Materialwirtschaft und Lagerhaltung

Materialwirtschaft und Lagerhaltung

Die klassische Materialwirtschaft (Materialwirtschaft im engeren Sinn) richtet sich auf die Versorgung der Produktion mit zur Fertigung von Gütern notwendigen Materialien (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, (Halb-)Fertigwaren und Zulieferteile), also die Beschaffung.

Die integrierte Materialwirtschaft (Materialwirtschaft im weiteren Sinn) umfasst alle Handlungen eines Unternehmens, die auf die termin- und ortsgerechte Bereitstellung der zur Aufrechterhaltung der Unternehmensfunktion benötigten Güter und Dienstleistungen in der erforderlichen Art, Menge und Qualität sowie die Beseitigung von Reststoffen ausgerichtet sind (technische Ebene: Beschaffungslogistik inkl. Lagerung und Transport;), sowie die Verwaltung und die Steuerung der Abläufe (betriebswirtschaftlich-organisatorische Ebene), um die Wirtschaftlichkeit der Bereitstellung zu optimieren (materialwirtschaftliches Optimum). Sie koordiniert damit den Warenfluss zwischen Zulieferern, Bedarfsträgern (z. B. Produktion) und Lagern. Im weitesten Sinn kann die Materialwirtschaft als sogenannte total integrierte Materialwirtschaft sogar die gesamte Logistik inklusive der Distribution (Vertriebslogistik) beinhalten.

Die Ziele der Materialwirtschaft können drei Bereichen zugeordnet werden:

• Sachziele (Befriedigung des Materialbedarfs, „materielle Liquidität“);
• Formalziele (wirtschaftliche Ziele: Kostenoptimierung, Erkennen und Umsetzen von Einsparpotenzialen, Vermeiden von Verschwendung);
• Sozialziele (Umweltschutz, Recycling, Imageverbesserung).

Die Materialwirtschaft weist Schnittstellen nicht nur zur Logistik auf, sondern auch zu (Finanz-)Buchhaltung und Controlling auf. Um die dabei auftretenden informationstechnisch komplexen Anforderungen zu bewältigen, werden zunehmend ERP-Systeme (Enterprise-Ressource-Planning-Systeme) oder Warenwirtschaftssysteme eingesetzt.

Unter Lagerhaltung versteht man das Lagern von Gütern in Fertigung und Logistik unter Berücksichtigung der Aspekte Aufbewahrung und Pflege der Güter sowie Planung und Verwaltung der Bestände.

Dabei unterscheidet die Lagerlogistik folgende Lagerfunktionen bzw. Aufgaben:

• Sicherungs- und Versorgungsfunktion: Sicherstellung von Produktion und Lieferung;
• Überbrückungsfunktion (Ausgleichs- oder Pufferfunktion): Ausgleich der Diskrepanz zwischen Beschaffungs- und Produktionsmenge bzw. Bestands- und Absatzmenge (Nachfrage);
• Sortierungsfunktion: Sortierung der Güter nach internen Vorgaben;
• Veredelungsfunktion: Lagerung zur gewollten Veränderung des Produkts als Teil des Produktionsprozesses (z. B. Reifung von Nahrungsmitteln oder Getränken);
• Umformungsfunktion: Ermöglichung der Kommissionierung;
• Spekulationsfunktion: Reaktion auf Preisschwankungen auf dem Beschaffungs- oder dem Absatzmarkt;
• Darbietungsfunktion: Integration in den Verkaufsvorgang.

Bei der Lagerhaltung können unterschiedliche Strategien zum Einsatz kommen.

Die Gebräuchlichsten sind:

• First In – First Out: Bei dieser weitverbreiteten Strategie werden die zuerst eingelagerten Güter auch als Erste wieder ausgelagert.
• Last In – First Out: Die zuletzt eingelagerten Güter werden als Erste ausgelagert – oft eine zwangsläufige Konsequenz aus der Lagerkonstruktion und risikobehaftet bei verderblichen Gütern.
• First Expired – First Out: Die Ware wird gemäß Mindesthaltbarkeitsdatum ausgelagert.
• Chaotische Lagerung: Produkte werden so im Lager verteilt, dass sie auf möglichst kurzem Wege erreicht und ausgelagert werden können.

Materialwirtschaft

Der Warenstrom im Unternehmen ist ein wichtiger Faktor für seine Gewinnoptimierung. Rund um die Prozesse der Materialwirtschaft lässt sich das komplette Unternehmen aufbauen, sodass die optimalen Warenströme entwickelt werden müssen. Die Qualität, der Servicegrad, die Kosten und die Wirtschaftlichkeit hängen von einer optimal gestalteten Materialwirtschaft ab.

Durch die Materialwirtschaft verfolgt ein Unternehmen mehrere Ziele, die sich insbesondere in Sach- und Formalziele sowie Sozialziele unterteilen lassen. Die Sach- und Formalziele haben einen ökonomischen Hintergrund, wodurch ein Unternehmen seinen Umsatz und Gewinn erreichen und steigern sowie den Materialbedarf decken will. Sozialziele werden hingegen von der Gesellschaft bestimmt. Ein Unternehmen muss seiner sozialen Verantwortung nachkommen, um akzeptiert zu werden.

Ziele der Materialwirtschaft

• Materialbedarf befriedigen, sodass immer genug Material für die Produktion oder Erbringung der Dienstleistungen zur Verfügung steht
• Lagerbestände bestimmen, sodass Materialien in optimaler Menge vorrätig gehalten werden
• Transportkosten gering halten
• Innerbetriebliche Transportwege reduzieren
• Zwischenlagerungen beseitigen
• Lieferbereitschaft hochhalten
• Wirtschaftliche Entsorgung durchführen
• Recyclingstandards einhalten
• Umweltschutz optimieren

Bereiche der Materialwirtschaft

Innerhalb der Materialwirtschaft werden mehrere Bereiche angesprochen, in denen Waren fließen und wo Optimierungen vorgenommen werden. Materialströme durchlaufen Unternehmen von der Beschaffung über die Produktion bis zur Distribution und können somit an mehreren Stellen optimiert werden.

Die Beschaffung, Logistik und Entsorgung bilden die integrierte Materialwirtschaft und somit den Minimalansatz. Die erweiterte integrierte Materialwirtschaft bezieht den Bereich Produktionsplanung hinzu. Die total integrierte Materialwirtschaft durchleuchtet zusätzlich die Distribution und bildet somit den Maximalansatz.

Die Beschaffung befasst sich in einem Unternehmen mit allen Aufgaben rund um die Besorgung von notwendigen Rohstoffen, Hilfsstoffen, Betriebsstoffen, Handelswaren, Dienstleistungen, Investitionen, Energien und Informationen. Bei der Materialwirtschaft wird der Beschaffungsprozess hinterfragt und optimiert. Hierzu kann die Beschaffung jedes einzelnen Produktes betrachtet werden.

Aufgaben, die ein Unternehmen rund um die Optimierung der Beschaffung hat:

• Make-or-Buy-Analyse durchführen
• Bedarfsplanung aufstellen
• Lieferantenauswahl
• Transporte organisieren
• Lieferzeitpunkte festlegen
• Lagerfläche optimieren

Unter dem Begriff Intralogistik werden jegliche Material- und Warenflüsse zusammengefasst, welche auf dem Betriebsgelände stattfinden. Somit werden die Transporte außerhalb des Betriebsgeländes vom Begriff der Intralogistik ausgeschlossen.

Nach der Beschaffung und einer eventuellen Einlagerung werden die Materialien für die Produktion oder die Erbringung von Dienstleistungen verwendet. Hierbei werden wiederum die innerbetrieblichen Prozesse der Warenströme hinterfragt.

Fragen, die sich ein Unternehmen rund um die Optimierung der Intralogistik stellt:

• Wie funktioniert die Entnahme aus dem Lager?
• Welche innerbetrieblichen Transportmittel werden genutzt?
• Werden Zwischenlager werden benötigt?
• Welches Computersystem steuert die Warenströme?
• Kann Robotik eingesetzt werden?
• Wie lassen sich innerbetriebliche Transportwege verkürzen?

Die Produktion zählt nur bedingt zur Materialwirtschaft, da deren Optimierung gesondert betrachtet wird. Ausschließlich die Warenströme innerhalb der Produktion gehören in den Optimierungsprozess der Materialwirtschaft, wenn diese nicht bereits während der Intralogistik beleuchtet wurden. Während der Produktion anfallende Ausschüsse und Abfälle werden jedoch hinsichtlich ihrer Entsorgungsoptimierung betrachtet.

Fragen, die sich ein Unternehmen rund um die Optimierung der Warenströme in der Produktion stellt:

• Was muss nach Art und Menge produziert werden?
• Wie können Zwischenlagerungen vermieden werden?
• Wie sehen Transportwege während der Produktion aus?
• Wie werden Abfälle entsorgt?
• Wie lässt sich umweltfreundliches Recycling durchführen?
• Wie werden Fertigprodukte gelagert?

Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling sollte in der Materialwirtschaft einen hohen Stellenwert haben.

Die Aufgaben des operativen Beschaffungscontrollings bestehen darin, die Beschaffungskosten zu senken, die Beschaffungszeit zu optimieren und die Qualität der beschafften Güter zu erhöhen. Die Abhängigkeit von den Lieferanten sollte reduziert werden.

Das operative Beschaffungscontrolling beinhaltet die konkrete Planung der Güterart, der Mengen, die Kontrolle der Qualität sowie die Beobachtung der Preisentwicklungen und der Kosten (z. B. Transportkosten).

Instrumente des Beschaffungscontrolling:

• ABC- und XYZ-Analysen

• Lieferantenbeurteilungen

• Beschaffungskostenvergleiche zwischen den Lieferanten

• Total Cost of Ownership

• Prozessanalysen für die Optimierung der Logistik im Rahmen von „supply chain“

• Balanced Scorecard für die Beschaffung.

