • Erwartungen und Zielvorstellungen des Bewerbers

  • Informationen an den Bewerber über das Unternehmen und den Arbeitsplatz.

• Vorbereitung

  • Wer nimmt an dem Auswahlgespräch teil?

  • In welchem Raum findet das Gespräch statt?

  • Wie viel Zeit steht zur Verfügung?

  • Welche Unterlagen werden für das Gespräch benötigt?

  • Wie ist die „Rollenverteilung“ zwischen dem Personalbereich und dem Fachbereich?

  • Welche Fragen müssen vor dem Gespräch geklärt werden, die evtl. von dem Bewerber gestellt werden können? (Entwicklungsmöglichkeiten, Gehalt, betriebliche Regelungen usw.)

  • genaue Kenntnis des Anforderungsprofils der Stelle

  • detaillierte Kenntnis der Unterlagen des Bewerbers.

• Gesprächsarten

  • Beim freien Gespräch ist der Gesprächsablauf nicht fest strukturiert. Der Vorteil liegt darin, dass sich der „Interviewer flexibel der Gesprächssituation anpassen kann“ (hohe Erfahrung notwendig).

  • Beim strukturierten Auswahlgespräch geht man in der Regel nach Frageblöcken bzw. Fragekomplexen vor, deren Ablauf jedoch variiert werden kann.

  • Beim standardisierten Vorstellungsgespräch sind die einzelnen Fragen und der Gesprächsablauf fest vorgegeben.

  • Beim Gruppeninterview werden mehrere Bewerber gleichzeitig „befragt“. Hier können unter Umständen direkte Vergleichsmöglichkeiten zwischen den Bewerbern gezogen werden.

• Grundregeln

  • Der Hauptanteil des Gesprächs liegt beim Bewerber (Faustregel: 80 % der Bewerber, 20 % der Interviewer).

  • überwiegend öffnende Fragen verwenden; geschlossene Fragen nur in bestimmten Fällen, Suggestivfragen vermeiden

  • Zuhören, Nachfragen und Beobachten, sich Notizen machen, zur Gesprächsfortführung ermuntern usw.

  • keine ausführliche Fachdiskussion mit dem Bewerber führen (keine Fachsimpelei)

  • Dauer des Gesprächs der Position anpassen

  • äußerer Rahmen: keine Störungen, kein Zeitdruck, entspannte Atmosphäre.

21. In welche Gesprächsabschnitte (Phasen) kann das Bewerbungsgespräch strukturiert werden?

Die Reihenfolge einiger Phasen kann verändert werden – je nach Gesprächssituation und Erfahrung des Interviewers.

22. Wie wird das Vorstellungsgespräch ausgewertet?

Sind die Auswahlgespräche abgeschlossen, werden alle Informationen über die infrage kommenden Kandidaten verdichtet. Fachbereich und Personalbereich werden sich also darüber verständigen, welchen Kandidaten sie für den geeignetsten halten. Dies wird in einem Abschlussgespräch erfolgen und kann z. B. anhand eines Entscheidungsbogens geführt werden.

Letztendlich bleibt festzuhalten, dass der Auswahlvorgang immer eine subjektive Entscheidung darstellt.

Personalanpassungsmaßnahmen

01. Was versteht man unter der Personalanpassungsplanung?

Die Personalanpassungsplanung ist der Oberbegriff für alle Maßnahmen, die aufgrund der Ergebnisse der Personalbedarfsplanung eingeleitet werden müssen:

Es sind jeweils die gesetzlichen Bestimmungen zu beachten, z. B. BetrVG, AÜG, SGB III, ArbZG.

Daneben kann man im weiteren Sinne die Einarbeitungs- und Einsatzplanung zu den Anpassungsmaßnahmen zählen.

02. Welche Arten von Arbeitsverhältnissen kann der Unternehmer wählen, wenn der zukünftige Personalbedarf nur vorübergehend ist?

• befristetes Arbeitsverhältnis mit sachlichem Grund

• befristetes Arbeitsverhältnis ohne sachlichen Grund

• Leiharbeitsverhältnis (AÜG).

