Kommunikation und Kooperation

Situationsgerechte Kommunikation

Wenn ein Mensch aus der Praxis einen Kommunikationsberater konsultiert, dann will er meistens nicht wissen, welche Modelle, Theorien und Gesetzmäßigkeiten die Wissenschaft von der zwischenmenschlichen Kommunikation
herausgefunden hat.

Stattdessen ist er mit der Frage beschäftigt: Wie kann ich, in einer gegeben Situation, "richtig" kommunizieren?

Angenommen, eine fleißige Studentin wird von ihrem Mitstudenten gebeten, ob er ihre Ausarbeitungen mal für sich kopieren dürfe. Es stehen die Prüfungen bevor. - Gern ist sie hilfsbereit und solidarisch, aber will sie auch die Früchte ihrer Arbeit "einfach so" mit jemand anderem teilen? Was soll sie antworten, und wie soll sie es sagen?

Ob ich nun als Bundespräsident eine Rede ans Volk zu halten habe oder ob ich als Mutter mein Kind beim Naschen erwische. Immer geht es um dieses richtige Was und Wie. Aber was ist richtig und was ist falsch? Weiß denn der Kommunikationsberater die Antwort auf solche Fragen? Nein, wenn er ein guter Berater ist, weiß er sie nicht. Aber er
weiß, wie man die Antwort herausbekommt, wie man sie "herausarbeiten" kann.

Kommunikation

Durch sprachliche und nichtsprachliche Signale werden Wissen, Erkenntnis oder Erfahrungen übertragen. Dabei werden auch technische Einrichtungen benutzt.

Erfolgsorientierte Kommunikation will zu einem bestimmten Verhalten, Denken oder Handeln veranlassen. Ihre Ziele reichen von der Koordination über die Vermittlung relevanter Informationen bis zur Förderung von Engagement und Leistungsbereitschaft.

Typische Kommunikationssituationen in Unternehmen sind:

• Besprechung: Geleitete Aussprache, um zu gemeinsamen Schlüssen und Ergebnissen zu kommen.
• Präsentation: Visuelle Vorstellung von Ideen oder Ergebnissen zu einem bestimmten Thema.
• Konfliktgespräch: Austausch von Informationen und Argumenten zu einem strittigen Thema.
• Diskussion: Meinungs- und Gedankenaustausch, um gemeinsam mit anderen zu neuen Lösungsansätzen zu kommen.
• Beratung: Entwicklung von Lösungen mithilfe eines Experten.
• Unterhaltung: Spontane und informellen Gespräche.

Vier Aspekte haben Einfluss auf die Verständigung:

Zusammenhang von Persönlichkeit und beruflicher Entwicklung

Der Begriff Persönlichkeit (abgeleitet von Person) hat die Individualität jedes einzelnen Menschen zum Gegenstand und bezeichnet meist einen lebenserfahrenen, reifen Menschen mit ausgeprägten Charaktereigenschaften. Dabei geht es um die Frage, hinsichtlich welcher psychischen Eigenschaften sich Menschen als Individuen oder in Gruppen voneinander unterscheiden. „Temperament“ und „Charakter“ sind ältere Fachbezeichnungen und nicht als Synonym zu verwenden, da sie zum Teil eine andere Bedeutung haben. Es werden zahlreiche Persönlichkeitseigenschaften unterschieden.

Die normale menschliche Variation von Persönlichkeitsmerkmalen steht dabei ebenso im Interesse der Forschung wie die Identifikation von Persönlichkeitsstörungen. Kernfragen sind beispielsweise die Stabilität oder Veränderung von Persönlichkeitsmerkmalen, ihre dispositionelle Funktion (Bedeutung für zukünftiges Verhalten) oder die Art ihrer Repräsentation und Manifestation (Konstrukte oder Rekonstrukte).

In der Philosophie werden eher die Begriffe Personalität und Person verwendet (vgl. Philosophische Anthropologie).

Die Persönlichkeit eines erwachsenen Menschen ist kein fest definierter Zustand. Die Persönlichkeit entwickelt sich durch private Erlebnisse aber auch durch die berufliche Entwicklung.

Somit können Unternehmen durch aus Einfluss auf die Persönlichkeit und damit auch auf die Zusammenarbeit der Mitarbeiter nehmen.

Big-Five-Modell

Die Big-Five-Persönlichkeit ist ein Konstrukt aus der Persönlichkeitspsychologie und dient der Beschreibung von fünf Kernelementen des menschlichen Charakters.

Diese Eigenschaften zählen zu den Big Five:

• Offenheit,
• Gewissenhaftigkeit,
• Extraversion,
• Verträglichkeit und
• Neurotizismus.

Die Big-Five-Persönlichkeit wird mit Hilfe eines Fragebogens oder eines Persönlichkeitstests bestimmt, woraus sich konkrete Profile ableiten lassen. Je nach Ausprägung gelten bestimmte Charaktere als mehr oder weniger gut geeignet für spezifische Aufgabenfelder.

Die Grundlage des Modells ist die Annahme, dass sich die Big-Five-Persönlichkeit aus verschieden starken Ausprägungen der fünf Kernelementen zusammensetzt. Aus den individuellen Verteilungen lassen sich dann konkrete Persönlichkeitsprofile erstellen. Die einzelnen Dimensionen und ihre jeweiligen Ausprägungen sind folgende:

Offenheit

Die Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen gibt an, wie eine Person sich mit neuen Eindrücken und Erlebnissen auseinandersetzt.

Ein hoher Offenheitswert zeugt von Wissbegier und Experimentierfreude, aber auch Fantasie und künstlerischem Interesse. Soziale, ethische und politische Normen werden eher hinterfragt und neue Handlungsweisen eher ausprobiert.

Ein niedriger Offenheitswert zeugt eher von konservativen Einstellungen und hat oft konventionelles Verhalten zur Folge. Bekanntes und Bewährtes hat einen hohen Stellenwert.

Gewissenhaftigkeit

Die Gewissenhaftigkeit innerhalb der Big-Five-Persönlichkeit gibt an, über wie viel Selbstdisziplin und Zielstrebigkeit eine Person verfügt und wie gut ihr Selbstmanagement ist.

Hohe Werte im Bereich Gewissenhaftigkeit zeugen von organisiertem Handeln, großer Sorgfalt und Vorausschau sowie hoher Effizienz und einem ausgeprägten Perfektionismus.
Geringe Gewissenhaftigkeit resultiert in geringerer Sorgfalt und größerer Nachlässigkeit, aber auch in mehr Spontanität und Unbekümmertheit.

Extraversion

Extraversion im Sinne der Big-Five-Persönlichkeit meint das zwischenmenschliche Verhalten und die Begeisterungsfähigkeit in sozialen Situationen.

Menschen mit hohen Extraversionswerten sind empfänglicher für Anregungen und Aufregungen und gelten als gesprächig, gesellig, herzlich und optimistisch.
Personen mit geringer Extraversion – also introvertierte Menschen – sind zurückhaltender und weniger gesellig, sind oft aber auch unabhängiger und auch allein sehr effektiv.

Verträglichkeit

Verträglichkeit meint im Rahmen der Big-Five-Persönlichkeit die grundsätzliche soziale Einstellung zu den Mitmenschen.

Hohe Verträglichkeitswerte gehen oft mit Altruismus und Kooperationsfähigkeit sowie mit viel Mitgefühl, Verständnis und Wohlwollen einher.

Geringe Verträglichkeitswerte hingegen zeugen von mehr Misstrauen und Streitbarkeit sowie einer eher egozentrischen Herangehensweise.

Neurotizismus

Unter Neurotizismus wird vor allem die Art und Weise verstanden, wie eine Person mit negativen Emotionen umgeht.

Ein stark ausgeprägter Neurotizismus äußert sich in häufigen und stärker empfundenen Emotionen wie Angst, Anspannung, Nervosität, Unsicherheit oder Verlegenheit.

Ein weniger stark ausgeprägter Neurotizismus resultiert hingegen oft in mehr Ruhe und Stabilität und damit oft auch mehr Sicherheit und Zufriedenheit.

Entwicklung des Sozialverhaltens

Die Psychologie beschäftigt sich mit der Frage ob die Gene unser Verhalten als Mensch steuern oder ob wir durch Umwelteinflüsse gesteuert werden. Generell gilt beides, nur in welchem Ausmaß? Hier geht es also um das Gleichgewicht bzw. die Zusammensetzung. In der Realität wird der Mensch wohl von beiden Seiten beeinflusst werden. Oft werden wir bereits nachhaltig in unserer Kindheit geprägt, aber natürlich auch zu einem späteren Zeitpunkt bleibt der Einfluss bestehen.

Für die Entwicklung des Verhaltens, speziell des Sozialverhaltens, sind folgende Fragen von Bedeutung:

• Wie setzt sich jemand mit seiner Umwelt auseinander?

• Welche Normen übernimmt er, welche lehnt er ab?

• Ist er in der Lage, Verhaltensmuster zu entwickeln, die ihn in Einklang mit anderen bringen, ohne dass er dabei seine berechtigten Wünsche ständig zurückstellt?

• Ist er in der Lage, über sein Verhalten und das anderer nachzudenken (zu reflektieren), um dabei schrittweise zu – für ihn und andere – erfolgreichen Verhaltensmustern zu gelangen (soziales Lernen)?

Phasen menschlicher Entwicklung:

Der Mensch entwickelt sich permanent weiter – es ist ein kontinuierlicher Prozess. Nun haben sich Wissenschaften wie u. a. die Psychologie und die Soziologie darum bemüht, Erklärungsmodelle für menschliche Verhaltensweisen aufzustellen. Diese Modelle – es gibt davon eine ganze Reihe – haben den Vorteil, dass sie zum Verständnis beitragen. Sie ordnen und strukturieren menschliche Verhaltensmuster nach verschiedenen Phänomenen. Die Beschäftigung mit solchen Modellen kann z. B. dem Vorgesetzten helfen, Ursachen für bestimmte Reaktionen besser zu verstehen.