Der IHK-Rahmenstoffplan sieht folgende Aspekte an dieser Stelle vor:

Kontrolle

• der Beschaffungskosten

• der Bestellkosten

• der Lagerhaltungskosten

• der Fehlmengenkosten

• Bestellmengenkontrolle

• Lieferterminkontrolle.

Gegenstand der Kostenkontrolle

Legende:

ø = Durchschnitt; durchschnittlich

ME = Mengeneinheit

Kennzahlen der Materialwirtschaft und deren Kontrolle

Damit die Warenströme im Unternehmen messbar gemacht werden können, werden Kennzahlen benötigt. Durch deren Vergleich lassen sich Optimierungen nachhaltig herausarbeiten und im Benchmark mit anderen Unternehmen vergleichen.

Gängige Kennzahlen der Materialwirtschaft:

• Materialintensität
• Kosten pro Bestellung
• Häufigkeit des Lagerumschlags
• Durchschnittslagerdauer
• Lagerumschlagsdauer
• Servicegrad

Lagerhaltung

Lagerhaltung beschreibt die Aufbewahrung von Waren. Die dazugehörige Lagerverwaltung bildet einen wichtigen Teilbereich der Warenwirtschaft. Die Aufgaben im Lager unterteilen sich in Warenannahme, der Lagerung und der Auslieferung der Waren.

Bedeutung der Lagerhaltung und Lagerverwaltung

Jeder, der eine Bestellung aufgibt, sei es im Onlinehandel oder über konventionellem Wege, erwartet, dass die von ihm bestellte Ware zügig an seinen Bestimmungsort geliefert wird – am besten sofort. Lieferengpässe, häufige Fehllieferungen oder beschädigte Waren sorgen für Unmut auf beiden Seiten.

Neben der zumeist kostspieligen Retourenabwicklung befürchten Händler vor allen Dingen einen massiven Imageschaden, der mit sinkenden Umsätzen einhergeht. Kein Wunder also, dass den Tätigkeiten im Lager eine immens große Bedeutung zuteil wird.

Die Waren müssen bei Annahme kontrolliert und auf Vollständigkeit oder Transportschäden geprüft werden. Bei der Lagerung sind Luftfeuchtigkeit oder Temperaturen zu berücksichtigen. Generell gelten strengere Sicherheitsvorschriften bei der Lagerung gefährlicher Stoffe, die zu berücksichtigen sind. Handelt es sich um explosive chemische Stoffe, dürfen diese natürlich nicht in Nähe leicht entzündlicher Produkte gelagert werden.

Es sind regelmäßig Bestände zu kontrollieren und Inventuren durchzuführen. Bei der Auslieferung der Waren ist der korrekte Lagerort zu ermitteln, damit nicht versehentlich der falsche Artikel ausgeliefert wird. Bei leicht verderblichen Waren sind die Waren mit dem jüngsten Verfallsdatum zuerst zu berücksichtigen.

Aufgaben der Lagerhaltung

Die Aufgaben im Lager können in drei Bereiche unterteilt werden. Bei den vielen einzelnen Tätigkeiten kann Sie eine ERP-Software mit integrierter Lagerverwaltung unterstützen:

Warenannahme

Bei der Warenannahme werden die Produkte einer Prüfung unterzogen, damit keine Falschlieferung vorliegt und festgestellt werden kann, ob die Ware unbeschädigt ist.
Um sicherzustellen, dass auch eine Bestellung zu dieser Lieferung vorliegt, hilft ein Blick in das Warenwirtschaftssystem. Hier werden die für den aktuellen Tag fälligen Bestellungen mit Liefermenge und Lieferterminen angezeigt.  

Bei der Warenannahme im Lager sind folgende Tätigkeiten durchzuführen:

• Prüfung der Lieferscheine (Liegt eine Bestellung vor? Ist die Ware für diesen Lagerort bestimmt?)
• Prüfung der Pakete anhand des Lieferscheins
• Kontrolle der Waren hinsichtlich offensichtlicher Beschädigungen
• Je nach Art der Ware: wiegen, zählen, messen

Lagerung

Die Anforderungen an die Lagerung sind vielschichtig und bedürfen einer klugen Organisation und einem gut geschulten Personal. Engpässe im Lager sind früh zu erkennen und Bestellungen auszulösen. Ist die aktuelle Preislage für die Ware günstig, sollten nach Abwägung eventuell höherer Lagerhaltungskosten Preisvorteile genutzt werden, wenn höhere Margen erzielt werden können (Spekulation). Je nach Art und Beschaffenheit der Ware sind weitere Funktionen wie die Veredlung oder Umformungsaufgaben (Umfüllen/Umpacken/Mischen der Waren, um ein breiteres Sortiment anbieten zu können) zu erfüllen.

Eine ERP-Software mit integrierter Lagerverwaltung hilft die Preise der Lieferanten zu verwalten und frühzeitig Bestellungen auszulösen. Um den optimalen Lagerbestand zu wahren, werden aktuelle Kundenbestellmengen und Mindestbestände zur Ermittlung des Bedarfs herangezogen. Komplexe Fertigungsabläufe und unterschiedliche Artikelarten wie Stücklisten helfen bei der Verwaltung der Waren im System. Für die Inventurerstellung werden Listen und Auswertungsmöglichkeiten bereitgestellt.

Bei der Lagerung sind folgende Aufgaben auszuführen:

• Lagerung der Ware am richtigen Lagerort
• Beachtung von Lagerung gefährlicher Stoffe, Verfallsdatum, Temperatur, Luftfeuchtigkeit
• Prüfung der Waren
• Auslösung von Bestellungen
• Umformungsaufgabe
• Veredlung
• Spekulation
• Durchführung von Inventuren

Auslieferung der Waren

Beim Ausliefern der Artikel an den Kunden, zeigt sich, ob bei der Annahme oder bei der Lagerung alle Schritte erfolgreich eingehalten wurden. Wird das Produkt im Lager schnell aufgefunden? Ist das Produkt unbeschädigt und unverdorben? Ist es auch der richtige Artikel für diesen Kunden? Unsere ERP-Software verwaltet die Lagerorte und navigiert den Lagerist zum passenden Regal.

Anschließend muss die Ware verpackt und mit Versandetikett versehen werden.
Erst dann wird sie an den Kunden versandt. Das Beilegen des Lieferscheins oder der Rechnung ist optional und kann ebenfalls per E-Mail oder per Post erfolgen. Welche Variante Sie hierbei wählen, bleibt Ihnen überlassen. Oder legen Sie sich darauf fest, was beim Kunden am besten ankommt.

Die Tätigkeiten beim Ausliefern der Waren:

• Auffinden der bestellten Ware im Lager
• Drucken von Versandetikett, Rechnung und Lieferschein
• Waren bereitstellen

Aufbau und Gliederung

In einem Lager hat jeder einzelne Artikel einen Lagerplatz. Die Lagerplatzzuweisung erfolgt hierbei entweder auf chaotische oder numerische Art und Weise. Bei der numerischen Platzzuweisung erfolgt die Einlagerung der Artikel in der Reihenfolge ihrer Artikelnummern.

Man unterscheidet z. B. folgende Lagerarten:

Zentrallager

Der Begriff Zentrallager bezeichnet innerhalb der Beschaffungslogistik eine Zulieferstruktur, bei der der Hersteller keine dezentralen Filiallager beliefert, sondern ein zentrales Lager, das durch den Händler oder einen externen Logistikdienstleister verwaltet wird.

Eine Zentrallagerstruktur zielt auf die Bündelung von Warenströmen sowie einer Reduzierung von Lagerbeständen und Transportkosten ab. Für den Handel ergeben sich insbesondere auch günstigere Einkaufspreise durch die Abnahme von größeren Mengen. Bisherige Filiallager des Handels können als Verkaufsflächen genutzt werden. Zusätzlich kann durch die Zentralisation auch der administrative Steuerungsaufwand im Lager sowie die Kosten für Investitionen und eingesetztes Personal, im Vergleich zur dezentralen Lagerung, reduziert werden. Gleichzeitig kann das Risiko der Fehlallokation von Waren sinken. Demgegenüber steht die Bindung an eine Region auf Grund eines mehrjährigen Mietvertrags an ein Lagergebäude. Außerdem können sich die Lieferzeiten zu Kunden verlängern, die nicht in der regionalen Umgebung angesiedelt sind. Ebenso sind dann höhere Transportkosten möglich. Die Ziele des Zentrallagerkonzeptes kommen insbesondere bei einer Kundenstruktur, bei der wenige Großkunden regional konzentriert sind, zum Tragen.

Vorteile eines Zentrallagers

• durch hohe Lagermengen wirtschaftliche Lagerung (hohe Umschlagshäufigkeit, geringe Kapitalbindung)

• bessere Nutzung der Raumkapazität

• geringer Personaleinsatz durch IT-Anwendungen und Automatisierung

• effiziente und effektive Nutzung der Lagertechnik durch hohen Automatisierungsgrad.

Nachteile eines Zentrallagers

• Aufgrund der Lagergröße liegt eine Trägheit und geringe flexible Anpassungsmöglichkeiten an veränderte Rahmenbedingungen vor.

• Es entstehen hohe Kosten, wenn die Kapazitäten bei Nachfrageschwankungen nicht voll ausgenutzt werden.

• hoher Organisations- und Bürokratieaufwand

• längere Zugriffszeiten auf die gelagerten Güter

• längere Transportstrecken zu den Bedarfsträgern.