Entgeltformen

01. Welche grundsätzlichen Entgeltformen (Lohnformen) gibt es?

02. Welche Lohnformen lassen sich nach der Art der Berechnung differenzieren?

• Beim Zeitlohn wird die im Betrieb verbrachte Zeit vergütet – unabhängig von der tatsächlich erbrachten Leistung. Ein mittelbarer Bezug zur Leistung besteht nur insofern, als „ein gewisser normaler Erfolg laut Arbeitsvertrag geschuldet wird“. Der Zeitlohn wird insbesondere eingesetzt bei

  • besonderer Bedeutung der Qualität des Arbeitsergebnisses

  • erheblicher Unfallgefahr

  • kontinuierlichem Arbeitsablauf

  • nicht beeinflussbarem Arbeitstempo

  • nicht vorherbestimmbarer Arbeit

  • quantitativ nicht messbarer Arbeit

  • schöpferisch-künstlerischer Arbeit usw.

• Löhne (im eigentlichen Sinne) werden an gewerbliche Mitarbeiter (Arbeiter) gezahlt; hier erfolgt die Entlohnung i. d. R. auf Stundenbasis (Anzahl der Stunden · Lohnsatz pro Stunde); z. B. ergibt sich bei einem Arbeiter mit einem Stundenlohn von 10 € und einer Arbeitszeit von 167 Stunden im Monat ein Bruttomonatsentgelt von 167 Std. • 10 € = 1.670 €.

• Gehälter werden an technische und kaufmännische Angestellte gezahlt; pro Zeiteinheit (meist pro Monat) ist vertraglich ein fester Euro-Wert vereinbart, z. B.: der technische Angestellte Huber erhält lt. Arbeitsvertrag ein monatliches Bruttoentgelt von 1.800 €. Nach der Tarifbindung unterscheidet man z. B. innerhalb der „Gehälter“ folgende Formen:

  • Von Tarifgehältern spricht man, wenn das vereinbarte Gehalt innerhalb der Tarifgruppen liegt.

  • Bei sog. AT-Gehältern (= außertariflichen Gehältern) liegt das vereinbarte Gehalt oberhalb der höchsten Tarifgruppe. Das AT-Gehalt ist sprachlich zu unterscheiden vom übertariflichen Gehalt; hier zahlt der Arbeitgeber neben dem Tarifgehalt eine übertarifliche Zulage.

• Zulagen/Prämien: Löhne und Gehälter können als „reiner Lohn“ (oder Gehalt) gezahlt werden oder in Verbindung mit einer Zulage und/oder einer Prämie stehen. Bei den Zulagen kommt vor allem die (meist tariflich vorgeschriebene) Leistungszulage in Betracht.

• Der Akkordlohn ist ein echter Leistungslohn. Die Höhe des Entgelts ist von der tatsächlichen Arbeitsleistung direkt abhängig. Der Akkordlohn kann dann eingesetzt werden, wenn folgende Voraussetzungen vorliegen:

  • Akkordfähigkeit, d. h. der Arbeitsablauf ist im Voraus bekannt, gleichartig und regelmäßig.

  • Akkordreife, d. h. der Arbeitsablauf weist keine Mängel auf und wird von der Arbeitskraft in ausreichendem Maße beherrscht.

  • Beeinflussbarkeit, d. h. die Arbeitskraft muss die Leistungsmenge direkt und in erheblichem Maße beeinflussen können.

  Die Berechnungsbasis beim Akkordlohn besteht aus zwei Bestandteilen:

  • dem tariflich garantierten Mindestlohn und

  • dem Akkordzuschlag.