Ein derartiges Modell ist die Gliederung der menschlichen Entwicklung in verschiedene Phasen. Dabei orientiert man sich einerseits an unterschiedlichen Altersabschnitten und versucht diesen, in der Realität „nachgewiesene“ Verhaltensmuster zu zuordnen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt einen vereinfachten Ausschnitt aus diesem Phasenmodell, wie es von der Wissenschaft schrittweise verfeinert wurde:

Selbst als Erwachsener ist der Mensch ständigen Reifungs- und Lernprozessen ausgesetzt.

...und genau diese können vom Unternehmen positiv beeinflusst werden. Die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter können letztendlich von der Personalführung beeinflusst werden.

Lernen

Unter Lernen versteht man den absichtlichen (intentionales Lernen) und den beiläufigen (inzidentelles und implizites Lernen) Erwerb von Wissen und Fertigkeiten. Der Lernzuwachs kann sich auf intellektuellem, körperlichem, charakterlichem oder sozialem Gebiet ereignen. Aus lernpsychologischer Sicht wird Lernen als ein Prozess der relativ stabilen Veränderung des Verhaltens, Denkens oder Fühlens aufgrund von Erfahrung oder neu gewonnenen Einsichten und des Verständnisses (verarbeiteter Wahrnehmung der Umwelt oder Bewusstwerdung eigener Regungen) aufgefasst.

Die Fähigkeit zu lernen ist für Mensch und Tier eine Grundvoraussetzung dafür, sich den Gegebenheiten des Lebens und der Umwelt anpassen zu können, darin sinnvoll zu agieren und sie gegebenenfalls im eigenen Interesse zu verändern. So ist für den Menschen die Fähigkeit zu lernen auch eine Voraussetzung für ein reflektiertes Verhältnis zu sich, zu den anderen und zur Welt. Die Resultate des Lernprozesses sind nicht immer von den Lernenden in Worte fassbar (implizites Wissen) oder eindeutig messbar.

Lernprozesse

Der Ablauf eines Lernprozesses war bereits in der antiken Philosophie ein Thema. Die Forschung hat im Laufe der Jahrhunderte zahlreiche Theorien hervorgebracht und basiert auch heute noch auf verschiedenen, kontroversen wissenschaftstheoretischen Grundannahmen. Die Spannbreite reicht von der Grundannahme, dass die Prozesse im menschlichen Gehirn in einer Black-Box verborgen bleiben und bestenfalls über medizinische Untersuchungsmethoden und quantitativ-empirische Methoden erforscht werden können, bis hin zur Forschung vom Subjekt aus, bei dem die Aussagen des Lernenden zu seinen eigenen Empfindungen und Abläufen im Lernprozess über Selbstbeobachtung (Introspektion) zur Grundlage der Forschung gemacht werden.

Die Eckpunkte für ein Modell vom Lernprozess sind

• das Ausgehen vom bisher Gelernten: Lernen geschieht auf der Grundlage der bereits gemachten Erfahrungen und erworbenen Fähigkeiten und schließt sich an diese an.
• die Erfahrung einer Lernnotwendigkeit: Diese kann durch den Wunsch einer Erweiterung der Zugriffsmöglichkeiten auf die Welt entstanden sein. Grundlegend ist hierfür die Erfahrung einer Störung in einem gewünschten Ablauf (Klaus Holzkamp 1984). Diese Erfahrungen basieren auf der Wahrnehmung, der Aufmerksamkeit und der Aufmerksamkeitslenkung. Die Lernnotwendigkeit kann auch von außen vorgegeben sein.
• die Erprobung von Möglichkeiten, um diese erfahrene Behinderung zu beseitigen: In dieser Phase ist der Lernwiderstand zu überwinden.
• das Aushandeln zur Bedeutung des Gelernten: Die Ergebnisse des Experimentierens mit sich selbst und anderen Menschen werden bewertet.
• die daraus erwachsene Restrukturierung einer Deutungsbasis: Vor ihrem Hintergrund können weitere Welterfahrungen gemacht werden.

„Habitualisierung“

Habitus bedeutet Gewohnheit. Mit Habitualisierung bezeichnet man also den Vorgang, dass ein bestimmtes Verhalten zur Gewohnheit wird; es wird verinnerlicht. Vorgesetzte müssen insbesondere die Qualifikationen verinnerlichen, die eine zentrale Bedeutung im Führungsprozess besitzen.

Psychologische und soziologische Aspekte bestimmter Personengruppen

Psychologische Grundlagen

Die psychologischen Inhalte können dabei sozialpsychologische, allgemeinpsychologische, pädagogisch-psychologische oder entwicklungspsychologische Aspekte von Bildung umfassen. Exemplarisch werden einzelne Schwerpunktthemen vertieft, wie z. B.

• Gruppenprozesse,
• Stereotype,
• Persönlichkeitsmerkmale,
• Selbstkonzept,
• Selbstregulation,
• Motivation,
• Geschlechtsunterschiede,
• Lernen und
• Umgang mit Medien.

Soziologische Grundlagen

Dieser Teil behandelt die zentralen soziologischen Theorien, die für das Verständnis von Bildungs- und Erziehungsprozessen in modernen Gesellschaften relevant sind. Die Mikroebene der Interaktion, die Mesoebene der Organisation und die Makroebene des Bildungs- und Erziehungssystems sowie ihr Zusammenwirken im Mehrebenensystem der Bildung finden gleichermaßen Beachtung.

Fragen der vertikalen und horizontalen Differenzierung sowie der gesellschaftlicher Integration werden im Zusammenhang mit der gesellschaftlichen Funktion von Bildungs- und Erziehungsprozessen thematisiert. Vertiefend werden diese soziologischen Theorien im Hinblick auf verschiedene Bereiche des Bildungssystems (Schule, Berufs- und Weiterbildung, Hochschule) oder im Hinblick auf die drei Ebenen im Mehrebenensystem (Interaktion, Organisation, System) übertragen.

Zu berücksichtigen sind für bestimmte Personengruppen, dass es unterschiedliche psychologische und soziologische Aspekte gibt.

• Jugendliche und Auszubildende: Sie stellen eine besonders schützenswerte Gruppe im Unternehmen dar, da Ihre Persönlichkeit noch nachhaltig beeinflusst werden kann.
• Frauen und Männer: Weiterhin gibt es hier einige Unterschiede wie beispielsweise der Mutterschutz. Zudem ist nach wie vor die Gleichberechtigung der beiden Geschlechter verbesserungsfähig.
• Integration ausländischer Mitarbeiter: Um den Fachkräftemangel in Deutschland zu reduzieren oder gar zu beenden ist eine qualifizierte Migration eine mögliche Lösung. Doch die Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen und anderen Klimazonen müssen Stück für Stück an die Lebenssituation in Deutschland herangeführt werden. Zur Unterstützung wären folgende Punkte hilfreich:
  • Sprachkurse und interkulturelle Kommunikation
  • Hilfe bei Wohnungssuche und beim Aufbau sozialer Kontakte
  • organisatorische Regelungen für die Rückkehr
  • Integrationshilfe für Familienangehörige
• Diese Problematiken stellen sich im übrigen nicht nur bei der Integration von ausländischen Mitarbeitern sondern auch bei der Betreuung inländischer Mitarbeiter im Ausland.
• Behinderte Menschen: Nicht nur aufgrund der Rechtslage ist es wünschenswert, behinderten Menschen die Arbeit im Unternehmen zu ermöglichen. Beispielsweise durch ein barrierefreies Gebäude.
• Stellung älterer Mitarbeiter: Aufgrund ihrer Erfahrungen sind ältere Mitarbeiter immer bedeutsamer für das Unternehmen. Aber auch durch den demografischen Wandel wird es immer wichtiger ältere Menschen im Berufsalltag zu halten bzw. dies zu ermöglichen.

EXKURS: Demografischer Wandel

Deutschland erlebt derzeit die letzten Jahre einer Phase, in der sich noch eine demografische Dividende einfahren lässt. Große Teile der Bevölkerung sind im erwerbsfähigen Alter und erwirtschaften den Wohlstand des Landes. Sie zahlen Steuern, füllen mit ihren Beiträgen die Renten- und Sozialkassen und arbeiten etwa als Fachkräfte in Unternehmen oder als Pflegende in Krankenhäusern und Altenheimen. Doch nach und nach wechseln die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer vom Erwerbsleben in den Ruhestand. Sie hinterlassen auf dem Arbeitsmarkt eine Lücke, welche die nachkommenden Generationen rein zahlenmäßig nicht füllen können. Das stellt Gesellschaft, Wirtschaft, Gesundheits- und Sozialsysteme vor große Herausforderungen.

Zielorientiertes Führen

Bündelt Aktivitäten auf Ziele hin und schwört alle auf diese Ziele ein. Setzt das zur Zielsetzung notwendige Sach-, Methoden- und Wertwissen aktiv ein. Richtet das eigene Wirken auf klar beschriebene Ziele und Resultate und nicht auf spontane Aktionen aus. Vermittelt den Mitarbeitern die Ziele plausibel und achtet darauf, dass sie diese kennen und verinnerlichen

Zielorientiertes Führen beschreibt ein aktives, intensives Führungshandeln, das nicht in erster Linie auf die eigene Positionsmacht oder die gute Beziehung von Führung und Mitgliedern gerichtet ist, sondern sich auf die erkannte, fachlich-methodisch zu beschreibende und zu beherrschende Aufgabenstruktur bezieht, die der Führungsaktivität zu Grunde gelegt wird. Setzen und Durchsetzen von Zielen sind Grundvoraussetzungen einer guten Führung.

Dabei steht das Bemühen um klare und präzise Ziele und das entsprechende Verständnis der Mitarbeiter im Vordergrund. Je besser die Zielorientierungen den Mitarbeitern vermittelt werden können, desto höher liegen damit die Erfolgschancen des zielorientierten Führens. Hier zählen Wissen, methodische Erfahrungen und Aktivität des Führenden mehr als personales Charisma oder soziale Beziehungsfähigkeit.

Grundsätze der Zusammenarbeit

In Unternehmen soll eine zielgerichtete Kommunikation zu einem bestimmten Verhalten, Denken oder Handeln veranlassen. Die Kommunikationswege werden mit der Festlegung der Weisungs- und Berichtsstränge durch die Aufbauorganisation festgelegt. Daneben existieren aber vielfältige informelle Gelegenheiten, bei denen Informationen ausgetauscht werden.