Regallager

Das Regallager, bzw. die Regallagerung, ist das Gegenstück zum Blocklager bzw. zur Blocklagerung. Anstatt der Lagerung auf einer freistehenden Fläche werden Lagereinheiten, meist Paletten, in einem Regal eingelagert. So kann nicht nur die Bodenfläche, sondern die komplette Lichthöhe und somit das gesamte Volumen der Lagerhalle voll ausgeschöpft werden.

Ein Regallager ist jedoch sehr teuer in der Anschaffung und beschränkt die Lagermöglichkeit meist auf standartisierte Formate mit bestimmten Maximalgewichten und Packhöhen. Zudem wird teilweise weiteres teures Equipment benötigt, um die Lagerhalle betreiben zu können. Dazu zählen zum Beispiel spezielle Maschinen.

Im Gegensatz zur Blocklagerung können jedoch auch nicht-stapelbare Paletten effizient gelagert werden. Außerdem sind alle Güter jederzeit gut erreichbar, was das Handling erleichtert und Zeit einspart.

Durchlauflager

Ein Durchlauflager kommt für bestimmte dynamische Lagertechniken zum Einsatz. In einem Durchlauflager werden spezielle Durchlaufregale verwendet. In diesen Regalen können verschiedenste Einheiten, wie Paletten, Kartons oder auch Schwerlasten, gelagert werden. Die im Durchlauflager verwendeten Durchlaufregale sind so aufgebaut, dass auf einer Seite die Ware eingefüllt wird – die Einlagerseite. Auf der anderen Seite des Regals wird dann die Ware entnommen – die Auslagerseite.

Das Durchlaufregal hat keine Regalfächer, sondern Regalkanäle, die je nach Art der gelagerten Artikel im Regal unterschiedlich lang sein können. In einem Regalkanal wird jeweils nur ein Artikel gelagert. Die Regalkanäle sind von der Einlagerseite Richtung Auslagerseite leicht geneigt, so dass sich die Lagerstücke auf Rollen selbständig bewegen. Es gibt auch Durchlauflager, in denen die Lagerstücke in Regalkanälen über motorisierte Förderbänder hydraulisch bewegt werden.

Hochregallager

Ein Hochregallager (HRL) ist ein Lager mit Regalen ab einer Höhe von 12 Metern, derzeit beträgt die Maximalhöhe ca. 50 Meter. Die Kapazität eines Hochregallagers reicht von wenigen tausend Palettenstellplätzen bis zu mehreren hunderttausenden. Es stellt ein Lagersystem dar, das eine hohe Raumnutzung hat und bei der Erstellung hoher Investitionen bedarf. Meist werden diese Systeme vollelektronisch mit einem Lagerverwaltungssystem bewirtschaftet. Die Waren werden innerhalb des Lagers von Regalbediengeräten (RBG) befördert. In Hochregallagern kann sowohl Flachgut als auch Langgut eingelagert werden.

Hochregallager werden zumeist aus einer Stahlkonstruktion gebaut; es finden sich jedoch seltener auch reine Holzregallager. In Europa gibt es derzeit sechs Holz-Hochregallager (Stand März 2015); das höchste davon mit 30 m Höhe in Kleinheubach. Die Bandbreite an Ausführungsvarianten von Regalsystemen ist groß. Zwischen einem vollautomatischen Hochregallager in Silobauweise und einer manuell bedienten Regalanlage, errichtet in einer Halle, liegen zahlreiche Mischformen. Speziell von der Silobauweise spricht man aber nur, wenn ein Regal die tragende Unterkonstruktion für Dach und Fassade darstellt.

Hier werden die Waren im Hochregal gelagert. Zwischen zwei Regalreihen befindet sich jeweils eine Gasse, in der sich Regalbediengeräte (RBG) bewegen, die z. B. durch Schienen oder Induktion nur in Längsrichtung der Gasse fahren können, um Waren in die Regale ein- und auszulagern.

Die Regalbediengeräte werden automatisch gesteuert, wenn in der Vorzone kommissioniert wird (Ware zu Person). Sie können aber auch manuell bedient werden, wenn direkt im Regal kommissioniert wird (Person zur Ware). Bei einem Lager mit Automatikbetrieb ist dieser Teil aus Sicherheitsgründen mittels Zäunen und Lichtschranken für den Zutritt durch Personen abgesichert.

Jede Gasse hat einen Ein- und Auslagerungsbereich. Dort werden bei einem automatisch betriebenen Hochregallager mittels einer Fördertechnik die Ladeeinheiten bewegt und an die Auf- und Abgabepunkte für die Gabelstapler bewegt. Bei manuell betriebenen Hochregallagern sind im Regal an der Stirnseite die vordersten Plätze als Übergabeplätze an die Gabelstapler ausgeführt.

Prinzipien der Lagerhaltung und -organisation

Optimale Größe

Die optimale Bestellmenge bezeichnet in der Beschaffungslogistik und Materialwirtschaft jene Bestellmenge, bei der die Summe aus den Bestell- sowie Lagerhaltungskosten für einen vorgegebenen Servicegrad im Planungszeitraum ein Minimum aufweist. Ein bekannter Jahresbedarf kann gedeckt werden durch viele Bestellungen kleiner Mengen; die zu hohen Bestellkosten führen jedoch zu einem geringen durchschnittlichen Lagerbestand und somit niedrigen Lagerkosten und vertretbarem Lagerrisiko. Bei wenigen Bestellungen großer Mengen verhält es sich umgekehrt.

Optimal ist die Bestellmenge nur bei vollständiger Erfüllung der genannten Kriterien. In der Realität sind diese nur äußerst selten erfüllt.

Lagerplanung

Die Lagerplanung ist abhängig von:

• der Gesamtzahl der Artikel

• dem maximalen Lagerbestand pro Artikel

• der Umschlagshäufigkeit

• den Abmessungen und Gewichten

• den besonderen Lagerbedingungen (Raumtemperatur, Geruchsempfindlichkeit, Feuchte, Feuerschutz).

Warenarten im Lagerbau

Die Lagerhaltung wird in besonderem Maße durch die Art der Waren bestimmt. Für eine flächenrelevante Differenzierung der Waren lassen sich aufgrund der Ähnlichkeit der auf den Wareneigenarten beruhenden Anforderungen an Transport und Lagerung nennen:

• Umschlagsorientierte Waren:

  • verderbliche Waren

  • Stückgut.

• Lagerorientierte Waren:

  • Produktionsgüter

  • Konsumgüter.

Lagerhaltungskosten

Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, die Größe und Ausmaße ihres Lagers konsequent zu dimensionieren und zu planen. Schließlich stellt die darin festgelegte Lagerkapazität so etwas wie den Maßstab für künftige Anpassungen dar. Es gilt den Flächenbedarf in Relation zur Anzahl der benötigten Regalstellplätze zu kalkulieren – was wiederum auf Kalkulationen von Bevorratungsreichweiten, Aufnahmekapazitäten und dem jeweiligen Teilevolumen basiert. Entsprechend unterschiedlich gestalten sich die Lagerhaltungskosten in einzelnen Unternehmen.

Wir erläutern die Aspekte, die in Summe die Lagerhaltungskosten auszeichnen und thematisieren Faktoren, mit denen sie sich reduzieren lassen.

Lagerhaltungskosten (LHK): Was zählt alles dazu?

Betriebliche Lager sind nicht „ein weiterer Bestandteil“ der Unternehmensstruktur, sondern oft das Herzstück der gesamten Geschäftstätigkeit. Hier werden Waren und andere Güter gelagert, bearbeitet und anderweitig verwendet. All das nimmt Einfluss auf die Kalkulation von Preisen und Verrechnungskosten, was wiederum die Marge bestimmt. Je geringer die Lagerhaltungskosten sind, desto wirtschaftlicher kann das Unternehmen agieren.

Doch was genau wird darin abgebildet? Typische Lagerhaltungskosten sind u.a.:

• Fixkosten für Miete und Pacht, Energiekosten, Abschreibungen sowie das Lager- und Verwaltungspersonal
• Variable Kosten wie Verbrauchsgegenstände (Verpackungen, Hilfsmittel, Paletten, etc.), Versicherungen, Ausschusswaren, Transportaufwendungen, Zinsen für im Lager gebundene Waren
• Overheadkosten, also anteilig umzulegende Kosten für den Fuhrpark, Software, Verwaltung oder Wartung

Kurzum: Zu den Lagerhaltungskosten zählen nicht ausschließlich die unmittelbar dort entstehenden Aufwendungen, sondern in signifikanter Höhe zugleich anteilige Kostenpositionen. Es macht daher Sinn, die Gesamtkosten so umzulegen, dass harte betriebswirtschaftliche Kennzahlen entstehen. Dazu mehr im folgenden Absatz.

Kennzahlen der Lagerhaltung

Folgende Lagerkennziffern/Kennzahlen werden für die Bestimmung der Wirtschaftlichkeit eines Lagers berücksichtigt:

• Vorratsintensität.
• Bestellkosten.
• Überbestände.
• Lieferquote nach Kundensegmentierung.
• Durchschnittlicher Lagerbestand.
• Lagerumschlagshäufigkeit.
• Durchschnittliche Lagerdauer.
• Lagerzinssatz.

Einkauf und Beschaffung

Logistik ist für die Wirtschaft unerlässlich. Doch was steckt eigentlich hinter diesem Begriff?

Diese Definition fasst einen sehr komplexen Prozess zusammen. Logistik besteht aus den Teilbereichen Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik und Entsorgungslogistik. Jeder dieser Bereiche knüpft an den anderen an, sodass eine lange Kette entsteht. Diese geht von der Beschaffung von Rohstoffen bis zur Produktion von Waren bis zur Vermarktung und zum Versand. Und in jedem Schritt der Wertschöpfungskette gibt es Abfälle oder Überreste, die durch die Entsorgungslogistik ökologisch beseitigt oder recycelt werden.