  Beispiel

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  Beispiel:

  	Mindestlohn lt. Tarif	15,00 €
  +	Akkordzuschlag von z. B. 25 %	3,75 €
  =	Akkordrichtsatz	18,75 €

  Der Akkordrichtsatz ist die Ausgangsbasis für die Berechnung, bei der zwei Berechnungsarten unterschieden werden:

• Beim Stückakkord wird ein bestimmter Geldbetrag pro Leistungseinheit festgelegt:

  $$\; Stückakkordsatz\;  = Akkordrichtsatz\; :\; Normalleistung\; pro\; Zeiteinheit\; in\; Einheiten$$

  $$\; Stückakkord\;  = Stückzahl * Stückakkordsatz$$

• Der Zeitakkord setzt sich aus zwei Berechnungskomponenten zusammen:

  $$\; (1) Minutenfaktor\;  = Akkordrichtsatz\; :\; 60$$

  $$\; (2) Zeitakkordsatz\;  = 60\; :\; Normalleistung\; pro\; Stunde$$

  Der Akkordlohn ergibt sich hier rechnerisch aus der Multiplikation von (1) und (2), mit der Stückzahl, d. h.

  $$Zeitakkord = Zeitakkordsatz * Minutenfaktor * Stückzahl$$

  Der Akkordlohn kann als Einzelakkord oder als Gruppenakkord gestaltet sein.

• Der Prämienlohn besteht aus

  • einem leistungsunabhängigen Teil, dem Grundlohn und

  • einem leistungsabhängigen Teil, der Prämie.

  Der Prämienlohn kann immer dann eingesetzt werden, wenn

  • die Leistung vom Mitarbeiter (noch) beeinflussbar ist, aber

  • die Ermittlung genauer Akkordsätze nicht möglich oder unwirtschaftlich ist,

  • die Arbeitsbedingungen einigermaßen konstant und für die betreffenden Mitarbeiter gleich sind und

  • Vorgabeleistungen ermittelt worden sind.

  Weiterhin gehört zu den Voraussetzungen, dass die Prämie so gestaltet ist, dass

  • sie für den Arbeitnehmer einen Anreiz darstellt

  • das System transparent und nachvollziehbar ist

  • sie für den Arbeitgeber wirtschaftlich ist.

  Analog zum Akkordlohn unterscheidet man Einzelprämie und Gruppenprämie.

  Bemessungsgrundlagen beim Prämienlohn können sein:

  • Mengenleistungsprämie

  • Qualitätsprämie (Güteprämie)

  • Ersparnisprämie (Rohstoffausnutzung, Abfallvermeidung)

  • Nutzungsprämie bezogen auf den Maschineneinsatz

  • Termineinhaltungsprämie

  • Umsatzprämie usw.

  Das Grundprinzip bei der Prämiengestaltung ist, dass der Nutzen der erbrachten Mehrleistung zwischen Arbeitgeber (Zusatzerlöse) und Arbeitnehmer (Prämie) planmäßig in einem bestimmten Verhältnis aufgeteilt wird (z. B. konstant 50:50). Die Prämie kann an quantitative oder qualitative Merkmale gebunden sein.

  Je nachdem, wie der Arbeitgeber das Leistungsverhalten des Arbeitnehmers beeinflussen will, wird der Verlauf der Prämie unterschiedlich sein:

  • Beim progressiven Verlauf soll der Arbeitnehmer zu maximaler Leistung angespornt werden. Mehrleistungen im unteren Bereich werden wenig honoriert.

  • Beim proportionalen Verlauf besteht ein festes (lineares) Verhältnis zwischen Mehrleistung und Prämie. Der Graph dieser Prämie ist eine Gerade mit konstanter Steigung. Maßnahmen zur Steuerung der Mehrleistung sind hier nicht vorgesehen.

  • Beim degressiven Prämienverlauf wird angestrebt, dass möglichst viele Arbeitnehmer eine Mehrleistung (im unteren Bereich) erzielen. Mehrleistungen im oberen Bereich werden zunehmend geringer honoriert – die Kurve flacht sich ab.

  • Der s-förmige Prämienverlauf ist eine Kombination von progressivem, proportionalem und degressivem Verlauf. Der Arbeitgeber will erreichen, dass möglichst viele Arbeitskräfte eine Mehrleistung im Bereich des Wendelies der Kurve erzielen.