In Organisationen wird zwischen vertikaler und horizontaler Kommunikation unterschieden:

• Die vertikale Kommunikation findet zwischen den Hierarchieebenen statt, z. B. zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
• Die horizontale Kommunikation findet auf einer Hierarchieebene statt, z. B. zwischen Kollegen und in Arbeitsgruppen.

Vorab zur Klarstellung:

• Effektiv heißt, die richtigen Dinge tun! (Hebelwirkung)

• Effizient heißt, die Dinge richtig tun! (Qualität)

Motivation der Mitarbeiter

Neben der Vermittlung relevanter Informationen werden durch gezielte Kommunikation auch Engagement und Leistungsbereitschaft gefördert.

In Organisationen ist Motivation die Begründung für ein an den Unternehmenszielen orientiertes Handeln. Anreize für das Verhalten der Mitarbeiter können in einer Handlung selbst (Primärmotivation) oder in der Belohnung eines bestimmten Ergebnisses (Sekundärmotivation) bestehen.

• Intrinsische Motivation ergibt sich aus den Grundbedürfnissen des Menschen sowie Interesse und Freude an einer Tätigkeit. Handeln und Auffassung stimmen überein. Externe Anstöße wie Belohnungen, Bestrafungen, Versprechen oder Drohungen sind nicht notwendig. Der Mitarbeiter identifiziert sich mit der Aufgabe und erlebt sich dabei als selbstbestimmt.
• Extrinsische Motivation entsteht durch ein Handlungsergebnis, insbesondere durch positive Bekräftigungen. Sie tritt i. d. R. nicht spontan auf und führt zu gezielten Handlungen, um Lob und Anerkennung zu erreichen bzw. Kritik und Sanktionen zu vermeiden.

Feedbackkultur

Gezielte Rückmeldungen zum Verhalten helfen, im Unternehmen die Kommunikation zu verbessern, weil dadurch Missverständnisse in der Zusammenarbeit vermieden werden können. Arbeitsklima und Leistungsfähigkeit werden verbessert.

Eine Feedbackkultur darf dabei nicht nur zwischen zwei Personen entstehen, erforderlich sind auch Rückmeldungen aus den jeweiligen relevanten Gruppen. Dazu sollen zeitnah sowohl die Dinge angesprochen werden, die zu Konflikten geführt haben oder führen können, als auch diejenigen, die als zufriedenstellend erlebt werden.

In Unternehmen entwickeln sich typische Feedbackkulturen, wenn sich die Beteiligten vertrauen können und akzeptieren. Als Instrumente können genutzt werden:

• regelmäßige Mitarbeitergespräche,
• Umfragen bei den Mitarbeitern,
• Beurteilung von Führungskräften,
• Coaching,
• das Open-Door-Prinzip, bei dem Mitarbeiter jederzeit ihre Vorgesetzten sprechen können.

Präsentation

Für die einen ist es der absolute Horror, für die anderen endlich einmal die Gelegenheit, sich auf der Bühne präsentieren zu können. Heutzutage gehören Präsentationen und Vorträge genauso zum Studium dazu, wie die Hausarbeit. Das ist natürlich auch irgendwie gut so, denn im Job kommt man ja schließlich auch nicht drum herum, irgendwann in irgendeinem Meeting eine Präsentation zu halten.

Da ist es dann wichtig, das nötige Grundlagenwissen bereits zu besitzen. Viele große Unternehmen erwarten von ihren Praktikanten und Angestellten, dass sie gute Vorträge erstellen, aber auch halten können. Aus diesem Grund kann es nicht schaden, schon frühzeitig an einer guten Präsentationsweise zu arbeiten und ein Auge auf die Details zu werfen. Denn genau auf die kommt es an.

Präsentationen zu bewerten ist nämlich leider wirklich einfach!

Wer sich eine Präsentation anschaut, merkt recht schnell, wenn sie nicht gut vorbereitet ist. Dafür braucht es nicht einmal inhaltliche Fehler. Ein unsicheres Auftreten und fehlender Blickkontakt kann schon den Gesamteindruck zerstören. Wenn die Aufmerksamkeit dann schleichend schwindet, ist die Präsentation gelaufen.

Ziel und Zielgruppe der Präsentation

Der Präsentator hat immer zwei Ziele:

• Sachliche Präsentationsziele:

  • Die anderen sollen verstehen, welchen Nutzen seine Idee für potenzielle Interessenten und für sie selbst hat.

  • Die Zuhörer sollen seine Idee akzeptieren.

  • Die Adressaten der Präsentation sollen sich für seine Idee entscheiden.

• Persönliche Präsentationsziele:

  • Der Präsentator will Anerkennung als Fachmann.

  • Der Präsentator will Bestätigung als Mensch.

Gerade die persönlichen Wirkungsmittel sind mitbestimmend für den Präsentationserfolg. Jeder, der eine Idee präsentiert, präsentiert auch sich selbst. Eine noch so gute Präsentationstechnik hilft nicht, wenn die Zuhörer unterschwellig spüren, dass man nicht hinter seiner Idee steht.

Für den Erfolg einer Präsentation ist unabdingbar, bereits im Vorfeld ein möglichst präzises Bild von der Zielgruppe zu erhalten. Ihre Zusammensetzung bestimmt die Auswahl von Methoden und Medien, sodass Lerninhalte und Vermittlung aufeinander abgestimmt werden können. Fachlich muss darauf geachtet werden, dass die Teilnehmer weder unter- noch überfordert werden. Eine heterogene Gruppe führt notwendig zu Schwierigkeiten, weil entweder einige nicht mehr teilnehmen oder andere nicht teilnehmen können. Danach kann dann über die Tiefe der Ausführungen entschieden werden.

Vielfach hat der Vortragende allerdings keinen oder nur sehr eingeschränkten Einfluss auf die Zusammensetzung der Zuhörer. Unternehmen entscheiden z. B., welche Mitarbeiter eine Fortbildung besuchen, in Lehrgängen entscheiden nur formale Voraussetzungen über die Teilnahmeberechtigung und Teilnehmer schätzen sich falsch ein.

Vorbereitung einer Präsentation

Der Ablauf und die Methoden einer Präsentation müssen sorgfältig geplant werden. Eine gründliche Planung schafft die notwendige Sicherheit und ermöglicht einen reibungslosen Ab­lauf, der nicht zu starr festgelegt sein darf, damit die notwendige Flexibilität gewährleistet werden kann.

Organisatorische Vorbereitung

Vor der Präsentation müssen die Rahmenbedingungen geprüft werden:

• Wo wird die Veranstaltung stattfinden? Ist der Raum groß genug? Wie sind Stühle und Tische gestellt?
• Sind die erforderlichen Medien vorhanden?
• Wie viele Personen werden erwartet?
• Wie lange soll die Präsentation dauern? Ist anschließend eine Diskussion vorgesehen?

Bei dieser Vorbereitung ist eine Checkliste hilfreich. Sie verdeutlicht, welche Vorbereitungsmaßnahmen noch getroffen werden müssen.

Inhaltliche Vorbereitung

Die inhaltliche Vorbereitung umfasst die detaillierte Planung unter Berücksichtigung der Zielgruppe und der organisatorischen Bedingungen:

• Was soll mit der Präsentation erreicht werden?
• Was interessiert die Zuhörer? Welche Erwartungen haben die Teilnehmer? Der Stoff wird gesammelt, ausgewählt und komprimiert.
• Wer sind die Teilnehmer? Welches Vorwissen und welche Funktionen haben sie?
• Welche Reihenfolge ist sinnvoll? Wie lauten die Kernbotschaften?
• Welcher Titel macht neugierig?

Methodische Vorbereitung

Die Methode einer Präsentation wird entscheidend von der Zielgruppe bestimmt:

• Welche Erfahrungen haben die Zuhörer mit dem vorgesehenen Thema?
• Ist die Zielgruppe homogen?
• Von welchen Erwartungen muss ausgegangen werden?
• Ist Konfliktpotenzial erkennbar?

Je mehr über die Zielgruppe bekannt ist, desto besser können ihre Bedürfnisse berücksichtigt werden.

Persönliche Vorbereitung

Die Präsentation wird nur bei einer souveränen Gestaltung erfolgreich sein. Alle Risiken sollen möglichst ausgeschlossen werden:

• Ist die Anreise geregelt? Müssen Übernachtungen vorgesehen werden?
• Ist ein schriftlicher Ablaufplan erforderlich?
• Sind zu jedem Gliederungspunkt angemessene Methoden gewählt?
• Muss noch Arbeitsmaterial (Handouts, Folien, Flipcharts) angefertigt werden?

Eine Checkliste gibt auch hier denjenigen Sicherheit, die bisher wenig Erfahrungen mit Präsentationen gesammelt haben.

Umsetzen der Präsentation

Unabhängig von der fachlichen Kompetenz und einer ausgefeilten Präsentation bestimmt die persönliche Erscheinung über den Erfolg wesentlich mit. Ein souveräner Auftritt erhöht die Akzeptanz und hat insgesamt einen positiven Einfluss.

Persönliches Auftreten

Die eigene Körpersprache lässt sich allerdings nur sehr schwer manipulieren und das Ergebnis wirkt dann oft unecht. Die Beachtung einiger weniger Grundregeln ist aber hilfreich:

• Durch einen ruhigen und sicheren Stand wird die Sicherheit erhöht. Der Vortrag wirkt ruhiger, Nervosität wird weniger erkennbar und der Vortrag erscheint kompetenter.
• Der Kontakt zum Publikum soll durch Stimme, Körpersprache und vor allem Blickkontakt gesichert werden. Auf Unruhe, Fragen, Zurufe u. Ä. muss reagiert werden.
• Die Sprache soll laut und deutlich, dabei dynamisch und nicht zu schnell sein.
  Texte dürfen nicht abgelesen werden, Stichwörter können auf einem Spickzettel oder auf Karteikarten notiert werden.
• Das gesprochene Wort soll durch Gesten unterstützt werden, sie dürfen aber nicht eingeübt wirken.
• Verschränkte Arme erscheinen als Barriere, das wirkt überheblich und arrogant. Auch Hände in den Hüften wirken aggressiv und provozieren unbewussten Widerstand.
• Eine scheinbar besonders lässige Haltung vermittelt den Eindruck von Distanz und mangelndem Engagement.