In der Logistik gibt es vier große Teilbereiche. Alle zusammen bilden die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens und haben unterschiedliche Aufgaben und Anforderungen an die Mitarbeiter. Wir haben uns für dich die Mühe gemacht alle Bereiche der Logistik strukturiert und einfach zu erklären.

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik steht am Anfang der Wertschöpfungskette. Sie befasst sich mit dem Bestellen von Materialien und Rohstoffe und der Auswahl der Lieferanten. Auch die Qualitätsprüfung der Rohstoffe gehört dazu. Da in der Wirtschaft viele Waren an genauen Terminen ankommen müssen, damit wenig Lagerkosten entstehen, behält ein/e Beschaffungslogistiker/in auch die Pünktlichkeit der Dienstleister und Lieferanten im Blick.

Produktionslogistik

In der Produktion fallen viele verschiedene Aufgaben an. Die Hauptaufgaben in der Produktionslogistik sind die Kontrolle und Optimierung der Produktion und Transportwege. Auch die Senkung der Herstellungskosten gehört dazu. Um Lagerkosten zu senken und Platz für neue Rohstoffe und Waren zu haben, achten Logistiker der Produktion auf die Reduzierung von Beständen und kalkulieren die Vielfalt des Warenangebots.

Distributionslogistik

Distributionslogistik oder auch Absatzlogistik beinhaltet hauptsächlich die Vermittlung und den Versand von Waren oder Informationen. Distributionslogistiker kümmern sich darum, dass die Waren pünktlich und unbeschädigt beim Kunden ankommen. Zusätzlich reduzieren sie die Menge der benötigten Verpackung und optimieren den Service der Lieferung.

Entsorgungslogistik

Die Entsorgung muss über den gesamten Wertschöpfungsprozess gewährleistet werden. Daher sollte die Entsorgungslogistik nicht unterschätzt werden. Immer wieder fallen Verpackungsmaterialen und andere Abfälle an, die ordnungsgemäß beseitigt werden müssen. Dabei beinhaltet die Entsorgungslogistik neben dem Transport der Abfälle auch die Reduzierung der Kosten und der Emissionen. Auch die Schonung der Umwelt steht im Vordergrund

Grundlagen der Logistik

Eine der wichtigen Aufgaben in einem Unternehmen ist die reibungslose Gestaltung des Material-, Wert- und Informationsflusses, um den betrieblichen Leistungsprozess optimal realisieren zu können. Die Umschreibung des Begriffs „Logistik“ ist in der Literatur uneinheitlich:

• Ältere Auffassungen sehen den Schwerpunkt dieser Funktion im Transportwesen – insbesondere in der Beförderung von Produkten und Leistungen zum Kunden (= reine Distributionslogistik).

• Die Tendenz geht heute verstärkt zu einem umfassenden Logistikbegriff, der alle Aufgaben miteinander verbindet – und zwar nicht als Aneinanderreihung von Maßnahmen, sondern als ein in sich geschlossenes logistisches Konzept:

Ziele der Logistik

Die (zum Teil gegenläufigen) Ziele der Logistik sind z. B.:

• hohe Kapazitätsauslastung

• kurze Durchlaufzeiten

• niedrige Bestände an Materialvorräten und Sachanlagen

• hohe Termintreue.

Aufgaben der Logistik im Detail

Aufgabe der Logistik (6 „ r “ der Logistik) ist es:

1. die richtigen Objekte (Produkte/Leistungen, Personen, Energie, Informationen),

2. in der richtigen Menge,

3. an den richtigen Orten,

4. zu den richtigen Zeitpunkten,

5. zu den richtigen Kosten und

6. in der richtigen Qualität

im Rahmen einer integrierten Gesamtkonzeption zur Verfügung zu stellen.

Betriebswirtschaftliche Bedeutung

Die Globalisierung führt heute zu einer weltweiten Vernetzung der Beschaffungs- und Absatzmärkte. Unternehmen gewinnen damit Möglichkeiten, dort die Beschaffung vorzunehmen, wo die Kosten gering sind und sich auf den Absatzmärkten zu positionieren, wo hohe Erlöse erzielt werden können.

Die Logistik erfährt aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Zunahme der Bedeutung, weil

• die Produktvielfalt und der Produktwechsel ansteigen,

• die Kapitalbindung aufgrund der Lagerhaltung gesenkt werden muss,

• der weltweite Handel zu einer Zunahme der Datenmengen führt, die miteinander vernetzt werden müssen und

• die Vergleichbarkeit und Austauschbarkeit der Produkte die Unternehmen zwingt, sich über Service und logistische Lösungen Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten.

Diese Markterfordernisse führen dazu, dass eine Optimierung der logistischen Prozesse heute als strategischer Faktor der Unternehmensführung angesehen werden muss. Größere Unternehmen (Global Player) werden sich am Markt nur dann behaupten können, wenn es ihnen gelingt,

• durch dezentrale Beschaffung Kontakte zu geeigneten Lieferanten auf der ganzen Welt aufzubauen,

• die Produktion zu dezentralisieren (Inland/Ausland), zu segmentieren und die Fertigungsstufen zu verringern,

• die Lagerhaltungskosten zu senken und trotzdem eine kundennahe Distribution sicherzustellen und

• ein zentral gesteuertes logistisches System aller Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzprozesse einzurichten.

Volkswirtschaftliche Bedeutung

Die Volkswirtschaft eines Landes kann heute nicht mehr isoliert betrachtet werden; sie ist eingebunden in das Wirtschaftsgeschehen der gesamten Welt. Die Volkswirtschaften einzelner Länder konkurrieren um Beschaffungsressourcen (Energie, Rohstoffe usw.), Standortbedingungen für die Fertigung von Erzeugnissen sowie um Absatzchancen für die inländischen Produkte. Sie tun das, um die Existenz ihrer Volkswirtschaft für die Zukunft zu gewährleisten.

Eine Volkswirtschaft, der es z. B. nicht gelingt, die Energieversorgung des eigenen Landes nachhaltig zu sichern, ist möglicherweise gezwungen, die Ressourcen am Weltmarkt zu Höchstpreisen einzukaufen. Die Folge ist ein nachhaltiger Wettbewerbsnachteil: Hohe Energiekosten führen zu hohen Produktionskosten und beeinträchtigen damit die Wettbewerbsfähigkeit der inländischen Produkte auf dem Weltmarkt. Stagnierender oder sinkender Export führt in der Folge zu einer geringeren Beschäftigung, sinkendem Steueraufkommen und damit zu geringeren Staatseinnahmen. Auftretende Haushaltsdefizite des Staates erschweren die Lösung von Zukunftsaufgaben (Bildung, soziale Sicherung, Beschäftigung usw.).

Aus diesen Gründen muss die Volkswirtschaft eines Landes logistische Voraussetzungen schaffen, um an den weltweiten Prozessen der Beschaffung, Produktion und Distribution teilhaben zu können. Geeignete Maßnahmen dazu sind:

• Einbindung in internationale Vertragswerke und Organisationen zur Förderung der Wirtschaftsbeziehungen der Länder (z. B. EU-Binnenmarkt, OECD – Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, WTO – Welthandelsorganisation u. Ä.)

• Aufbau und Pflege der Verkehrsnetze für den internationalen Warenverkehr, z. B. Straßennetze, Schifffahrtswege, Containerhäfen, Flughäfen usw.

• Aufbau und Sicherung nationaler Standortvorteile als Anreiz für ausländische Investoren, z. B. Genehmigungsverfahren, Infrastruktur, Steuergesetze, Potenzial der inländischen Arbeitnehmer usw.

• Aufbau von Kompetenzen und den technischen Voraussetzungen zur Nachrichtentechnik und zum Datentransfer

• Einbindung des nationalen Bankensystems in das internationale Finanzgeschehen (Kapitalbeschaffung und -anlage sowie Finanzierung wirtschaftlicher Vorhaben der Unternehmen und des Staates).

Logistische Kette

Die Logistikkette umfasst sowohl den physischen Güterfluss als auch den zugehörigen Informationsfluss. Unter einer Logistikkette sind also die gesamten logistischen, informatorischen und produktionstechnischen Prozesse der einzelnen Wertschöpfungsstufen zu verstehen, in die in aller Regel mehrere Beteiligte involviert sind.

Heutzutage stellt kaum noch jemand sämtliche benötigten Güter, die für den Eigenverbrauch benötigt werden, selbst her. Vielmehr zeichnet sich die moderne Wirtschaft durch einen mehrstufigen und arbeitsteiligen Prozess aus, der sich in mehreren unabhängigen Einheiten vollzieht. Dieses prozessorientierte Denken in Ketten spiegelt sich auch in der Logistik wider.

Zur Sicherstellung eines effizienten Güter- und Informationsflusses müssen die einzelnen Elemente der Logistikkette so aneinander ausgerichtet werden, dass sie in einem logischen Zusammenhang stehen. Die Logistikkette kann also als logistisches Netzwerk definiert werden, das sich zwischen Herstellern, Lieferanten, Logistikdienstleistern und Endkunden erstreckt. Damit eine Logistikkette reibungslos funktioniert, ist eine enge Zusammenarbeit von Kunden, Lieferanten und Unternehmen unverzichtbar.

Man kann dabei differenzieren in die Betrachtung

• der physischen Prozesse: Beschaffung, Transport, Umschlag, Lagerung, Ver-/Bearbeitung und Verteilung der Produkte/Güter

• der Informationsprozesse: Nachrichtengewinnung, -verarbeitung und -verteilung

• der monetären Prozesse: Geldflüsse.

Die Optimierung der gesamten Prozesse der Güter, der Informationen sowie der Geldflüsse entlang der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden bezeichnet man auch als Supply Chain Management (SCM; englisch: supply = liefern, versorgen; chain = Kette).

Vorteile der logistische Kette

• Durch das Zusammenfassen der Hauptprozessketten wird die Duplizierung logistischer Aktivitäten vermieden.