  

• Kennzeichnend für den Gruppenlohn ist, dass mehrere Arbeitnehmer gemeinsam entlohnt werden. Sinnvoll ist die Gruppenentlohnung im Allgemeinen nur dann, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind:

  • Die Arbeitsgruppe muss überschaubar und stabil sein.

  • Die Tätigkeiten der Gruppenmitglieder müssen ähnlich sein.

  • Die Leistungsunterschiede dürfen nur relativ gering sein.

  • Die Entlohnungsform muss transparent und nachvollziehbar sein.

• Die Gruppenentlohnung kann auf einem Akkordsystem oder einem Prämiensystem basieren. Das Kernproblem liegt in der Gestaltung des Verteilungsschlüssels, der zur Aufteilung des Mehrverdienstes herangezogen wird. In der Praxis erfolgt die Verteilung des Mehrverdienstes meist über sog. Äquivalenzziffern, die nach den o. g. Prinzipien (oder einer Kombination dieser Prinzipien) gebildet werden.

03. Welche Lohnzuschläge sind gängige Praxis?

Neben dem Grundlohn können Zuschläge (z. T. auch als Zulagen bezeichnet) vergütet werden – z. B. als feste Euro-Größe oder als prozentualer Zuschlag zum Entgelt. Sie werden z. B. gezahlt auf der Grundlage von Tarifbestimmungen (z. B. Zuschläge für Sonntagsarbeit), aufgrund einzelvertraglicher Vereinbarung oder von Fall zu Fall als freiwillige Leistung des Arbeitgebers, z. B.:

• Nachtzuschläge

• Sonntagszuschläge

• Feiertagszuschläge

• Kinderzuschläge

• Gefahrenzuschläge

• Trennungsentschädigungen

• Auslösungen

• Mehrarbeitszuschläge usw.

• Überstundenzuschläge sind immer dann zu zahlen, wenn die tatsächliche Arbeitszeit über die Regelarbeitszeit hinausgeht; üblich sind Zuschläge zwischen 20 – 50 % des regelmäßigen Entgelts. Voraussetzung ist, dass die Mehrarbeit angeordnet oder vom Arbeitgeber geduldet wurde. Bei der Anordnung der Mehrarbeit hat der Arbeitgeber die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates sowie die einschlägigen Gesetze zu beachten (z. B. ArbZG).

04. Welcher Unterschied besteht zwischen Mehrarbeit und Überstunden?

• Als Überstunden bezeichnet man die Überschreitung der vom einzelnen Arbeitnehmer geschuldeten, arbeitsvertraglich oder tarifvertraglich festgelegten Arbeitszeit.

  Beispiel

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  Regelarbeitszeit lt. Arbeitsvertrag = 30 Std. an 5 Tagen von Mo. – Fr. Leistet der Mitarbeiter seine Arbeit an einem Samstag (im Einvernehmen mit dem Arbeitgeber), so hat er Überstunden geleistet. Das Weisungsrecht berechtigt den Arbeitgeber nicht dazu, vom Arbeitnehmer Überstunden zu verlangen. Ausnahme: Der Arbeitsvertrag enthält eine derartige Verpflichtung und in Notsituationen (z. B. Brand, Überschwemmung; nicht: Großauftrag eines Kunden).

• Mehrarbeit ist die Überschreitung einer tarifvertraglich festgelegten Arbeitszeitgrenze und/oder die Überschreitung gesetzlicher Obergrenzen der Arbeitszeit (z. B. lt. ArbZG).

  Beispiel

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  Wird die tarifliche Arbeitszeit von 37,5 Std. überschritten, so ist dies Mehrarbeit, für die ein bestimmter Lohnzuschlag gezahlt werden muss.

05. Welche Nebenleistungen werden in der Praxis häufig gewährt?

• Sondervergütungen zu bestimmten Anlässen, z. B.:

  • Weihnachten

  • Urlaub

  • Geschäftsjubiläen

  • Dienstjubiläen

  • Gratifikation

  • Heirat

  • Geburt eines Kindes usw.