Medieneinsatz

Bei einer Präsentation verdeutlichen Grafiken, Bilder u. Ä. komplexe Zusammenhänge. Durch Medieneinsatz wird die Vortragsstruktur einfacher erkennbar, Inhalte werden besser behalten, weil mehrere Sinneskanäle angesprochen werden. Wichtige Präsentationsmedien sind Beamer, Overheadprojektor, Flipchart und Pinnwand.

Die Auswahl der geeigneten Medien ist abhängig von

• der Teilnehmerzahl,
• der Raumgröße,
• der vorhandenen Technik und
• dem didaktischen Konzept.

Flipchart

Ein Flipchart besteht aus einem Trägerelement, das gut sichtbar aufgestellt werden kann und auf dem ein großformatiger Papierblock befestigt ist. Auf einem Flipchart können Informationen festgehalten werden, die für längere Zeit sichtbar sein sollen. Das gilt z. B. für die Gliederung, aber auch für wichtige Schaubilder, Übersichten und Diagramme.

Eine Präsentation mit dem Flipchart wirkt vergleichsweise altmodisch und kann die Aufmerksamkeit der Teilnehmer nur für kurze Zeit binden.

Tageslichtprojektor

Mit einem Tageslichtprojektor (Overheadprojektor) können transparente Folien mit deckender Schrift und Grafik vergrößert auf eine Leinwand projiziert werden. Die Hervorhebung einzelner Elemente ist auf einfache Weise möglich, die Betrachter können die Informationen schnell und zweifelsfrei erkennen.

Die Erstellung der Folien muss allerdings sehr sorgfältig erfolgen. Für die Akzeptanz ist ihre leichte Lesbarkeit entscheidend. Ihre Gestaltung soll dazu beitragen, die Entwicklung des Themas zu unterstützen, Folien dürfen aber kein Selbstzweck sein.

Beamer

Ein Beamer wird meistens direkt an den Ausgang der Grafikkarte eines Computers angeschlossen. Dadurch kann ein vergrößertes Bild von Fotos, Videos oder Grafiken in fast beliebiger Größe und für viele sichtbar projiziert werden. In Kombination mit einem Laptop ergibt ein Beamer ein flexibles und mobiles System zur Visualisierung.

Der Vorteil gegenüber einem Overheadprojektor kann darin gesehen werden, dass Animationen und Fernbedienung möglich sind. In vielen Vortragsräumen ist ein Beamer fest installiert.

Präsentationen mit einem Beamer müssen aufwendig vorbereitet werden. Weil die festgelegte Reihenfolge der Charts nur schwer zu ändern ist, können sie zudem leicht aufgesetzt wirken.

Pinnwand

Eine Pinnwand besteht aus einem großen Träger, auf dem Stoff, Kork o. Ä. aufgezogen ist, damit z. B. Kärtchen, Fotos oder Zeitungsausschnitte angeheftet werden können. Sie wird ähnlich eingesetzt wie das Flipchart, allerdings lässt sich die Arbeitsfläche nicht so schnell und einfach austauschen. Dafür lässt sie sich vielfältiger nutzen, weil die angepinnten Materialien ausgetauscht und sortiert (geclustert) werden können.

Die Pinnwand eignet sich für die Arbeit in kleinen Gruppen.

Der Medieneinsatz kann je nach Art der Präsentation durch weitere Hilfsmittel unterstützt werden, z. B.:

• Zeigestock,
• Laserpointer,
• Overlays,
• Toneinspielungen,
• Videos.

Visualisierung

Ein Vortrag ohne visuelle Hilfsmittel ist vergleichsweise ineffektiv, weil Worte wesentlich schwerer zu merken sind als Bilder. Durch eine gute Visualisierung können Inhalte optisch betont und herausgestellt werden. Der gesprochene Vortrag soll dabei nicht ersetzt, sondern ergänzt werden. Dadurch wird

• die Aufmerksamkeit der Teilnehmer verstärkt,
• der „Rote Faden“ deutlicher,
• die Information leichter und schneller erfassbar gemacht,
• das Behalten unterstützt und
• die Prägnanz erhöht.

Im Prinzip sind der Kreativität bei der Visualisierung keine Grenzen gesetzt, die Grundregeln der visuellen Wahrnehmung und des Designs sollten aber beachtet werden, um eine optimale Darstellung zu erreichen.

Die Art der Visualisierung wird bei einer Präsentation immer vom Thema abhängen. Trotzdem gelten einige Grundregeln:

"Der rote Faden": Am Beginn einer Präsentation steht immer eine Gliederung des Vortrags und am Ende eine Zusammenfassung. Wenn vom Thema her möglich, endet die Präsentation mit einem Ausblick.
Besonders bei längeren Präsentationen sollte die Gliederungsübersicht an geeigneter Stelle wiederholt werden.
Die Gestaltung der Folien soll dazu beitragen, die Zuhörer bei der Entwicklung der Inhalte zu unterstützen, ihnen einen „Weg“ zu weisen. Alle Folien sollten das gleiche Grundlayout haben (Hoch- oder Querformat). Andernfalls entstehen Irritationen durch das veränderte Schema und die ständige Notwendigkeit, sich auf die andere Gestaltung einzustellen. Der Aufbau der Folien sollte einheitlich standardisiert sein.

Gestaltung der Folien: Bei der Gestaltung der Folien ist vor allem anderen darauf zu achten, dass sie eine unterstützende Funktion haben, sie dürfen nicht selbst Gegenstand der Präsentation werden. Der Vortragende muss im Mittelpunkt stehen. Folien sollten sich niemals vollständig selbst erklären, sie dürfen den Sprecher nicht entbehrlich machen. Gleichartige Elemente sollten auch gleich gestaltet sein.

Text, Bilder und Clips: Folien dürfen nicht überfrachtet wirken. Oft ist weniger mehr. Der Folieninhalt muss mit einem Blick erfasst werden können, aber die Folie muss nicht selbsterklärend sein. Sie sollte nicht mehr als 10 Zeilen umfassen, mit mehr Schrift wirkt sie unweigerlich überfrachtet und provoziert bei den Zuhörern Unmut und daraus folgend Widerstand. Folienränder werden meist weniger gut ausgeleuchtet, deshalb sollte ein Rand (ca. 2 cm) frei gelassen werden.

Farbliche Gestaltung: Farben sollten sparsam eingesetzt werden, sie übernehmen bei einer Präsentation unterschiedliche Funktionen:

• Sie schmücken. Die Zuhörer empfinden die Farben als positiv stimulierend, sie ziehen die Aufmerksamkeit auf sich. Farbige Dinge erscheinen interessanter und bleiben deshalb auch besser in Erinnerung.
• Sie ordnen. Wenn gleichartige Aussagen oder gleichartige Elemente regelmäßig in der gleichen Farbe erscheinen, übernehmen sie durch die Wiedererkennung eine Gliederungsfunktion.
• Sie setzen Akzente. Farbige Elemente heben sich ab, werden akzentuiert und die Aussage wird unterstützt.

Symbole: Grafische Symbole und Bilder lockern die Darstellung auf, gliedern und verdeutlichen. Deshalb ist es sinnvoll, umfassend solche Zeichen einzusetzen. Dabei gilt:

• Die Präsentation darf durch grafische Überfrachtung nicht unübersichtlich und verspielt wirken. Die zusätzliche Visualisierung muss sich dem Präsentationsziel unterordnen.
• Zeichen müssen „passen“. Ein beliebiges Zeichen ohne Bezug zum Inhalt lenkt nur ab, dann ist weniger mehr.
• Die Folien dürfen nicht überladen werden. Freiflächen auf den Folien sind für die Betrachter auch „Erholungsräume“.
• Die Zeichen müssen eindeutig und leicht verständlich sein. Wenn sie erklärt werden müssen, stören sie.

Moderation

Der Begriff der Moderation, der ursprünglich aus dem Lateinischen kommt, bezeichnet in der ursprünglichen Wortbedeutung eigentlich „mäßigen”, „steuern“ oder „lenken“.

Moderation ist ein Schlagwort, das heutzutage häufig verwendet wird, ohne dass wir es hinterfragen, beispielsweise bei Besprechungen oder Workshops.

Wenn wir über den Begriff nachdenken, fallen uns meist zuallererst Fernseh- und Radiomoderatoren ein. Diese stellen sich allerdings häufig selbst in den Vordergrund, anstatt sich auf die Steuerung einer Diskussion oder einer Besprechung zu beschränken.

Aber das ist es eigentlich, das heute unter Moderation verstanden wird – die Leitung beziehungsweise Führung einer Gruppe in Diskussionen, Meetings oder Workshops, wobei der Moderator selbst nicht aktiv Einfluss nimmt auf die Inhalte des Besprochenen oder auf das Verhalten der Gruppe. Anlässe gibt es dafür viele: Sie wollen als Vorgesetzter Strategien und Ziele festlegen? Als Vereinsvorstand in Ihrem Sportverein Ideen für die Zukunft entwickeln? In Ihrem Projektteam aktuelle Probleme lösen? Bei all diesen Fragen hilft Ihnen die Moderationsmethode, um strukturiert und effizient Ergebnisse zu erzielen.

Die Moderation dient der Themenbearbeitung und Problemlösung in Gruppen, um die angestrebten Ziele möglichst optimal erreichen zu können. Sie stellt die Balance her zwischen den Bedürfnissen der Teilnehmenden, den Gruppenbedürfnissen und den inhaltlichen Zielen und trägt dadurch entscheidend zur Arbeitsfähigkeit eines Teams bei.

Durch eine Moderation werden Besprechungen in Projektteams, Diskussionen, Workshops usw. strukturiert und visualisiert. Unter der Leitung eines Moderators, der selbst nur steuert und keinen inhaltlichen Einfluss nimmt, soll die Meinungs- und Willensbildung ermöglicht bzw. erleichtert werden.