• Transporteinheiten werden aufeinander abgestimmt, wodurch der Umschlags- und Verpackungsaufwand vermindert wird.

• Die logistische Flussorientierung wird verwirklicht.

Supply Chain Management

Supply Chain Management beschreibt die Planung und Steuerung von Prozessen der gesamten Wertschöpfungs- und Lieferkette von den Zulieferern bis zum Endkunden. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Optimierung der Kosten und Abläufe, sowie auf der präventiven Fehlerminimierung.

Supply Chain Manager sind zwar für die logistischen Prozesse verantwortlich, haben aber noch Aufgaben darüber hinaus. Sie analysieren die verschiedenen Teilprozesse, erkennen potenzielle Fehler und suchen nach Möglichkeiten diese präventiv zu verhindern. Außerdem stehen die Kosten und die Kontrolle der Waren oder Informationen im Fokus des Aufgabengebiets. Supply Chain Manager sind also nicht für die konkrete Lieferkette verantwortlich, sondern vor allem für das Konzept, die Kostenminimierung und das Controlling. Konkrete Ziele des Supply Chain Management sind zum Beispiel die Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und Senkung der Lagerkosten.

Zur Abgrenzung hier noch einmal kurz die Erläuterung zur Logistik.

Logistik ist für unternehmensübergreifende Informations- und Güterflüsse verantwortlich. Sie beinhaltet die Planung und Steuerung aber auch die Koordination und Durchführung von Prozessen der gesamten Wertschöpfungskette.

Logistik bezeichnet die Lieferprozesse innerhalb eines Betriebes und bezieht dabei die nächsten Dienstleister mit ein. Prozesse wie der Einkauf, die Verarbeitung und die Koordination sowie Durchführung eines Lieferprozesses gehören dazu. Das bedeutet Logistiker kontrollieren, dass der Fluss an Waren und Informationen jederzeit gewährleistet ist und die Anforderungen der Kunden erfüllt werden.

Unterschied zwischen Logistik und Supply Chain Management

Da Logistik und Supply Chain Management sich in vielen Bereichen sehr ähneln, ist es gar nicht so einfach zu verstehen, was die Unterschiede sind. Grundsätzlich kannst du dir merken:

Aber jetzt noch einmal ausführlicher:

Logistik ist wichtig, um zu garantieren, dass alles in der Wertschöpfungskette so funktioniert wie es soll. Rohstoffe müssen pünktlich und qualitativ hochwertig geliefert werden, bei der Produktion oder Verarbeitung müssen die zeitlichen Termine eingehalten werden. Auch der Versand der Waren oder Informationen muss reibungslos ablaufen.

Supply Chain Management bezieht sich hingegen auf den Gesamtprozess. Funktioniert der Ablauf? Wo gibt es Möglichkeiten zu optimieren und zu verbessern? Können Kosten eingespart werden und lohnt es sich zum Beispiel teurere Soft- oder Hardware zu kaufen, um die Effizienz zu steigern? Einem Supply Chain Manager ist zwar wichtig, dass die Waren oder Informationen pünktlich und qualitativ einwandfrei beim Endnutzer ankommen, jedoch liegt der Fokus auf der Prävention von Fehlern, der Optimierung, sowie der Kostenkontrolle.

Der Unterschied wirkt auf den ersten Blick vielleicht sehr gering, doch in der Praxis funktioniert Logistik nicht ohne Supply Chain Manager und andersrum genauso. Logistik und Supply Chain Management greifen wie Zahnräder ineinander und sorgen dafür, dass ein Waren, Geld- oder Informationsfluss entsteht, der sich immer weiter verbessert und alle Kunden zufrieden stellt.

Einkaufsprozess

Der operative Einkauf befasst sich mit dem Tagesgeschäft. Dabei handelt es sich meist um Routinetätigkeiten. Zu diesen Tätigkeiten gehören

• die kurzfristige Bedarfsermittlung,
• das Einholen von Angeboten,
• Auslösen von Bestellungen,
• Überwachung der Lieferungen,
• Reklamationen, Lieferantenbewertung.

Im Gegensatz zum operativen Einkauf betrachtet der strategische Einkauf Prozesse, Beziehungen und das Beschaffungsportfolio ganzheitlich; er plant, definiert, steuert und blickt voraus. Im Fokus seiner Strategien stehen unter anderem:

• Versorgungssicherheit heute und morgen
• stabile und sichere Prozesse (Compliance, Nachhaltigkeit, Risk, P2P, IT)
• Lieferantenmanagement, Kollaboration
• Verträge, Recht
• Beschaffungsmarktanalyse
• Kostenstrukturen
• Qualität
• Generierung von Innovation
• Investitionen
• Make-or-buy
• Personalplanung

Der strategische Einkaufsprozess besteht aus fünf Schritten.

1. Zielsetzung: Die Ziele leiten sich aus der Einkaufs- und Unternehmensstrategie ab. Dazu ist es notwendig, Unternehmens- und Einkaufsstrategie zu harmonisieren und konkrete Ziele für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren zu definieren.
2. Kennzahlen festlegen: Kennzahlen machen die Ziele messbar. Damit lässt sich der Einkaufsprozess steuern und die Zielerreichung überwachen.
3. Erfolgsmessung:Die Erfolgsmessung im Einkauf beinhaltet die Definition von Maßzahlen, die Definition von Schnittstellen zum Controlling, Auswirkungen des Erfolgs sind in der Gewinn- und Verlustrechnung darstellbar und Effekte finden in der weiteren Unternehmensplanung Berücksichtigung.
4. Berichtswesen: Die Berichte sollten zudem die folgenden Informationen entnehmen wie die Abgrenzung des strategischen Einkaufs gegenüber dem operativem Einkauf, die Aufgaben des strategischen Einkaufs, die Aufgaben des operativen Einkaufs, falls zur Abgrenzung nötig der Ablauf des Beschaffungsprozesses.
5. Leistungssteigerung: Darüber hinaus kann der strategische Einkaufsprozess dazu beitragen, verschiedene Methoden der Leistungssteigerung im Einkauf einzuführen. Dazu gehören unter anderem die Kostenanalyse für zugekaufte Teile, die Entscheidung über Eigenproduktion, Zukauf oder Kooperation bei bestimmten Teilen, die Analyse der Rohstoffpreise und Prognose zu Preisentwicklungen, das Materialgruppenmanagement und die Betrachtung der Total-Cost-of-Ownership (Betriebsgesamtkosten).

Merkmale bei Prüfung von Angeboten

Errechnung des Bezugspreis

Im Zuge der Bezugskalkulation ermittelt ein Unternehmen die Bezugspreise von Gütern, um Angebote vergleichen oder um Verkaufspreise der eigenen Erzeugnisse kalkulieren zu können. Man erhält den Bezugspreis, indem vom Listeneinkaufspreis die Nachlässe abgezogen und die Bezugskosten hinzuaddiert werden.

Der sogenannte Bezugspreis oder auch Einstandspreis spiegelt die endgültigen Anschaffungskosten wider, die ein Unternehmen für den Bezug bestimmter Güter oder Dienstleistungen zahlen muss. Möchte man den gesuchten Bezugspreis berechnen, muss der Listeneinkaufspreis mit allen Arten von Preisminderungen und Anschaffungsnebenkosten verrechnet werden.

Unter dem Listeneinkaufspreis wird der Preis verstanden, den die Lieferanten ursprünglich angeben und verlangen. Meist sind diese Preise in Katalogen oder Preislisten angegeben und sind für alle Einkäufer identisch.
Ein Unternehmen profitiert oftmals von Preisnachlässen (wie z.B. Mengenrabatt oder Treuerabatt), die ihm vom Verkäufer gewährt werden. Diese bezeichnet man als Lieferrabatt und sie sind oftmals von der Beschaffungsmenge des Einkäufers abhängig. Zieht man vom Listenpreis den Lieferrabatt ab, erhält man den sogenannten Zieleinkaufspreis.

Verringert man den Zieleinkaufspreis um einen gewährten Skonto , der hier Lieferskonto genannt wird, ergibt sich der Bareinkaufspreis. Zum Schluss werden Bezugskosten dazu addiert, die aufgrund der Beschaffung (z.B. Lieferkosten) anfallen. Somit ergibt sich der gesuchte Bezugspreis (=Einstandspreis).

Der Bezugspreis gibt also den Preis an, den ein Unternehmen beim Einkauf von Gütern oder Dienstleistungen zahlen muss. Mithilfe dieser Preise können sich die Unternehmen einen Überblick verschaffen, die Angebote verschiedener Anbieter vergleichen und sich für das Geeignetste entscheiden. Außerdem stellt der Bezugspreis die Basis für die Handelskalkulation dar.

Beschaffungsprozess

Der Beschaffungsprozess soll die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Versorgung mit Waren sicherstellen. Das Ziel des Beschaffungsprozesses ist es, das die richtige Ware (das Beschaffungsobjekt) in der korrekten Menge und zum passenden Zeitpunkt am richtigen Ort ist, in einer zufriedenstellenden Qualität und zu wirtschaftlichen Kosten.

Beschaffungslogistik und -prozess

Der Beschaffungsprozess kann unterschiedlich ablaufen. Dies hängt beispielsweise vom Gewerbe, der Größe des Unternehmens oder individuellen Präferenzen ab. Grundsätzlich kann allerdings folgende Gliederung festgehalten werden.

Bedarfsfeststellung

Der Bedarf kann beispielsweise dadurch ausgelöst werden, dass eine Anforderung im Rahmen eines Kundenauftrags gestellt wird. Manche Anforderungen werden allerdings auch regelmäßig oder wiederkehrend gestellt. Zudem besteht auch die Möglichkeit, dass sich ein Unternehmen darauf verständigt hat, eine gewisse Anzahl eines Beschaffungsobjektes immer vorrätig zu haben. Wenn diese Lagerkennzahl unterschritten wird, würde die Bedarfsdeckung gefordert.