• Sondervergütungen aufgrund eines Regelungswerkes sind z. B.:

  • Erfindervergütungen

  • Tantiemen

  • Boni

  • Zahlungen aus dem betrieblichen Vorschlagswesen (BVW).

  Unter bestimmten Voraussetzungen kann sich bei einigen Sondervergütungen für den Arbeitnehmer eine Rückzahlungspflicht ergeben; z. B. wenn er das Arbeitsverhältnis zum 31.03. des Folgejahres kündigt (Stichwort: Weihnachtsgeld). Einzelheiten dazu sind dem jeweiligen Tarifvertrag oder dem Arbeitsvertrag zu entnehmen.

• Erfolgsbeteiligungen, z. B.:

  • Barauszahlungen

  • Schuldscheine

  • Belegschaftsaktien.

  Der Arbeitgeber hat bei der Gestaltung von Sonderzahlungen den Gleichbehandlungsgrundsatz zu beachten.

06. Was bedeutet „relative Lohngerechtigkeit“?

Eine absolute Lohngerechtigkeit ist nicht erreichbar, da es keinen absolut objektiven Maßstab zur Lohnfindung gibt. Bestenfalls ist eine relative Lohngerechtigkeit realisierbar. „Relativ“ heißt vor allem, dass

• unterschiedliche Arbeitsergebnisse zu unterschiedlichem Lohn führen,

• unterschiedlich hohe Arbeitsanforderungen differenziert entlohnt werden.

07. Welche Bestimmungsgrößen werden bei der Lohnfindung/-differenzierung eingesetzt?

08. Wie erfolgt die Bruttolohnberechnung?

Das Bruttoentgelt wird für eine bestimmte Periode errechnet (z. B. je Monat). Dafür werden folgende Datenarten benötigt:

• Personalstammdaten

• Arbeitszeitdaten

• Zulagen

• Prämien

• Beihilfen

• Zuschüsse

• Erstattungen

• Gutschriften

• Leistungsdaten (Beurteilung, mengenmäßige Ergebnisse)

• Daten über Lohnarten (Lohn- und Provisionssätze) usw.

Erfasst werden diese Daten über Datenträger, Terminaleingaben, Beleglesung, Zeiterfassung, Betriebsdatenerfassung (z. T. noch über Lohnscheine u. Ä.). Das Ergebnis der Bruttorechnung ist der Ausgangspunkt für die Nettorechnung.

08. Wie erfolgt die Nettolohnberechnung?

Mithilfe der Nettorechnung wird der Nettoverdienst und der Auszahlungsbetrag ermittelt. Dazu sind die Abzüge zu berechnen:

• Lohnsteuer

• Solidaritätszuschlag

• Kirchensteuer

• Rentenversicherungsbeitrag

• Krankenversicherungsbeitrag

• Beitrag zur Pflegeversicherung

• Arbeitslosenversicherungsbeitrag.

Die dafür benötigten Daten sind:

• Steuerklasse

• Familienstand

• Steuerfreibetrag

• Konfession, Finanzamt

• Lohnsteuergemeinde

• Rentenversicherungsträger

• Versicherungsnummer

• Pflichtkrankenkasse/freiwillige Krankenkasse usw.

Hinsichtlich der Lohnsteuer ist zwischen steuerpflichtigem und steuerfreiem Einkommen zu unterscheiden. Ebenso ist zwischen sozialversicherungspflichtigem und sozialversicherungsfreiem Einkommen zu differenzieren. Der Arbeitgeber trägt i. d. R. 50 % der SV-Beiträge, ggf. die Entrichtung einer pauschalen Lohnsteuer sowie zu 100 % die Beiträge zur Berufsgenossenschaft. Die Versteuerung geldwerter Vorteile (z. B. Pkw) ist zu beachten.

Vom Nettoverdienst sind persönliche Abzüge (z. B. Vorschüsse, Darlehen) einzubehalten bzw. persönliche Zulagen (z. B. Kindergeld) zu addieren. Dies ergibt den Auszahlungsbetrag.