Ein Moderator ist ein methodischer Helfer, der inhaltlich keinen Einfluss nimmt. Er ist kein Experte für Inhalte, sondern stellt Methoden und Techniken zur Verfügung, damit in Arbeitsgruppen effektiv und zielgerichtet gearbeitet werden kann.

Die Moderation folgt immer einem bestimmten „Fahrplan“, dem Moderationszyklus. Je nach Ziel- und Zusammensetzung der Gruppe können die einzelnen Moderationsabschnitte dabei unterschiedlich ablaufen, die Vorgehensweise ist aber immer dieselbe.

1. Einstieg: Eröffnung; Klärung des Ablaufs
2. Themen sammeln: Festlegung der Fragestellungen; Sammlung von Themen, Ideen und anderen Beiträgen
3. Thema auswählen: Festlegung der Reihenfolge der zu bearbeitenden Themen; Anlegen eines Themenspeichers
4. Thema bearbeiten: Inhaltliche Bearbeitung der ausgewählten Themen
5. Maßnahmen planen: Festlegung von konkreten Maßnahmen zur Umsetzung der Lösungsvorschläge.
6. Abschluss: Reflexion und Zusammenfassung

Arbeitsgruppen, Teams und Projektgruppen

Die effektive Zusammenarbeit mit externen Partnern hat sich zu einem wesentlichen Faktor für den Unternehmenserfolg entwickelt. Ihre Aufgabe besteht in der ausgewogenen Steuerung der angemessenen Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, Eigentümern, Presse, Meinungsbildnern u. a. in der Branche und am Standort. Diese wechselseitige Information und Kommunikation muss kontinuierlich gepflegt werden.

In der Praxis finden sich verschiedene Begriffe für die Zusammenarbeit von Mitarbeitern in gruppen:

• Arbeitsgruppen setzen sich aus mehreren Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen zusammen, die zeitlich befristet oder dauerhaft bestimmte Aufgaben erledigen.
• Teams sind teilautonome Arbeitsgruppen meistens in der Produktion, die dauerhaft zusammenarbeiten und sich gegenseitig ersetzen können.
• Projektgruppen existieren nur für die Dauer des Projekts und heben die fachliche Qualifikation der einzelnen Projektmitglieder hervor, die zur Erreichung eines fest definierten Projektziels erforderlich sind.

Folgende Merkmale kennzeichnen oder definieren ein Projekt:

• Vorgegebenes Ziel: Projekte haben ein vorgegebenes Ziel. Es liegt eine Problemstellung vor, die gelöst werden soll.
• Neuartigkeit: Projekte umfassen zumeist Aufgaben, die in dieser Form noch nicht durchgeführt wurden und sind daher neuartig.
• Einmaligkeit: Projekte werden in der Regel nur einmal durchgeführt, wie z.B. die Entwicklung eines Standbogens einer besonderen Falzung für eine Flyerserie oder die Einführung einer neuen Druckmaschine.
  Dazu im Gegensatz stehen Routineaufgaben, die in festgeschriebenen zeitlichen Abständen wiederholt stattfinden, wie zum Beispiel die Produktion weiterer Flyer aus der oben genannten Flyerserie.
• Komplexität: Projekte sind mehr oder weniger komplex, so dass einige Schritte im Projektverlauf häufig zu Beginn nicht gleich klar sind. Unter Berücksichtigung vorhandener Gegebenheiten müssen vor dem Projektstart eine Vielzahl von Teilaufgaben und Problemstellungen durchdacht und koordiniert werden.
• Zeitliche Begrenzung: Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben und haben einen festen Anfangs- und/oder Endzeitpunkt.
• Begrenzte Ressourcen: Projekte sind auf den Einsatz von Ressourcen angewiesen, die in der Regel nur in begrenztem Maße zur Verfügung stehen:
  
  • Projektmitarbeiter
  • finanzielle Ressourcen (Projektbudget)
  • technische Ressourcen (Maschinen und Materialien)
• Risiko/Unsicherheit: Je nach Komplexität eines Projektes sind verschiedene Aktivitäten nur schwer planbar, da sie z.B. von den Anfangsaufgaben in einem Projekt abhängig sind. Oder es ergeben sich während der Projektlaufzeit Änderungen, die ein Projekt zu einem risikoreichen und von Unsicherheit geprägten Vorhaben machen.

Die Bedeutung der Kommunikation mit externen Partnern erfordert eine angemessene Einbindung in die Aufbauorganisation und die Optimierung der internen Abläufe. Je nach Aufgabenstellung sind unterschiedliche Maßnahmen erforderlich, z. B.:

Investors Relations: Die Kontaktpflege zu Aktionären, Investoren, Analysten und der Fachöffentlichkeit soll das zunehmende Bedürfnis der aktuellen oder potenziellen Aktionäre nach Informationen erfüllen. Diese Aufgabe wird i. d. R. von der eigenen IR-Abteilung oder von einer spezialisierten Agentur übernommen.

Reklamationsmanagement: Der planvolle Umgang mit den Reklamationen von Kunden hat das Ziel, trotz negativer Erfahrungen die Kundenzufriedenheit zu erhalten. Voraussetzung sind eine offene Fehlerkultur und kundenorientierte Reaktionen.

Beschwerdemanagement: Das Beschwerdemanagement soll bei unzufriedenen Kunden die Zufriedenheit wiederherstellen. Es dient der Stabilisierung der Kundenbeziehungen und der Qualitätssicherung. Die für den dauerhaften Markterfolg notwendigen Bestandskunden sollen gehalten und gleichzeitig ein möglicher Imageschaden vermieden werden.

Lieferantenmanagement: Durch die systematische und umfassende Pflege der Lieferantenbeziehungen sollen niedrige Beschaffungskosten, hohe Beschaffungseffizienz und eine langfristige Liefersicherheit erreicht werden.

Mitarbeitermotivation

Um die externe Kommunikation effektiv gestalten zu können, müssen sich die betroffenen Mitarbeiter angemessen verhalten können. Wenn sie die Beziehungen zu Lieferanten, Kunden und anderen Stakeholdern im Interesse aller Beteiligten gestalten sollen, müssen ihnen dazu die notwendigen Entscheidungskompetenzen eingeräumt werden. Definierte Handlungsspielräume ermöglichen eine selbstständige Arbeit und die Übernahme von Verantwortung.

Die dadurch erlebte Wertschätzung steigert die Zufriedenheit, die Motivation und die Leistungsbereitschaft. Eingeschränkte Handlungsspielräume signalisieren dagegen nach außen eine begrenzte Zuständigkeit. Die intrinsische Motivation, die durch verantwortungsvolle Tätigkeiten, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und die Identifikation mit einem erstrebenswerten Ziel gefördert wird, nimmt dann ab.

Die Handlungsspielräume werden von der Unternehmenspolitik bestimmt und ergeben sich aus dem Leitbild. Sie sollen einerseits groß genug sein, um adäquat auf externe Anforderungen reagieren zu können, andererseits dürfen sie die Mitarbeiter nicht überfordern.

Das Betriebsklima trägt zur Motivation bei!

Faktoren zur Beeinflussung des Betriebsklimas sind:

• Arbeitsbelastung,
• Entlohnungsniveau und Verteilung der Löhne und Gehälter,
• Kollegen und Umgangston untereinander,
• Führungsstil und,
• organisatorische Regelungen.

Interkulturelle Anforderungen

Sichere und erfolgreiche Kommunikation findet nur statt, wenn beide Gesprächspartner das Mitgeteilte in gleicher Weise verstehen. Weil das aber immer auch vom sozialen und kulturellen Umfeld abhängt, ist bei Kontakten zu Partnern aus anderen Kulturkreisen Einfühlungsvermögen bei Äußerungen und Verhaltensweisen erforderlich. Unterschiedliche Ansichten von Personen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund müssen nachempfunden und eigene Werte und Normen relativiert werden. Toleranz ist dazu nicht ausreichend, es muss eine gemeinsame Perspektive angestrebt werden.

Bei kulturellen Differenzen ist nicht sichergestellt, dass der Informationsaustausch widerspruchsfrei ist. Die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen steigt, je größer die Unterschiede zwischen wahrgenommenem und erwartetem Verhalten sind. Entsprechend sinken Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft.

Die Kommunikationsformen sind bei interkulturellem Austausch von besonderer Bedeutung, weil sie in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedliche Auswirkungen haben. Bei Unkenntnis von divergierenden Bedeutungszuschreibungen und Interpretationen kann ein interkultureller Kommunikationsprozess nicht stattfinden. Durch Fehlinterpretationen entstehen Störungen und Missverständnisse.

Typische Verhaltensweisen und Normen werden als Stereotype bezeichnet. Sie ermöglichen, unbekannte Situationen schnell zu interpretieren, begrenzen aber auch die Wahrnehmung.

Sitten sind Verhaltensweisen, die in einem Kulturkreis gesellschaftlich gefordert und erwartet werden. Gebräuche sind dagegen Gewohnheiten von Einzelnen oder sozialen Gruppen.

• Gestik: Bestimmte Bewegungen können unterschiedliche Bedeutungen haben. Zustimmung wird z. B. meistens durch Kopfnicken ausgedrückt, in manchen Kulturen aber auch durch Kopfschütteln.
• Abstand: Dieselbe körperliche Nähe wird in einigen Kulturkreisen als Distanzierung, in anderen als aufdringlich empfunden.
• Augenkontakt: In vielen Kulturen ist es selbstverständlich, dem Partner in die Augen zu sehen, in manchen Ländern gilt das als dreist.
• Berührung: Umarmungen und andere Bekundungen von Zuneigung gelten in manchen Ländern als unschicklich und bringen Außenstehende in Verlegenheit.
• Alkohol: Während in manchen Kulturen der Genuss von alkoholischen Getränken ein Zeichen von Gastfreundschaft ist, muss er in anderen – zumindest in der Öffentlichkeit – vermieden werden.
• Kleidung: Besonders von Frauen wird in einigen Kulturkreisen Zurückhaltung erwartet.