Ermittlung von Bezugsquellen

Dies kann zum Beispiel über Suchmaschinen im Internet geschehen, über die Empfehlungen von Geschäftsfreund:innen oder auch durch den Besuch einer Fachmesse oder Ausstellung. Auch Fachverbände und Kammern stellen Informationen zu Verfügung oder gedruckte Branchenverzeichnisse, Zulieferkataloge oder Fachzeitschriften weisen potentielle Bezugsquellen auf.

Angebotseinholung

Bei der Angebotseinholung benötigt der oder die Beschaffende die Informationen, in welcher Qualität, zu welchem Termin und zu welchen Preisen und Zahlungsbedingungen die Ware bezogen werden kann. Die Anfrage, die an die Lieferant:innen gestellt wird, kann allgemein formuliert sein oder sich auf einen konkreten Bedarf beziehen. Bei einer allgemeinen Anfrage werden unverbindlich Informationen über bestellbare Waren und Preise angefordert. Liegt akuter Bedarf vor, muss eine konkrete Anfrage gestellt werden, die die benötigte Menge, die Bezeichnung der Ware, die Art der verlangten Eigenschaften und die Gestaltung der Lieferbedingungen nennt.

Angebotsvergleich

Um die Angebote miteinander zu vergleichen empfiehlt sich beispielsweise eine Nutzwertanalyse. Dazu wird jedem Kriterium eine Gewichtung zugeordnet. Solche, die als sehr wichtig angesehen werden, werden 10-fach gewichtet, durchschnittlich wichtige Kriterien werden 5-fach gewichtet und weniger wichtige Kriterien lediglich einfach. für die Erfüllung der Kriterien werden Punkte vergeben, die dann mit der Gewichtung des Kriteriums multipliziert werden. Dasjenige Angebot, mit der höchsten Punktzahl, sollte gewählt werden.

Vertragsverhandlungen und -abschluss

Um eine Verhandlung mit dem Lieferanten oder der Lieferantin ideal vorzubereiten, müssen sowohl inhaltliche als auch organisatorische Aspekte berücksichtigt werden. Inhaltlich ist eine Informationssammlung und -aufbereitung im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung notwendig. Auch sollten die Verhandlungsziele und Argumentationsketten festgelegt werden. Zudem muss festgelegt werden, wer das Verhandlungsteam bildet und wer welche Rolle einnimmt. Organisatorisch müssen Aspekte, wie Ort und Zeit der Verhandlung beachtet werden.

Bei der Beschaffung handelt es sich in der Regel um einen Kaufvertrag, die Regelungen hierzu sind in den §§ 433 ff BGB zu finden. Handelt es sich um einen Werkvertrag sind die §§ 631 ff BGB zu beachten, bei einem Dienstvertrag die §§ 611 ff BGB.

Bestellung

Die Bestellung erfolgt mit Abschluss des Vertrags. Unmittelbar nach Erhalt der Lieferung wird deren Übereinstimmung mit der Bestellung geprüft. Auch muss kontrolliert werden, ob die Lieferung mit den Angaben auf dem Lieferschein übereinstimmen. Zudem müssen auch Transportschäden beachtet werden und überprüft werden, ob die Qualität der gelieferten Ware stimmt.

Rechnungsabwicklung

Wurde sich nicht auf einen Zahlungszeitpunkt geeinigt, muss der oder die Käufer:in direkt nach Erhalt der Lieferung zahlen. Es kann sich zuvor aber auch auf eine Vorauszahlung, Anzahlung, eine Zahlung nach Ablauf einer vereinbarten Frist oder eine Ratenzahlung geeinigt werden.

Bewertung der Lieferantenleistung

Bei der Bewertung sollten qualitative Kriterien, wie die Qualität des Produktes, die Termin- und Mengentreue und die Preisentwicklung bedacht werden. Bei den quantitativen Kriterien sollte auf die Kommunikation, die Kompetenz des Lieferanten beziehungsweise der Lieferantin, die Serviceleistungen und die Innovationsfähigkeit eingegangen werden.

Beschaffungsstrategien und -prinzipien

Mit der Beschaffungsstrategie kümmern sich Unternehmen darum, wie und woher sie ihre Produkte erhalten – sprich sie verteilen ihre Beschaffung auf einzelne Lieferanten. Ziel der Strategie ist, dass einerseits das Unternehmen mit allen nötigen Produkten bzw. Dienstleistungen versorgt ist.

Beschaffungsstrategie

Der Strategiebegriff ist langfristig und grundsätzlich ausgerichtet. Bei einer Strategie geht es überwiegend um qualitative Aspekte. Die Unternehmensstrategie ist eng mit dem Leitbild und den Visionen verbunden.

Der Begriff „Beschaffung“ kann die Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenauswahl, Preisverhandlungen, Vertragsabschlüsse bis zur Bedarfsermittlung, Lagerhaltung und Materialflusskontrolle umfassen. Der Begriff „Beschaffung“ wird häufig mit „Einkauf“ gleichgesetzt.

Wenn beide Begriffe „Strategie“ und „Beschaffung“ kombiniert werden, dann bedeutet „Beschaffungsstrategie“, dass mit strategischen Beschaffungsmaßnahmen die Oberziele des Unternehmens erreicht werden. Dabei steht die Versorgung des Unternehmens mit Gütern an erster Stelle, da ohne „Input“ kein „Output“ erzeugt werden kann. Unterziele der strategischen Beschaffungsmaßnahmen können der kostenminimale Einkauf, Optimierung des Logistiksystems, die Sicherung der Qualität sowie die Reduktion von Abhängigkeiten gegenüber Lieferanten sein.

Mögliche Beschaffungsstrategien

1. Abschöpfung: Einkaufspreis stark reduzieren; aktives Auftreten bzgl. den Forderungen gegenüber dem Lieferanten (aber ohne durch Dominanz die Beziehung zu gefährden); geringe Lieferantenstreuung und niedrige Lagerbestände

   Diversifikation: Vertragliche Sicherung des Versorgungsniveaus; neue Lieferanten suchen; Lagerbestände (situativ bei entsprechender Absatznachfrage) aufbauen.

   Abwägung: Situativ günstige Einkaufsmöglichkeiten suchen und wahrnehmen; Lagerbestände als Puffer einbauen, um die situative Abhängigkeit zu reduzieren; hohe Flexibilität

2. Beschaffungsallianzen: Mehrere Unternehmen bündeln den Bedarf, um als Gesamtnachfrager gegen den Lieferanten auftreten zu können. Ein Vorteil liegt darin, die Nachfragemacht zu stärken und bessere Konditionen (z. B. Rabatte) zu erhalten.

3. Single-, Multiple-, Global- und Modular-Sourcing.

Beschaffungsprinzipien in der Materialwirtschaft

1. Vorratsbeschaffung: Größere Mengen werden beschafft und auf Lager genommen.

2. Einzelbeschaffung (auch auftragsbezogene Beschaffung): Fallweise wird das Material unmittelbar je nach Bedarf beschafft.

3. Fertigungssynchrone Beschaffung: Auf der Basis von Rahmenverträgen werden nur die unmittelbar benötigten Materialien abgerufen (Prinzip der Just-in-Time-Lieferung; JiT).

Fertigungssynchrone Beschaffung

Eine fertigungssynchrone Anlieferung (auch: Just-in-Time, JiT; Just-in-Sequenz) bezeichnet in der Produktionslogistik ein Konzept zur Materialbereitstellung, das auf die Verkleinerung der Zwischenlager und eine allgemeine Rationalisierung des Produktionsprozesses abzielt. Durch die Einsparung von Lagerhaltungsflächen und -kosten wird Just-in-Time indirekt auch zu einer unternehmerischen Methode zur Kostensenkung in der Materialwirtschaft und Beschaffungslogistik.

Just in Time hat folgenden Ablauf:

Güter werden von den Zulieferbetrieben erst bei Bedarf – zeitlich möglichst genau berechnet – direkt ans Montageband geliefert. Dazu wird mit einem gewissen Vorlauf die benötigte Menge vom Fließband zurückgemeldet und bestellt. Der Zulieferer muss sich vertraglich verpflichten, innerhalb dieser Vorlaufzeit zu liefern. Am Produktionsort selbst wird also nur so viel Material gelagert, wie unbedingt nötig ist, um die Produktion gerade noch aufrecht zu erhalten. Dadurch entstehen beim Produzenten nur direkt am Band sehr kleine Lagermengen und es entfallen längere Lagerungszeiten.

Just-in-Sequence stellt eine Modifikation von Just-in-Time dar. Bei Just-in-Sequence werden die Teile vom Teile-, Modul- oder Systemlieferanten in der Reihenfolge (sequence) angeordnet geliefert, wie die Teile in der Produktion verarbeitet werden. Die Mitarbeiter des OEM müssen die Teile nicht mehr ordnen. Somit stellt der Teile-, Modul- oder Systemlieferant Zeit- und Kostenvorteile beim OEM zur Verfügung.

Ziele des Konzepts "Just-in-Time"

• Ziele: Just-in-Time (JiT) verfolgt als Hauptziel, alle nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten zu reduzieren. Jede Verschwendung und Verzögerung auf dem Weg „vom Rohmaterial bis zum Fertigprodukt an den Kunden“ ist auf ein Minimum zu senken. Teile und Produkte werden erst dann gefertigt, wenn sie – intern oder extern – nachgefragt werden. Das erforderliche Material wird fertigungssynchron beschafft.

  Im Einzelnen kann dies bedeuten:

  • eine Minimierung der Wartezeiten, der Arbeitszeiten, der Rüstzeiten, der Losgrößen, der Qualitätsfehler, der Fertigungsschwankungen

  • schnellste Fehlerbearbeitung und präventive Instandhaltung.