Der Moderator - Aufgaben, Fallstricke und Phasen einer Moderation

Die Rolle des Moderators liegt darin, die Prozesse und die Gruppe zu steuern, sich aber beim Einbringen der Inhalte zurückzuhalten. Der Moderator selbst liefert keine inhaltlichen Inputs. Das heißt, während die Inhalte von der Gruppe eingebracht werden, ist der Moderator für die Struktur der Sitzung sowie für die Dokumentation der erarbeiteten Inhalte verantwortlich. Er hält sich zurück, macht nur methodische Vorschläge und nimmt eine neutrale oder allparteiliche Rolle ein.

Die Rolle des Moderators kann zunächst einmal mit der eines Organisators verglichen werden. Er klärt das Ziel der Moderation, er bereitet die Dramaturgie vor und er sorgt dafür, dass das notwendige Moderationsmaterial vorhanden und entsprechend vorbereitet ist.

Danach kann man die Rolle des Moderators mit der eines Regisseurs vergleichen, er übernimmt die Führung der Gruppe. Er erfüllt diese Funktion jedoch nicht aus einem Selbstzweck heraus, sondern nur zum Erreichen des Auftrages. Durch das Arbeiten mit den richtigen Fragen hilft er der Gruppe, zu vernünftigen Ergebnissen zu kommen, durch Zusammenfassen und inhaltliche Pointierung bringt er sogar verschwommene Inhalte in eine klare und verwendbare Form. Er aktiviert und motiviert alle Teilnehmer, auch die schüchternen und zurückhaltenden zur Teilnahme und fördert den Gedankenaustausch. Er achtet auf die Einhaltung der Spielregeln der Moderation. Und er achtet auf die Zeit, auch auf die einzelnen Redezeiten, und begrenzt Wortbeiträge.

Am Ende der Moderation stellt der Moderator kurz, maximal 5-8 Minuten, den Gesamtverlauf der Moderation den Teilnehmern und Teilnehmerinnen gegenüber dar.

Aufgaben des Moderators

Für die Vorbereitung seiner Aufgaben und das Verhalten des Moderators bedeutet dies Folgendes:

• Vorbereitung der organisatorischen Maßnahmen
• Auftragsklärung mit dem Auftraggeber inkl. Zielsetzung
• fachliche Grundkenntnisse über das zu behandelnde Thema
• Auswahl der Teilnehmer zusammen mit dem Veranstalter
• Organisatione des Raumes und des Materials
• Inhaltliche Vorbereitung und Auswahl der passenden Moderationstechniken
• persönlich neutrales Verhalten gegenüber den Teilnehmern
• Kontrolle über die Zeit und den Ablauf
• Sicherstellung der Dokumentation
• Abfangen von Streitigkeiten und Kontroversen mit persönlichem Charakter

Fallstricke für einen Moderator

Der Moderator verfolgt eigene Interessen

Ist der Moderator Projektleiter, Vorgesetzter oder jemand, der eine bereits getroffene Entscheidung verkaufen will, dann muss er die eigenen Interessen in den Vordergrund stellen. Dies ist solange in Ordnung, wie er seine Parteilichkeit den Teilnehmern gegenüber explizit macht. Merkt der Moderator, dass er im Laufe der Moderation in einen Interessens- und Rollenkonflikt kommt, beispielsweise, dass er die Festlegungen zum Projektmanagement für nicht sinnvoll hält, dann kann er im Raum seine Position wechseln und ankündigen, dass er jetzt von der Moderatorenrolle in die Fachrolle überwechselt.

Der Moderator steuert den Willensbildungsprozess in eine vorher vorgegebene Richtung

Die Moderation kann eine Auftragsmoderation sein. Der Auftraggeber möchte den neutralen Moderator dazu nutzen, eine bereits getroffene Entscheidung zu verkaufen. Auch hier muss er diesen Interessenkonflikt deutlich machen oder die Moderation ablehnen.

Der Moderator liegt im persönlichen ungeklärten Clinch mit mindestens einem Teilnehmer

Der Moderator hat schon eine Vorgeschichte mit einem Teilnehmer. Er trägt den Konflikt aus seiner starken, formell unabhängigen Moderatorenrolle, vor der Gruppe aus. Oder ein Teilnehmer verhält sich störend. Der Moderator trägt dieses Verhalten als persönlichen Konflikt aus. Hat der Moderator ein Störgefühl, so ist es seine Aufgabe, zunächst seinen Anteil daran zu reflektieren: Ist der Teilnehmer Projektionsfläche für einen anderen unbearbeiteten Konflikt (der Teilnehmer erinnert mich an ‚Onkel Ernst‘, der auch immer mit seinen Erfolgen geprahlt hat) oder möchte der Teilnehmer durch sein Verhalten eine bestimmte Botschaft senden (Mir passt hier was nicht / ich werde nicht gesehen / die geplante Veränderung bedroht mich / und deshalb störe ich / gehe ich in den Widerstand). Oder der Teilnehmer möchte einen vorherigen Konflikt vor versammelter Mannschaft klären und hofft auf Unterstützer aus dem Kollegenkreis. Dies zu erkennen, ist Aufgabe des Moderators und sollte dann auf außerhalb der Veranstaltung verlegt werden.

Der Moderator vernachlässigt schweigsame Teilnehmer (die möglicherweise Entscheider sind)

Der Moderator muss darauf achten, dass alle Teilnehmer einbezogen und berücksichtigt werden. Gerade stille Teilnehmer müssen ermutigt werden, sich einzubringen. Sie sind oft diejenigen, die im Anschluss die Ergebnisse in Frage stellen.

Der Moderator gibt die Leitung aus der Hand

Zu Beginn jeder Moderation müssen die Rollen der Teilnehmer geklärt sein, auch wer die Moderation übernimmt. Es kommt vor, dass fachliche versierte Teilnehmer oder Führungskräfte aus ihrer Fach- oder Entscheidungskompetenz einen Führungsanspruch für das Meeting ableiten.

Dieses Problem kann auf der formalen-kognitiven Ebene gelöst werden: Wir haben zu Beginn vereinbart, dass ich das Meeting leite. Bitte akzeptieren Sie das
Als systemische Intervention: Stellen Sie sich vor, Sie übernehmen als Vorgesetzter die Moderation. Was glauben Sie, wie offen die anderen Teilnehmer, die z.T. auch Ihre Mitarbeiter sind, noch sein können?
Durch Verhalten: Sie übernehmen einfach wieder die Leitung.

Der Moderator verletzt die Regeln des Anstands (ausreden lassen, zusammenfassen, Wert schätzen, höflich sein)

Der Moderator sollte diese Regeln penibel beachten und besonders zu Beginn der Veranstaltung eine gute Beziehungsebene aufbauen, nicht mit der Tür ins Haus fallen, um keine Zeit zu verlieren.

Der Moderator bleibt unklar (z.B. toleriert Regelverletzungen)

Der Moderator sollte nur Regeln aufstellen, die er auch selbst einhalten kann. Zur allgemeinen Hilfestellung kann er diese am Flipchart visualisieren, sodass sie für das gesamte Meeting präsent sind. So kann er bei Regelverstößen darauf verweisen. Unklarheiten müssen aufgeklärt werden: Der Moderator muss dafür sorgen, dass jeder unter einem Begriff dasselbe versteht. Dies können technische oder auch allgemeinsprachliche Begriffe sein.

Der Moderator muss ein konsistentes Verhalten zeigen. Wenn er Regeln einführt, müssen sich alle daranhalten, egal welche hierarchische Position jemand hat. Wenn er sich selbst auf Neutralität verpflichtet hat, ist es seine Aufgabe, diese auch einzuhalten, auch wenn er fachlich eine Meinung hat. Wenn er fachliche Expertise einbringen will, kann er sich in die Runde setzen. Über den Positionswechsel macht er deutlich, dass er seine Moderatorenrolle verlassen hat.

Der Moderator ist sich nicht sicher im Umgang mit der Moderationsmethode

Um eine wirklich erfolgreiche und ergebnisorientierte Moderation zu garantieren, sollte ein Mindestmaß an Wissen über die Moderationsmethode und -techniken vorhanden sein. Spontan in einer kniffligen Situation die Moderation zu übernehmen, ist häufig mit Widerständen und mangelnder Ergebnisorientierung verbunden. Daher solte der Moderator sich schon im Vorfeld genaue Gedanken dazu machen, welche Moderationstechnik er/sie an welcher Stelle anwenden möchte.

Phasen einer Moderation

Der Moderationsablauf besteht aus folgenden Phasen:

1. Warm-up/Check In: Ankommen, Begrüßung der Teilnehmer, konstruktive Atmosphäre schaffen
2. Transparenzphase: Orientierung geben, Verbindlichkeit herstellen
3. Hinführung zum Thema: Ersten Input geben, Informationen bereitstellten
4. Vertiefte Bearbeitung des Themas: Konkretes Arbeiten am Thema, gemeinsames Brainstorming
5. Ergebnissicherung: Ergebnis zusammenfassen, die nächsten Schritte planen, To-dos festlegen
6. Reflexion: Ergebnisse dokumentieren, Ausblick vornehmen, konstruktive Kritik formulieren

Steuern von Arbeits- und Projektgruppen

Die Phasen der Gruppenentwicklung wurden erstmals von dem Psychologen Bruce Tuckman in seinem Aufsatz von 1965 mit dem Titel „Developmental sequence in small groups“ beschrieben. In diesem Werk wird erklärt, wie die Mitglieder eines Teams sich zunächst als Fremde begegnen und dann fünf verschiedene Phasen durchlaufen, bevor sie zu einem gut funktionierenden Team zusammenwachsen.

Diese Abhandlung bildete die Grundlage für die Theorie der Gruppenentwicklungsphasen. Tuckmans Erkenntnisse zeigen Führungskräften, wie sich die Teamdynamik im Verlauf eines Projekts verändert. Mit dem Wissen um die fünf Phasen der Gruppenentwicklung können Sie Ihr Team besser dabei unterstützen, sich gegenseitig kennenzulernen, um schnell eine effektive Teamarbeit zu ermöglichen.

Fünf Phasen der Gruppenentwicklung

Die fünf Phasen der Gruppenentwicklung bestehen nach dem Modell von Bruce Tuckman aus Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning (zu Deutsch: Kontakt, Konflikt, Kontrakt, Kooperation und Auflösungsphase).