• Probleme können dann auftreten, wenn die Voraussetzungen von JiT nicht ausreichend beachtet werden, z. B.:

  • vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer

  • hohe Qualitätssicherheit und hoher Grad der Lieferbereitschaft des Lieferanten

  • Abstimmung zwischen Lieferant und Abnehmer (z. B. Strategie, Planung, Informationstechnologie, Bestandsführung)

  • Zugriff des Abnehmers auf das PPS-System des Lieferanten

  • kontinuierlicher Transport muss sichergestellt werden

  • Wirtschaftlichkeit der Transportkosten.

• Risiken/Nachteile von JiT, z. B.:

  • Abhängigkeit vom Lieferanten; jeder Lieferverzug hat Störungen der Produktion zur Folge.

  • Die erhöhten Transportkosten müssen durch eine Reduzierung der Lagerhaltungskosten kompensiert werden.

  • ökologische Kosten der Logistik.

Kanban-System

Im Jahr 1947 wurde das Kanban-Prinzip ursprünglich von Taiichi Ohno bei Toyota in Japan entwickelt. Dabei handelt es sich um ein System nach dem Pull-Prinzip zur Steuerung des Materialflusses und der Produktion. Das Ziel ist eine nahtlose Materialversorgung in der Fertigung zu gewährleisten.

Kanban ist eine Methode der Produktionsprozesssteuerung. Das Vorgehen orientiert sich ausschließlich am tatsächlichen Verbrauch von Materialien am Bereitstell- und Verbrauchsort. Kanban ermöglicht eine Reduktion der lokalen Bestände von Vorprodukten in und nahe der Produktion, die dort in Produkten der nächsten Integrationsstufe verbaut werden.

Ziel der Kanban-Methode ist es, die Wertschöpfungskette auf jeder Fertigungs-/Produktionsstufe einer mehrstufigen Integrationskette kostenoptimal zu steuern. Dabei erfolgen die Entnahmen aus den jeweiligen Pufferlagern und das Nachliefern in dieselben Pufferlager asynchron. Durch das Verteilen der Pufferlager in der Produktion entlang der Integrationskette wird mit einfachen Mitteln der Information und mit kurzen Wegen des Transports eine einfache Lösung erreicht.

Vorteile gegenüber der zentralen Produktionssteuerung

In traditionellen, zentral gesteuerten Planungssystemen der Produktionssteuerung wird der gesamte Materialbedarf an einer zentralen Stelle bis ins kleinste Detail vorausgeplant. Die einzelnen Produktionsstellen haben kaum die Möglichkeit, bei Schwankungen im Durchsatz den Zufluss an Material zu beeinflussen. Diese Tatsache machte diese Systeme in herkömmlicher Organisation mit schwacher IT-Unterstützung unflexibel und im Falle kurzfristiger Änderungen der zu produzierenden Teile auch träge, da diese Änderungen weitreichende Folgen und einen hohen Koordinationsaufwand nach sich ziehen. Dies führt dazu, dass bei zentral geplanten Systemen eine hohe Vorratshaltung nötig ist, um die mangelnde Flexibilität zu kompensieren, was wiederum hohe Lagerhaltungskosten verursacht.

Im Gegensatz hierzu bietet die Kanban-Systematik ein hohes Anpassungspotenzial bei kurzfristigen Änderungen des Bedarfs, da mit dem Zur-Neige-Gehen eines benötigten Vorprodukts der Auftrag zur Nachproduktion zeitnah ausgelöst wird. Hier erfolgt die Informationsweiterleitung stets aktuell und somit angepasst an die momentane Bedarfssituation vom Verbraucher zum Produzenten oder zum Lieferanten. Dadurch lassen sich unnötige Lagerbestände drastisch reduzieren und die Durchlaufzeiten deutlich verkürzen.

Kanban stellt eine Möglichkeit für Unternehmen dar, die teilweise sehr aufwendige und verschachtelte Produktionssteuerung mit autonomen Regelkreisen zu bedienen, was den Steuerungsaufwand deutlich reduziert und die Transparenz der Prozesszusammenhänge erhöht. Im Vorfeld jedoch sind die lokalen Ketten und das Erzeugnisspektrum genau auf die Methode mit Kanban einzustellen. Wenn diese Vorbereitung erfüllt wird, ist Kanban besonders für Unternehmen mit relativ geringer Variantenvielfalt und relativ konstantem Verbrauch interessant, bei denen Lagerkosten ein großer Kostenfaktor sind.

Aber auch bei größerer Variantenvielfalt oder langen Lieferketten kann Kanban sinnvoll verwendet werden, wenn beispielsweise moderne Informationstechnik eingesetzt wird. Hier ist jedoch ein erheblich größerer Planungs- und Koordinationsaufwand nötig.

Ungeeignet ist Kanban für Einzelprodukte oder für Sonderaufträge oder gar Projektfertigung, da hier die benötigte Standardisierung des Produktionsprogramms nicht gegeben ist.

Durch das erreichte hohe Maß an Flexibilität und Liefertreue sind Just-in-Time-Aufträge mit Kanban leichter zu bewältigen als mit herkömmlichen Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen. Durch die gesteigerte Verantwortung und Qualifizierung innerhalb der Regelkreise kann die Motivation der Mitarbeiter erheblich gesteigert werden.

Ziele des Konzeptes "Kanban"

Ziel von Kanban-Systemen ist die Reduzierung von Lagerbeständen und damit Reduzierung von Kapitalbindung und eine Erhöhung der Flexibilität im Hinblick auf geänderte Bedarfsmengen. Dieses Ziel soll ohne Verluste von Lieferbereitschaft, ohne Verschlechterung von Ausschussquoten, ohne Erhöhung von Nacharbeit, zusätzlichen Transporten etc. erzielt werden. Dies alles soll dabei mit stark vermindertem Planungsaufwand erfolgen.

Die häufig beobachteten Verbesserungen im Bereich Lieferbereitschaft, Ausschussquoten, Nacharbeit etc. sind sekundäre Effekte.

Bedarfsrechnung

Der Materialbedarf einer Unternehmung ist mengengerecht, artgerecht und termingerecht zu decken, was eine möglichst genaue Ermittlung des Materialbedarfs erfordert. Bei der Ermittlung des Materialbedarfs können grundsätzlich zwei Verfahren angewendet werden, die entweder auf dem Produktionspogramm oder auf dem Materialverbrauch basieren. Die programmorientierte Materialbedarfsermittlung ist deterministisch, sie läßt sich in synthetische und in analytische Verfahren unterscheiden. Bei den analytischen Verfahren erfolgt die Materialbedarfsermittlung über die Stückliste, bei den synthetischen Verfahren erfolgt die Ermittlung des Materialbedarfs über die Teileverwendungsnachweise. Die verbrauchsorientierte Materialbedarfsermittlung ist stochastisch; sie erfolgt über Verfahren der Mittelwertbildung, der exponentiellen Glättung und der Regressionsanalyse.

Ausweis der in einer bestimmten Periode in der Fertigung (Leistungserstellung) benötigten Materialien, aufgeschlüsselt nach Art, Qualität, Menge und zeitlicher Struktur. Das Problem der Materialbedarfsplanung besteht darin, die laufende Versorgung kostenoptimal zu gewährleisten, d.h. zu vermeiden, dass der Materialverbrauch die verfügbaren Materialmengen übersteigt (Folge: Stillstands-, Leerkosten) oder unterschreitet (Folge: vermeidbare Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten). Die Gegenüberstellung von Materialbedarf (Bruttobedarf) und Materialbestand zeigt den Beschaffungsbedarf (Nettobedarf; Beschaffungs- oder Bestellbedarf) auf. In qualitativer Sicht geht es um die Gestaltung des Materialsortiments.

Folgende Probleme sind hierbei zu lösen:

• genaue Spezifikaton der benötigten Materialqualitäten,
• Begrenzung der Materialarten und -qualitäten durch Massnahmen der Normung und Standardisierung (Folge: Straffung des Materialsortiments; Materialanalyse),
• Ermittlung von Substitutionsmöglichkeiten,
• Entscheidung für Eigenfertigung oder Fremdbezug (make or buy).

Bei gegebenem Materialsortiment basiert der quantitative Materialbedarf auf dem geplanten Produktionsprogramm, den vorliegenden Kundenaufträgen, den Ergebnissen der Arbeitsvorbereitung und dem Materialverbrauch der Vorperioden.

Entsprechend der Datenlage wird das Materialdispositionsverfahren gewählt:

• Ist das Produktionsprogramm für die Planungsperiode fixiert kann der im Planungszeitraum benötigte Materialbedarf über das deterministische Verfahren oder Programmsteuerung festgestellt werden und dessen zeitliche Verteilung.
• Können keine Aussagen über die Entwicklung des Primärbedarfs getroffen werden, muss der voraussichtliche Materialbedarf auf der Grundlage von Vergangenheitswerten geschätzt werden (Verbrauchssteuerung).
• Soweit mathematisch-statistische Verfahren zur Erstellung einer Materialbedarfsprognose eingesetzt werden, spricht man von stochastischer Bedarfsermittlung.
• Fehlt es an entsprechenden Daten, so muss der Entscheidungsträger auf intuitive Verfahren (heuristische Bedarfsermittlung) zurückgreifen.

Nettobedarf

Der Nettobedarf wird aus dem Sekundärbedarf ermittelt:

Beschaffungszeit

Beschaffungszeit ist in der Materialwirtschaft, insbesondere in der Materialbedarfsermittlung, die Zeitspanne zwischen der Erteilung einer Bestellung oder eines Auftrags für eine Ware und der Verfügbarkeit dieser Ware.