1. Phase: Forming
2. Phase: Storming
3. Phase: Norming
4. Phase: Performing
5. Phase: Adjourning

Forming:

In der ersten Phase der Gruppenentwicklung geht es darum, sich zu formieren, denn die Mitglieder der Gruppe müssen sich erst einmal kennenlernen. Die Phase ist durch Unsicherheit und geringe Produktivität gekennzeichnet, denn die einzelnen Mitglieder hatten bisher noch keinen Kontakt und wissen nicht, wie sie selbst von anderen gesehen werden und haben noch keine Vorstellung davon, welche Rolle jeder Einzelne im Team spielen wird.

Storming:

Die nächste Phase der Gruppenentwicklung ist die Streit- und Konfliktphase. Wenn die Teammitglieder beginnen, sich gemeinsam für das Projekt und die Aufgaben zu engagieren, kommt es häufig zu Diskussionen, in denen Interessensgegensätze und Meinungsverschiedenheiten über die Vorgehensweise entstehen. Da bisher noch nicht klar ist, welche Rolle jeder Einzelne im Team übernimmt, sind die Beziehungen oft konfliktbeladen, denn jeder kämpft darum, die für ihn richtige Rolle zu finden.

Wenn es Ihnen gelingt, im Team schon früh ein Gefühl der Gruppenzugehörigkeit zu etablieren, kann diese kritische Phase entschärft oder sogar verhindert werden. Das bedeutet aber nicht unbedingt, dass es zu keinerlei Konflikten kommen wird. Ganz im Gegenteil: Meinungsverschiedenheiten gehören zu einer effektiven Zusammenarbeit im Team dazu. Aber wenn die Konflikte auftreten, ist es wichtig, sie rechtzeitig und gezielt zu lösen, anstatt ihnen aus dem Weg zu gehen. Und wenn die Teammitglieder bereits über die nötigen Fähigkeiten zum Teamwork verfügen, lassen sich solche Konflikte viel leichter und schneller lösen.

Norming:

Dies ist die Phase, in der sich die Dinge allmählich einpendeln und das Team seinen Rhythmus findet. Da die Mitglieder sich immer zugehöriger zum Team fühlen, fällt es ihnen leichter, um Unterstützung zu bitten oder konstruktives Feedback anzunehmen. Die Leistungsfähigkeit des Teams nimmt in dieser Phase zu, da sich inzwischen jeder an die Rollenverteilung und die individuellen Arbeitsweisen der Teammitglieder gewöhnt hat.

Performing:

In diesem Stadium ist ein echter Zusammenhalt Ihres Teams erreicht und die Teammitglieder können ihr Potenzial voll ausschöpfen. Die Arbeitsabläufe sind eingespielt und die Teammitglieder werden davon motiviert, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Dies ist die beste Phase der Gruppenentwicklung, die Sie als Teamleitung so schnell wie möglich erreichen sollten. Wir gehen später in diesem Artikel erneut darauf ein, wie Sie Ihr Team an diesen Punkt bringen können.

Adjourning:

Die fünfte Phase der Teamentwicklung, die auch als Trauerphase bezeichnet wird, ist die letzte Phase, die ein Team durchläuft. Nach Abschluss eines Projekts oder wenn ein Team aufgelöst wird, werden die Teammitglieder, die zusammengearbeitet haben, eine gewisse Trauerphase durchlaufen. Den Gruppenmitgliedern fällt es möglicherweise schwer, mit anderen Gruppen zusammenzuarbeiten, da sie in ihrem vorherigen Team eine starke Gruppendynamik erlebt haben.

Außerdem bietet diese Zeit die Chance, all das zu feiern, was die Teams gemeinsam erreicht haben. Nehmen Sie sich die Zeit, über die Erfolge nachzudenken und Ihr Team daran zu erinnern, warum es das tut, was es tut. Darüber hinaus ist dies eine gute Gelegenheit, die Talente der einzelnen Teammitglieder anzuerkennen und zu loben.

Ziele, Aufgaben und Rollen des Teams

Unabhängig davon, ob Sie ein neues Team zusammenstellen oder mit verschiedenen Abteilungen an einem bestimmten Projekt zusammenarbeiten, sollten Sie sich frühzeitig über die Zielsetzungen Ihres Teams im Klaren sein. Nur wenn Sie früh genug – am besten sogar noch vor der Zusammenarbeit – die Zielvorgaben klar definieren, können alle Beteiligten an einem Strang ziehen und auf dasselbe Ziel hinarbeiten.

Je nach Team benötigen Sie:

• Eine allgemeine Zielvorgabe. Die Zielsetzung eines Content-Teams könnte zum Beispiel lauten: „Inhalte erstellen, die unser Zielpublikum ansprechen und informieren“.  
• Ein Projektziel. Bei kleineren, bereichsübergreifenden Teams dient das wichtigste Projektziel gleichzeitig als die allgemeine Zielvorgabe des Teams. Ein abteilungsübergreifendes Team aus den Abteilungen Web-Entwicklung und Marketing könnte zum Beispiel das Projektziel haben, die Ladezeit einer Webseite auf 1,5 Sekunden zu reduzieren. 
• Teamrollen. In einem bereichsübergreifenden Team haben die Mitarbeiter eines Teams beispielsweise die Aufgabe, ihrem Team zu berichten, woran sie gerade arbeiten. Eine andere Person könnte für die Verwaltung von Statusaktualisierungen zuständig sein. 

Neben den Zielvorgaben für das Team oder Projekt ist es auch wichtig, die Rollen der einzelnen Teammitglieder festzulegen. Achten Sie bei der Vergrößerung des Teams darauf, welche weiteren Qualitäten und Fähigkeiten Sie für die Durchführung des Projekts benötigen. Sobald sich die Rollen verfestigt haben, empfiehlt es sich, diese Zuständigkeiten klar und deutlich zu kommunizieren, damit jeder weiß, wer was bis wann zu tun hat. Falls noch nicht geschehen, erwägen Sie dafür die Erstellung einer RACI-Matrix, damit jedes Teammitglied bei jeder Aufgabe weiß, wer dafür verantwortlich, rechenschaftspflichtig, beteiligt und informiert ist.

Dazu ausgewählte Beispiele:

• Der „Star“ ist meist der informelle Führer der Gruppe und hat einen hohen Anteil an der Gruppenleistung.

  → fördernder Führungsstil, Anerkennung, tragende Rolle des Gruppen-„Stars“ nutzen und einbinden in die eigene Führungsarbeit, Vorbildfunktion des Vorgesetzten ist wichtig.

• Der „Freche“: Es handelt sich hier meist um extrovertierte Menschen mit Verhaltenstendenzen wie Provozieren, Aufwiegeln, „Quertreiben“, unangemessenen Herrschaftsansprüchen (Besserwisser, Angeber, Wichtigtuer usw.).

  → sorgfältig beobachten, Grenzen setzen, mitunter auch Strenge und vor allem Konsequenz zeigen; Humor und Geduld nicht verlieren.

• Der „Intrigant“:

  → negatives Verhalten offen im Dialog ansprechen, bremsen und unterbinden, auch Sanktionen „androhen“.

• Der „Problembeladene“:

  → ermutigen, unterstützen, Hilfe zur Selbsthilfe leisten, (auch kleine) Erfolge ermöglichen, Verständnis zeigen („Mitfühlen aber nicht mitleiden“)

• Der „Drückeberger“:

  → fordern, anspornen und Erfolg „erleben“ lassen, zu viel Milde wird meist ausgenutzt.

• Der „Neuling“:

  → Maßnahmen zur Integration, schrittweise einarbeiten, Orientierung geben durch klares Führungsverhalten, in der Anfangsphase mehr Aufmerksamkeit widmen und betreuen.

• Der „Außenseiter“:

  → versuchen, den Außenseiter mit Augenmaß und viel Geduld zu integrieren, es gibt keine Patentrezepte, mitunter ist das vorsichtige Aufspüren der Ursachen hilfreich.

Kommunikationswege klar definieren

Erstellen Sie bereits im Vorfeld der Teambildung einen detaillierten und verständlichen Kommunikationsplan für das Team. Ein Kommunikationsplan bietet einen Überblick darüber, auf welche Weise wichtige Informationen an beteiligte Personen kommuniziert werden sollen. Wenn die verschiedenen Kommunikationswege klar sind, können alle ihre Arbeit zielorientiert erledigen, ihre jeweiligen Rollen verinnerlichen und erfahren, wo sie die für ihre Arbeit benötigten Informationen finden. Der Kommunikationsplan kann Ihnen dabei helfen, alle diese Punkte so zu gestalten, dass sie von Ihrem Team problemlos verstanden werden.

Im Falle eines Konflikts wird Ihr Team dann auch wissen, welche Schritte es unternehmen muss, um den Konflikt zu lösen. Fundierte Kommunikationsfähigkeiten stellen das Rückgrat der Konfliktlösung dar und ein klarer Kommunikationsplan sorgt dafür, dass alle im Team wissen, wie sie ihre Probleme mit dem Rest des Teams auf konstruktive Weise besprechen können.

Nutzen der Stärken und Schwächen

Die Rollenverteilung bestimmt maßgeblich die Leistungsfähigkeit Ihres Teams. Dabei kann es sich bei jeder Rolle entweder um die offizielle Stellenbezeichnungen handeln, für die jemand eingestellt wurde, oder auch um die natürliche Funktion, die jemand innerhalb der Gruppendynamik einnimmt.

Um Aufgaben und Rollen optimal zu verteilen, sollten Sie als Teamleitung sich die Stärken der einzelnen Teammitglieder zunutze machen. Manche Menschen besitzen von Natur aus Führungsqualitäten, während andere sich bei Führungsaufgaben vielleicht zurückhalten, aber dafür hervorragende strategische und planerische Fähigkeiten besitzen. Wenn alle Mitglieder des Teams ihre individuellen Stärken miteinander kombinieren, entsteht ein besserer Zusammenhalt im Team, da jeder eine feste Rolle einnimmt. Sollten Sie feststellen, dass sich einige Teammitglieder nicht beteiligen, empfiehlt es sich, sie nach ihren Gedanken und Ideen zu fragen.