Als Wiederbeschaffungszeit wird die Zeit gerechnet, die benötigt wird von der Bestellauslösung bis zum Eintreffen / Verfügbarkeit des Materials im Lager.

Analytische Materialbedarfsauflösung

Die analytische Materialbedarfsauflösung dient der Ermittlung des Nettobedarfes, die mithilfe von Baukastenstücklisten und Strukturstücklisten erfolgen kann, nicht dagegen unter Verwendung von Mengenstücklisten. Sie wird im Rahmen der programmbezogenen Materialbedarfsplanung eingesetzt.

• Fertigungsstufen-Verfahren: Das Fertigungsstufen-Verfahren, bei dem die Teile des Erzeugnisses in der Reihenfolge der Fertigungsstufen aufgelöst werden. Es wird auch Baustufen-Verfahren genannt. Dieses Verfahren ist nur anwendbar, wenn keine Teile vorhanden sind, die auf den verschiedenen Fertigungsstufen vorkommen.

• Renetting-Verfahren: Das Renetting-Verfahren, das in der Lage ist, einen Mehrfachbedarf in verschiedenen Erzeugnissen und / oder Fertigungsstufen zu berücksichtigen. Dabei erfolgt die Bedarfsermittlung für ein Mehrfachteil entsprechend oft, wobei jeweils der bis dahin entstandene Bedarf zu berücksichtigen ist. In der Praxis hat es geringe Bedeutung.

• Dispositionsstufen-Verfahren: Das Dispositionsstufen-Verfahren, das anwendbar ist, wenn einzelne Teile in mehreren Erzeugnissen und / oder in verschiedenen Fertigungsstufen vorkommen. Damit jedes Teil aber nur einmal aufgelöst werden muss, werden alle gleichen Teile auf die unterste Verwendungsstufe heruntergezogen, die als Dispositionsstufe bezeichnet wird.

• Gozinto-Verfahren: Das Gozinto-Verfahren, bei dem mathematische Methoden zur Bedarfsermittlung eingesetzt werden. Die Grundlage bildet der Gozinto-Graph, der die Zusammensetzung der Erzeugnisse darstellt.

Gozinto-Graph

Der Gozintograf ist eine Visualisierung von Konstruktionszusammenhängen. Er zeigt dabei in Diagrammform, welche Rohstoffe in welche Zwischenfabrikate und welche Zwischenfabrikate und Rohstoffe in welche Endprodukte in welcher Menge eingehen. Die Mengenzusammenhänge werden durch Pfeile mit Mengenangaben dargestellt. Ferner ist der Gozintograf hierarchisch gegliedert.

Gleitende Mittelwert vs. gewogene gleitende Mittelwert

1. Gleitender Mittelwert:

   i	= 1, …, n
   n	= Anzahl der Perioden
   Ti	= Materialbedarf der einzelnen Perioden

   Ungerade Ordnung:

   Die Beobachtungen (z. B. von drei Perioden) werden addiert (3er gleitender Durchschnitt) und durch 3 dividiert. Der berechnete Durchschnittswert wird in der zweiten Periode positioniert. Dann rückt man eine Position weiter („gleitend“) und berechnet von der zweiten bis zur vierten Position den Durchschnittswert. Dieser ermittelte Durchschnittswert wird bei Position 3 dokumentiert.

   Gerade Ordnung:

   Die Beobachtungen (z. B. von fünf Perioden) werden addiert (4er gleitender Durchschnitt). Dabei wird die erste und fünfte Position mit 0,5 gewichtet. Es wird durch 4 dividiert. Der berechnete Durchschnittswert wird bei Position 3 dokumentiert. Dann rückt man eine Position weiter und das Verfahren wiederholt sich.

2. Gewogener gleitender Mittelwert:

   i	= 1, …, n
   n	= Anzahl der Perioden
   Ti	= Materialbedarf der einzelnen Perioden
   Gi	= Gewichtung der einzelnen Perioden

Exponentiellen Glättung 1. Ordnung

Bestelltermin- und Bestellmengenrechnung

Die verbrauchsgesteuerte Disposition orientiert sich an den Verbräuchen aus der Vergangenheit. Die Verfahren der verbrauchsgesteuerten Disposition sind in ihrer Handhabung einfache Verfahren der Bedarfsplanung. Der zukünftige Nettobedarf wird aus den Vergangenheitswerten mit Hilfe statistischer Verfahren berechnet. Angewendet wird die verbrauchsgesteuerte Disposition vorzugsweise für Bereiche ohne eigene Fertigung oder für die Disposition von B- und C-Teilen (gemäß ABC-Analyse) sowie für Hilfs- und Betriebsstoffe.

Zu den gängigen Dispositionsverfahren der verbrauchsgesteuerten Disposition zählen:

• Das Bestellpunktverfahren
• Die stochastische Disposition
• Die rhythmische Disposition

Bestellpunktverfahren

Das Bestellpunktverfahren ist ein Verfahren zur Bestimmung des Bestellzeitpunktes und der Bestellmenge von Waren. Durch dieses Verfahren wird sichergestellt, dass sich immer Waren auf Lager befinden

Stochastische Disposition

Die stochastische Disposition ermittelt in regelmäßigen Abständen aus den Verbräuchen der Vergangenheit den zukünftigen Bedarf mittels statistischer Modelle. Solche Modelle können sein:

• gewogener (gleitender) Mittelwert
• Exponentielle Glättung 1. Ordnung und 2. Ordnung
• Lineare Regression

Rhythmische Disposition

Bei der rhythmischen Disposition wird die Bestellung innerhalb konstanter Zeiträume ausgelöst.

Berechnung Andler´sche Formel

Optimale Bestellmenge xopt = Wurzel aus dem doppelten Produkt aus Bestellkosten kB mal Jahresbedarf xges geteilt durch Einstandspreis EP mal Lagerhaltungskostensatz iL (wobei 0< iL <1).

1. 1.  

Beschaffungsmengenoptimierung unter Anwendung des gleitenden Bestellmengenverfahrens: Die Ermittlung der optimalen Bestellmenge erfolgt in einem schrittweisen Rechenprozess, in dem die Summe der anfallenden Bestell- und Lagerhaltungskosten pro Mengeneinheit für jede einzelne Periode ermittelt wird. Die Kosten werden für jede Periode miteinander verglichen. In der Periode mit den geringsten Kosten wird die Rechnung abgeschlossen. Der bis dahin aufgelaufene Bedarf ist die optimale Beschaffungsmenge.

Beschaffungsmengenoptimierung unter Anwendung des Kostenausgleichsverfahrens: Rechnerisch erfolgt die Ermittlung der optimalen Beschaffungsmenge, indem die kumulierten Lagerhaltungskosten stufenweise für jede Periode ermittelt werden, bis sie in ihrer Höhe den Bestellkosten (im Wesentlichen) entsprechen (Kostenausgleich). Der bis dahin ermittelte kumulierte Nettobedarf stellt die optimale Bestellmenge dar.

Die optimale Bestellmenge ist die Menge, bei der die Summe der Bestell- und Lagerkosten pro Mengeneinheit ihr Minimum hat.

Sicherheitsbestand

Der Sicherheitsbestand (auch: eiserner Bestand, Mindestbestand, Reserve) ist der Bestand an Materialien, der normalerweise nicht zur Fertigung herangezogen wird. Er stellt einen Puffer dar, der die Leistungsbereitschaft des Unternehmens bei Lieferschwierigkeiten oder sonstigen Ausfällen gewährleisten soll.

Er dient zur Absicherung von Abweichungen, verursacht durch

• Verbrauchsschwankungen

• Überschreitung der Beschaffungszeit

• quantitative Minderlieferung

• qualitative Mengeneinschränkung

• Fehler innerhalb der Bestandsführung

• Ausfall eines Lieferanten.

Welche Folgen können aus einem zu ungenau bestimmten Sicherheitsbestand entstehen?

Der Sicherheitsbestand kann bestimmt werden:

• aufgrund subjektiver Erfahrungswerte

• mithilfe grober Näherungsrechnungen:

  • durchschnittlicher Verbrauch je Periode mal Beschaffungsdauer

  • errechneter Verbrauch in der Zeit der Beschaffung plus Zuschlag für Verbrauchs- und Beschaffungsschwankungen

  • längste Wiederbeschaffungszeit minus herrschende Wiederbeschaffungszeit mal durchschnittlichem Verbrauch je Periode

  • arithmetisches Mittel der Lieferzeitüberschreitung je Periode mal durchschnittlichem Verbrauch je Periode

• mathematisch (Fehlerfortpflanzungsgesetz)

• durch Festlegung

  • einer pauschalen Sicherheitszeit

  • eines konstanten Sicherheitsbestandes

  • eines konstanten Sicherheitsbestandes nach dem Fehlerfortpflanzungsgesetz

• statistische Bestimmung des Sicherheitsbestandes: Sicherheitsfaktor für unerschiedliche Servicegrade mal mittlere absolute Abweichung.

Feinabruf

In der betrieblichen Praxis wird beispielsweise bei der Just-in-Time Fertigung häufig ein Rahmenvertrag über die Lieferung bestimmter Materialien geschlossen. Der konkrete Abruf der einzelnen Materialien erfolgt dann nach Bedarf und wird dann jeweils konkretisiert oder auch verfeinert, daher Feinabruf.

Dies erfordert jedoch eine sehr enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten über EDV-gestützte Systeme sogenannte EDI-Systeme. Zudem sind die optimale Bestellmenge und der Lieferzeitpunkt nur bei Fernabruf voneinander unabhängig.

Typischerweise sind die Zeitangaben bindend und nicht mehr änderbar. Im Automotive-Sektor werden diese Abrufe per EDI abgewickelt und mit dem EDI-Nachrichtenformat nach VDA-Empfehlung 4915 versendet.