Konflikte

Zwar ist die Versuchung manchmal groß, Konflikten aus dem Weg zu gehen, jedoch ist diese Taktik nicht gerade förderlich für die Teambildung. Werden solche Konflikte stattdessen gemeinsam im Team behandelt, wächst das gegenseitige Vertrauen, denn die Mitarbeiter können sich trotz aller Differenzen aufeinander verlassen und ihre Arbeit gemeinsam erledigen.  

Die sachliche und faire Auflösung eines Konflikts trägt dazu bei, einen ehrlichen Arbeitsplatz ohne Vorurteile zu schaffen. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, die Standards dafür festzulegen, wie Ihr Team zusammenarbeitet und wie Konflikte gelöst werden. Dies lässt sich am besten in regelmäßigen Einzelgesprächen durch offenes Feedback und sachliche Verbesserungsvorschläge für die Teammitglieder erreichen. Bei größeren Konflikten empfiehlt es sich, nur wenige Personen einzubeziehen, um Klatsch und Tratsch im restlichen Team zu vermeiden.

Projektabschluss

Hurra! Geschafft! Endlich ist das Projekt – nach einigen nervenaufreibenden Wochen – erfolgreich beendet worden. Alle Projektbeteiligten sehnen sich jetzt nach ein paar “entspannten” Tagen oder wenden sich neuen Aufgaben zu. Doch zu einem erfolgreich abgeschlossenen Projekt gehört auch ein angemessener Abschluss – dieser sollte keinesfalls vernachlässigt werden.

Warum der Projektabschluss so wichtig ist?

Ein sauberer Abschluss ist wichtig, damit Projekte nicht einfach im Sand verlaufen. Vor allem im Hinblick auf Folgeprojekte ist er ein entscheidender Faktor: Er bietet die abschließende Gelegenheit, um das Projekt zu reflektieren und alle relevanten Erfahrungswerte sowie Optimierungspotentiale für die Zukunft festzuhalten. In der Praxis jedoch wird diese Projektphase häufig unterschätzt – ja sogar ignoriert.

Außerdem sorgt ein professioneller Abschluss für eine positive Erinnerung an das vergangene Projekt, wodurch der Projekterfolg nachhaltig gesteigert wird und die Motivation für zukünftige Projekte wächst. Wir zeigen, wie Sie ein Projekt richtig abschließen, um auch perspektivisch davon zu profitieren und welche Punkte auf der Checkliste für einen erfolgreichen Projektabschluss nicht fehlen dürfen.

1. Projektabschluss Definition
2. Formaler Projektabschluss
3. Inhaltlicher Projektabschluss
4. Sozialer Projektabschluss
5. Fazit: Mehrwert aus einem erfolgreichen Projekt schaffen

Projektabschluss Definition

Der Projektabschluss stellt die letzte Phase im Projektmanagement dar. Das fertige Produkt wird übergeben, Erfahrungen in der Projekt-Retrospektive ausgetauscht und gesichert, die Projektdokumentation wird finalisiert bzw. archiviert und schließlich das Projekt aufgelöst.

In einer Projektabschlussbesprechung einem sogenannten Touchdown reflektiert das Team den Projektverlauf, diskutiert und dokumentiert Erfahrungen, Erkenntnisse und Verbesserungsvorschläge.

Im Rahmen einer Nachkalkulation wird die Planung den tatsächlichen Aufwänden, Terminen und Kosten gegenübergestellt. Die Projektorganisation wird aufgelöst.

Formaler Projektabschluss

Projektdokumentation abschließen: Die Projektdokumentation dient dazu, einzelne Projektschritte im Nachgang besser nachvollziehen zu können. Zusammenhänge, Ergebnisse und Know-how werden gesichert, um entscheidende Prozesse und bedeutende Lösungswege nicht zu verlieren und zukünftig Fehler zu vermeiden.

Der erste Schritt des formalen Projektabschlusses ist es, die Projektdokumentation (inkl. aller relevanter Unterlagen) abzuschließen und letztendlich zu archivieren. Ordentlich archiviert – entweder sortiert in Ordnern oder “automatisch” erstellt und digital verfügbar durch eine Projektmanagement-Software wie factro – ist sie für Folgeprojekte oder projektfremde Mitarbeiter leicht auffindbar.

Projektabschlussbericht erstellen: Das Herzstück des Projektabschlusses ist der Projektabschlussbericht. Er liefert alle Ist-Zustände des beendeten Projekts und ist das Gegenstück zum Projektauftrag. Laut DIN 69901 schafft der Bericht eine „zusammenfassende, abschließende Darstellung von Aufgaben und erzielten Ergebnissen, von Zeit-, Kosten- und Personalaufwand sowie gegebenenfalls von Hinweisen auf mögliche Anschlussprojekte.“

Der Projektabschlussbericht läutet den offiziellen Abschluss des Projekts ein und wird in einem anschließenden Projektabschluss-Meeting präsentiert.

Inhaltliche Aspekte im Abschlussbericht:

• Gesetzte und erreichte Projektziele
• Projektkosten und Aufwände
• SOLL/IST-Vergleich: zeitlicher Aufwand und genutzte Ressourcen
• Resultierende Folgeaktivitäten für kommende Projekte
• Erfahrungen für zukünftige Projekte und Lessons Learned
• Ganzheitliche Beurteilung der Ergebnisse und des Projektablaufs, sowie Störfaktoren intern und extern
• Bewertung der Zusammenarbeit im Team

Abschlusspräsentation als internes Marketinginstrument: Die abschließende Projektpräsentation stellt eine Art Marketing im eigenen Unternehmen dar, um auch unbeteiligte Personen über die Projektergebnisse zu informieren. Auch bei der Abschlusspräsentation ist eine ausreichende Vorbereitung wichtig, damit der Erfolg des Projektabschlusses – auch für Außenstehende – deutlich wird.

Der Projektleiter und alle Beteiligten sollten gut präpariert sein, um gerade kritischen Fragen sicher entgegenzutreten. In diesem Zusammenhang ist es zielführend, transparent klarzustellen, inwieweit die Ergebnisse den Erwartungen entsprochen haben.

Auflösung der Projektgruppe: Zudem ist die Auflösung der Projektgruppe ein wichtiger Aspekt im Abschluss. Mitarbeiter werden vom Projekt entbunden und können wieder “frei” in anderen Projekten fungieren.

Inhaltlicher Projektabschluss

Um zum inhaltlichen Projektabschluss zu kommen, sollten alle offenen Aufgaben und Termine – egal wie unbedeutend sie scheinen – abgeschlossen sein oder zurück an den Auftraggeber gehen. Anschließend können Erfahrungen aus dem abgeschlossenen Projekt gezogen werden.

Lessons Learned – Erfahrungswerte aufbereiten: Durch die Projektdokumentation, Projektumfeldanalyse und den anschließenden Projektabschlussbericht werden Erfahrungen – im Sinne des Wissensmanagements – festgehalten. Es entstehen sogenannte Lessons Learned: Das sind gewonnene Erkenntnisse, neues Wissen bzw. Erfahrungswerte, die durch das Projekt gesammelt werden konnten.

Das Ziel von Lessons Learned ist Wissen aufzubauen, auf das immer zurückgegriffen werden kann. Dazu gehören diese 3 wesentlichen Schritte:

• Erfahrungswerte erkennen und sammeln
• Dokumentieren von positiven und negativen Erfahrungen
• Besprechung und Reflektion im Team

Sozialer Projektabschluss

Nach einer anstrengenden Projektzeit, mit vielen Stunden konzentrierter Arbeit, freuen sich alle Beteiligten über einen erfolgreichen Abschluss. Die angemessene Anerkennung kann durch ein gemeinsames Abschluss-Event zum Ausdruck gebracht werden.

Abschluss-Event organisieren: In welchem Rahmen das Event ausfällt, ist abhängig von der Größe und Projektdauer. Für kurze Projekte ist ein Abschluss im Projektteam “mit Kaffee und Kuchen” völlig ausreichend. Für sehr große Projekte ist eine richtige Projektabschlussfeier inklusive Projektabschluss Präsentation angemessen.

Zu entscheiden ist, wer teilnimmt: Genügen alle Beteiligten des Projekts und der Auftraggeber oder lädt man externe Kräfte und Stakeholder auch noch mit ein. Schon beim Projektstart ist auf genug Budget für das entsprechende Ereignis zu achten.

Projekt auch emotional beenden: Auch emotionale Aspekte dürfen beim Projektabschluss nicht vernachlässigt werden. Mit dem Abschluss endet auch der engere Kontakt zwischen Abteilungen und Externen. Durch die wochenlange Zusammenarbeit sind enge Bindungen zwischen den Kollegen entstanden oder sogarFreundschaften geknüpft worden. Beim gemeinsamen Abschlussmeeting wird noch einmal der Austausch untereinander ermöglicht.

Ein symbolischer Akt für die Übergabe eines Projekts kann eine klassische Schlüsselübergabe oder eine geplante Abschlusspräsentation mit der Vorstellung des fertigen Produkts auf der Feier selbst sein. Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt.

An Wertschätzung der Projektmitglieder denken: Sparen Sie nicht mit Lob bei Ihren Teammitgliedern. Projektleiter und Auftraggeber sollten sich für die geleistete Arbeit und den Einsatz beim gesamten Team bedanken. Gerade die Bedeutung und der Erfolg des Projekts sollten zum Ausdruck gebracht werden, um positive Erinnerungen zu schaffen.

Fazit: Mehrwert aus erfolgreichen Projekten schaffen

Auf der Checkliste zum Abschluss eines Projekts sollten daher drei zentrale Komponenten stehen: formal, inhaltlich und sozial. Um einen erfolgreichen Projektabschluss zu garantieren, sollten diese drei Bereiche immer abgeschlossen werden.

Deshalb gehört der richtige Abschluss unbedingt von Anfang an in die Projektplanung. Indem Erfahrungswerte dokumentiert, Potentiale analysiert und zukünftig neue Arbeitsprozesse etabliert werden, entsteht ein erheblicher Nutzen im Projektmanagement.